生产成本控制讲座

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2012-07-26,陈良杰来自,中国最大的资料库下载,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2012-07-26,陈良杰来自,中国最大的资料库下载,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2012-07-26,陈良杰来自,中国最大的资料库下载,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2012-07-26,陈良杰来自,中国最大的资料库下载,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2012-07-26,陈良杰来自,中国最大的资料库下载,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2012-07-26,陈良杰来自,中国最大的资料库下载,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2012-07-26,陈良杰来自,中国最大的资料库下载,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2012-07-26,陈良杰来自,中国最大的资料库下载,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2012-07-26,陈良杰来自,中国最大的资料库下载,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2012-07-26,陈良杰来自,中国最大的资料库下载,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2012-07-26,陈良杰来自,中国最大的资料库下载,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2012-07-26,陈良杰来自,中国最大的资料库下载,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2012-07-26,陈良杰来自,中国最大的资料库下载,*,生产成本控制讲座,主讲：刘贤才,2012-07-26,1,不能做到成本较低，企业就没有竟争力。,为什么可以天天低价？,“销售的商品总是最低的价格”造就了一个强大的沃尔玛，在其背后是一套近乎“苛刻”和“不近人理”的成本管理方法,.,2012-07-26,2,成功的企业都有各自成功的秘诀,失败的企业各有不同失败的原因,但有一点是相同的：,成本管理,成本，成本，成功之本，,同时也是失败之源,2012-07-26,3,企业生产经营之目的,为股东创造利润,为顾客提供需要,为社会积累财富,为员工增加收入,2012-07-26,4,怎样创造利润,扩大生产规模：高投资带来高风险,提高产品价格：降低产品竞争力,降低员工工资：员工队伍不稳定,降低生产成本：少量投入，丰厚回报,2012-07-26,5,什么是成本？,什么是生产成本？,在哪里控制成本？,用什么方法去控制成本？,关于成本的几个概念,2012-07-26,6,直接材料费,直接人工费,直接制造费,间接材料费,间接人工费,间接制造费,直接,成本,管理费,销售费,总,成,本,利润税金,生,产,成,本,直接材料直接人工直接制造费（动力）,间接材料费间接人工费间接制造费,售,价,直接成本,生产成本,管理费用销售费用,总成本,利润,+,税金,售价,成本的概念,2012-07-26,7,过程,区分,开发成本采购成本生产成本销售成本,控制,要求,设计,采购,生产,销售,图,纸,样,品,原,料,配,套,辅,料,设,备,人,员,动,力,售,后,广,告,维,修,标准化,价值工程,互利关系,长期合作,免除检验,设备,TPM,JIT,生产,消除浪费,适宜广告,精干高效,成本的形成过程,2012-07-26,8,成本控制过程,