生产一线管理者现场管理技能提升训练

,MANAGEMENT,LEAN PRODUCTION MANAGEMENT,Production line managers site management skills upgrading training (TWI),主讲：杜方平,基中层管理类课程,MANAGEMENT,DuFangPing speakers:,生产一,线管理者现场管理技能,提升训练,(TWI),Production line managers site management skills upgrading training (TWI),The middle management course,車間生產作業系統管理,Workshop production work in system management,車間生產作業系統管理,Workshop production work in system management,企业发展主体战略,以“,稳健发展、创新发展、科学发展,”为总指导，以“,调结构、优配置、保增长、促发展,”为总核心，以“,集团化运营、规模化发展、精细化管理,”为总要求，以,“产品研发、货品保障、渠道转型、人力资源,”为突破点，进一步贯彻落实,“大品牌、大营销、大研发,”发展战略，继续坚持“,强两头、稳中间”,经营策略，把品牌运营作为加快企业,转型升级,的根本出发点和落脚点，并努力保持,国际贸易平稳增长,。突出,品牌运营和精细化管理,两大重点，着力以,渠道转型和服务升级为驱动力,，致力扩大,品牌销售规模,，完善,品牌运营体系,；着力,实施精细化,管理，构建既有,新怡特色又符合现代企业发展要求的管理体制机制,，更加注重资源配置的,科学性和合理性,，更加注重资源利用的,效果,和,效率,。加大,产品研发和技术创新投入,，增强企业发展后劲。加强人才队伍建设，努力打造一支,德才兼备、作风过硬、业务精湛、风清气正的干部队伍,，为企业发展提供强大的,人才保障,。,研究奠定管理纵深解决方案的知识基础,管理咨询推动车间管理纵深解决方案的助推器,系统生产管理纵深解决方案的支撑工具,卓越管理,对物的管理,对人的管理,对事的管理,6,工廠經營形勢面臨日益嚴峻的挑戰,工廠經營管理,客戶,降價,客戶品質,要求更嚴格,訂單量,不穩定,人工成,本上升,材料成,本上升,少量多樣化的市場需求,客戶交,期縮短,同行競,爭激烈,生產型體,難度增加,新時代員工,管理困難,面對日益嚴苛的挑戰,工廠必須順應形勢作出變革,否則將難以生存,將被無情地淘汰出局,Rapid response and immediate action,快速反应、马上行动,7,工廠經營形勢面臨日益嚴峻的挑戰,Rapid response and immediate action,快速反应、马上行动,01,、订单量多，品种款式多、量少、杂、交期短、品质高所造成的危机,02,、世界经济,(,汇率）危机起伏不定,03,、,劳动合同法与社保,实施造成的危机,04,、人工慌造成企业难招工,05,、工资（物价）上涨造成人工成本危机,06,、出口退税取消或降低退税率造成的危机,07,、企业内部管理跟不上所造成的危机,08,、出口保证金台账制度实施造成的危机,09,、土地成本上升造成的危机,10,、干部综合素质差，所造成的制造管理成本高的危机,11,、国际贸易保护主义造成的经济危机,12,、各类原材料上长造成的材料成本危机,13,、客户另外要求越来越多所造成的危机,14,、世界商业欺诈所造成的信任危机,15,、国家优惠政策逐步取消所造成的危机,16,、,80,后,/90,后难以管理所造成的危机,你看到？你,想到了什么？,领导,管理,请思考？,車間生產作業系統管理,車間生產作業管理工作是按車間作業管理人員工作內容而制定的有關生產現場系統化、規範化、流程化、標準化,、,有效化、简单化,的綜合式精典管理。（生產線改善再造革命）,一、,怎样提升,早晚會,管控技能,二、現場作業指導,技能提升,三、,生产,作業異常,改善技能提升,四、,高效,作業進度管,控技能提升,五、,现场,作業產能,提升技能,六、交接班与事后管控技能提升,制定標準,執行標準,完善標準,Workshop production work in system management,一,、,怎样提升早晚会管控技能,生產管理講技巧、溝通協調最重要,How to improve the party control skills earlier,管理干部要科学角色与权责定位，方可实现从优秀到卓越的管理变革,按职类管理与领导责任结构示例,说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类管理职员中管理和领导责任所占的,%,比例。,80%,管理技能,30%,领导力,70%,管理技能,60%,管理技能,50%,管理技能,40%,管理技能,60%,领导力,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,班长类,组长类,主管类,主任类,经理类,管理技能,%,领导力,%,50%,领导力,40%,领导力,30%,领导力,20%,领导力,销售,库存,JIT,库存,JIT,生产,PLM,采购,PMC,规划,客户,供应商,需求,销售订单或预测,生产计划,物流计划,产品,物料,物料,物料,需求,订货,产品,产品与服务,研发技术要求,设计,/,工艺,IE,设计文件,工艺文件,工艺文件,设计文件,工艺文件,设计文件,企业从市场营销到生产出货到销售模型分析图,Sales,Markting,根据企业经营管理及发展需要从市场到出货产品进入市场销售过程,销售,库 存,生 产,品质,人力资源,设备,成 本,利润,资产负债,损 益,其 他,采购,客户,标准化,公司持续长远发展做大做强规范化管理价值链系统图,品牌,事业部,系统化,简单化,时间,效率,成本,财务,事业部,产品研发,业业部,公司发展,战备管理,国际外,贸事业部,营销中心,事业部,技术,事业部,生产,事业部,品质,事业部,物,流事业部,审计,事业部,行政后,勤事业部,人力资源,事业部,集团营运,管理中心,早晚会议管理流程,开始,列队集合口令,员工整队集合,点名清数,内容记录,总结、讲评,思想教育,当天或昨天工作总结,生产管理情况,产量,质量,8,记录,审核,审批,评审意见公布,改进落实管理,结束,员工,、,只有通过长期的客户维系才能将企业市场的,“,雪球,”,越滚越大,观念心态,人量,人员技艺,5MIE,工具,质量,产量,现场生产管理的“三把剑“,”,产量也是效益，质量是保障，人员是关键（也是硬件来的），现场“三把剑”至关重要！,生产管理的最终结果,1,、,02,现管,现执,现处,现改,现理,现事,现物,现场,1,、,03,、,生产现场“九现”先进管理模式,这,“,九现,”,也是被制造业界称为生产现场高效九段式管理法则，为高效精细化生产起到关特殊的作用。也是最科学的现场管理先进工具！,从优秀,到卓越,货号批次,计划号,工号姓名,机号,日期,班次,自检次品,电脑数,核对：