2012-07-26,9,全面成本管理,采购成本管理,过程成本管理,经营费用管理,采购技术,采购价格标准,采购市场调查,采购谈判,准时采购,采购计划,设计研发,作业标准化,消灭浪费,定额管理,质量保证,目标成本,审计监督,价值分析,资金管理,财务预算,营销管理,规范作业流程,库存浪费,制造过多,等待浪费,全面质量管理,广告管理,预算制度,财务制度,审计制度,生产成本管理,经营成本管理,2012-07-26,10,工,时,定,额,人,员,定,额,标准,成本法,目标,成本法,直,接,材,料,标,准,成,本,直,接,人,工,标,准,成,本,制,造,费,用,标,准,成,本,目,标,售,价,目,标,利,润,目,标,成,本,作业,成本法,资,源,对,象,分,析,成,本,对,象,减少,浪费法,过程成本控制方法,定额,成本法,消,除,七,大,浪,费,价,值,工,程,消,除,不,增,值,活,动,价值,工程法,成,本,动,因,材,料,定,额,价,值,分,析,2012-07-26,11,一、定额成本法,-,顾地成本控制主要方法,采取定额成本法分车间进行成本控制和考核,一般由技术部控制产品配方，混料车间执行，但各品种材料消耗比例是否适当无具体检查部门,通过,原材料利用率,指标考核进行材料总量控制,通过,合格率,指标考核减少废品损失，降低成本,水电消耗通过制定分车间单位用量定额与工薪挂钩，但未考虑分品种产量结构变化对定额的影响,包装物和机物耗分车间核定定额并按月考核,制定分品种的工时定额，对车间实行工时工资总额控制，对工人实行保底工资和计件工资相结合,2012-07-26,12,提高质量是控制成本最有效的方法,通过合格率指标考核挂钩，减少废品损失,树立全员质量意识，建立层层质量责任制：加强产品自检和质管部抽检，严禁不合格产品入库；按机台和班组进行合格率考核，与工资挂钩,加强对破碎料出入库、加工的管理（当月废品产量统计数应与仓库数相衔接），合理使用破碎料，实行破碎料库存与工薪挂钩的政策,稳定员工队伍，加强对操作工人的综合技能培训，加大检查、指导力度，稳定产品质量,2012-07-26,13,顾地原材料消耗的控制方法,主要通过计算分车间,“,原材料利用率,”,指标来检查操作工序工人对产品技术标准的把握度，该指标一般是按月对车间各类产品按内控重量标准汇总计算并进行综合评价（总量控制）,各班组、各机台自检和质检部门抽检壁厚是控制材料消耗行之有效的方法之一,混料车间是否按工艺配方比例和料直接影响产品实际成本和质量，如轻钙和助剂的构成比例等。但由于财务无配方，且生产品种规格太多，实务中没去检查材料配比是否符合工艺标准、要求。,2012-07-26,14,顾地成本控制基础定额分类,劳动工,时定额,职工生,产单位,时间内,应完成,的产品,数量,物质消,耗定额,原材料,消耗定额；,包装物消耗定额；,机物耗,消耗定额,对不适宜采取计件或计时工资管理的岗位实行核定人员编制,人员,定额,动力消,耗定额,电力,消耗定额；,水耗定额；,2012-07-26,15,物资消耗定额的制定方法,技术计算法,由技术研发人员按产品质量标准和材料性能研制试生产确定配方比例和定额成本,统计分析法,按同类产品历年来积累的统计资料和现行条件的变化确定相应的定额，如单位机物耗、包装物消耗、电耗。,经验估计法,根据操作工人的经验，经过分析对比来确定物资消耗定额，如包装消耗,。,2012-07-26,16,顾地产品动力消耗定额及控制,一般地，根据历年来的统计数据，分析本年度可能增减因素分车间制定单位水电消耗量,电力消耗与设备性能、产品结构密切相关，因此当实际消耗异常时应考虑结构变化和定额合理性,电力消耗与生产调度（如换模频率）、设备使用率（禁止空转）关联度大，可控方主要为班组长,当生产任务不饱和时，考虑避开用电高峰生产对降低电耗成本有重要作用,根据核算需要安装适当计量的电表，并按会计期间定期抄表，与分表和电力局收费总表核对相符,2012-07-26,17,工时定额是在正常操作条件下，以标准的作业方法及,合理的劳动强度和速度下完成符合质量要求的工作所需,的作业时间。它具有以下五项主要因素：,1,、正常的操作条件：不易引起疲劳的操作,2,、熟练程度：大多数普通中等偏上作业者能掌握,3,、作业方法：作业标准规定的方法,4,、劳动强度与速度：适合大多数操作者,5,、质量标准：以满足质量标准要求为准,劳动定额标准工时,2012-07-26,18,标准时间,标准主体,作业时间,标准准备,时间,净作业时间,宽放时间,净准备时间,一般宽放,宽放时间,特殊宽放,特殊宽放,一般宽放,标准时间的构成,2012-07-26,19,二、标准成本管理（不适应,-,略）,标准成本法,是把生产过程开始之前的事前计划、生产过程进行中的事中控制和生产过程完成之后的事后计算和分析有机结合起来的一种成本计算方法。有了标准成本，就可以把它作为事中控制和事后计算的基准。并进一步分析差异的原因，为管理决策提供有用的差别成本信息。,它适用于产品品种较少、构造复杂、单位成本金额较大的产品。,2012-07-26,20,目标成本,=,目标售价,-,目标利润,三、目标成本管理（不适应,-,略）,目标成本法是根据产品市场价格和利润计划进行产品设计、成本控制的方法。目标成本法是在研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。,2012-07-26,21,作业成本计算首先将企业所消耗的制造费用通过资源动因分配到作业，形成作业的成本，然后再将作业的成本通过作业成本动因分配到成本对象，形成成本对象的成本。通过这一过程，作业成本计算改进了传统的成本分配方法采用单一成本分配基础,(,例如,:,直接人工小时、机器小时等等,),的弱点，力图找到资源消耗与成本对象之间的因果关系，从而得到更加精确的产品成本 。,四、作业成本法,（,不适应,-,略,）,2012-07-26,22,采购对成本的影响分析,-,成本控制之源头,销售： ￥,100,成本分析：,采购 ￥,50/,其它 ￥,40,税前利润： ￥,10,销售： ￥,110,成本分析：,采购 ￥,55/,其它 ￥,44,税前利润： ￥,11,销售增加,10,元,销售： ￥,100,成本分析：,采购 ￥,49/,其它 ￥,40,税前利润： ￥,11,采购下降,1,元,采购成本下降,1%,，相当于销售额提高,10%,利润增加,1,元,2012-07-26,23,不同采购模式的比较,2012-07-26,24,选择供应商五原则,第一原则：平等、互惠、互利,第二原则：诚信、保守商业秘密,第三原则：价格和付款优于同行业,第五原则：及时供货,第四原则：保质保量,2012-07-26,25,合理,成本,加工,的浪费,等待,的浪费,运输,的浪费,过量生产,的浪费,库存的,浪费,动作的,浪费,产品缺陷,的浪费,什么是浪费,2012-07-26,26,不产生增加价值的加工、动作、方法、行为和计划都是浪费，避免或减少浪费可有效降低成本。,认识浪费,注,意,真正的价值是你不能命令或控制的东西，它只存在于顾客心里。,2012-07-26,27,半成品堆积如山，生产线却停工待料,成品积压，客户却天天催货,放在旁边的是不需要做的，需要做的却不在旁边,一边交期紧急，一边返工返修不断,很容易买到的螺栓、螺母却保留一、二年的用量,整批产品常常因为一二个零件而搁浅耽误,有人没事做，有事没人做,浪费现象种种,2012-07-26,28,只考虑本工序生产方便，不考虑下道特别是装配的实际需要,只考虑本工序的尽其所能，忽略了上下道工序间的平衡和配套,多劳多得造成生产者“提前和超额”,超出下道工序加工需要的数量,考虑员工工作安排生产以后要用的产品,计划失误、信息传递失误造成的浪费,害怕换模生产超出实际需要、以后需要的产品,强烈的本位主义，忽视计划的安排和调度,过量生产最常见现象,2012-07-26,29,设计过剩：超使用要求保守方案,品质过剩：如超壁厚，配方超标准,检查过剩：浪费人力,设备精度过剩：杀猪用牛刀，折旧高,过剩的浪费,2012-07-26,30,分工过细的等待工作分配找调度员；维修找机修,工；检验找检验员；换模找调整工,设备的等待闲置、空余，时开时停，只停不开,物料的等待仓库里、现场久放不用的材料、在制品,场地的等待未能产生使用效果的空地、建筑物,时间的等待上下道工序没有衔接造成的脱节,人员的等待有事没人做，有人没事做,自动机器操作中，人员的,“,闲视,”,等待,等待的浪费,2012-07-26,31,加工的浪费,负荷不足、经常空转的流水线,机床运转中过长、过高的行程,超过设计要求的加工精度,用大型精密设备加工普通零件,用高效率设备加工一般数量零件,超过产品本身价值的包装,建筑物过于保守的隐蔽工程、没有作用的装饰,2012-07-26,32,搬运的浪费,中转环节过多重复的放置、堆放、移动、整理,车间及设备平面布局不合理的往返运输,搬运工具不合理、搬运容器不合理,计划不周及不良品增多造成的搬运,2012-07-26,33,库存的浪费,所有的企业都在喊资金不足，,原因也是共有的：,全部变成了库存被,“,贮存,”起来了,2012-07-26,34,产品报废需破碎的电耗、人工损失,返工返修带来的人员工时的损失,材料的损失,额外检查的损失,设备占用的损失,可能造成降级降价的损失：折价,产品缺陷或报废的浪费,2012-07-26,35,提升产品质量是最大地降低成本,精益的目标,取消专职检验员！,品质三不原则,不制造不良品,不接受不良品,不交付不良品,2012-07-26,36,如果能,发明,一,种,眼,镜,，一看就能,发,現工,厂里,的浪,费,，那我,们,就,会发,現,处处,都有,浪费，处处是,“,黄金,”,2012-07-26,37,一个人的节俭是他的习惯和性格,一个企业的节俭必须靠文化支撑,2012-07-26,38,a,）,浪费源和提高成本因素是否得到识别和确定？,b,）,如何消除或减少这些浪费源和提高成本因素？,c,）,是否已经消除了这些浪费源和提高成本因素？,d,）,已降低的成本水平是否得到持续控制和保持？,a,）控制成本发生的过程（成本计划,-,执行,-,检查发现问题,-,处理即落实整改措施也称,PDCA,循环）,b,）持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能低的水平,解决四个基本问题,遵守两个基本原理,2012-07-26,39,四个核心控制方法,a,）,成本管理的核心就是把成本降到尽可能低的水平,并保持已降低的成本水平；,b,）,降低和保持成本的核心就是控制提高成本因素；,c,）,控制提高成本因素的核心就是全面、系统、充分,和准确地识别和确定提高成本因素（包括：浪费,和浪费源）；,d,）,识别和确定提高成本因素的核心就是了解和掌握,成本因素的发生过程和原因,2012-07-26,40,序,要点,控制什么,怎么控制,谁来控制,备查文件,1,产品设计,目标销售价格,目标成本,按部件、零件、外购、外协分解细化，汇制成表,设计、技术、工艺、财会协调。事先与采购供应联络,相关国家、行业标准,无相应文件参照惯例,零部件标准化,国家、行业、通用性标准,材料通用性、便利性选型,尽量少采用难采购、单价高的材料,最佳性价比,价值工程导向,2,合同签订,合法性及内容审核,不与合同法发生冲突,最大利己性和可接受性,合同评审组,合同法及相关法规,3,采购,供应方选择,合格供方内或可靠论证后,采购部,供方评定表,交货和质量的可靠性,合同执行情况跟踪，异常后立即采取措施,原料检验规程,合同执行记录,采购数量,不提前、不缺货、不压库,与生产需要同步,采购部,与生产部门沟通掌握进度,货款结算,分期、延缓付款,采购、财务,以互利合作为前提,成本系列控制要点,2012-07-26,41,序,要点,控制什么,怎么控制,谁来控制,备查文件,4,运输,运输方式,减少自备车，尽量由供应商送货上门或委托第三方,采购部,委托协议,运输费用,降低吨公里费用,采购、财务部,价格核算表,5,生产,材料消耗,材料定额，专人领料,生产、技术部,材料定额表,劳动时间,工时定额,技术、工艺部,工时定额表,工序操作,作业标准化,生产部,作业指导书,在制品数量,手持标准化,生产部,工艺单,工具消耗,工具定额,生产部,工具消耗定额,动力消耗,单位消耗定额,生产部,消耗定额表,作业人员,培养多能工,生产部,五星员工评议,6,包装,包装材料,适用性，避免过度包装,营销、采购,包装审核表,包装品数量,适量性，经济批量订购,营销、采购,7,贮存,贮存数量,不多不少，不早不迟,采购、仓库,采购计划,积压库存,一年以上不动用处理,采购、财务,盘存表,成本系列控制要点,2012-07-26,42,谢谢您的支持,祝您工作顺利,2012-07-26,43,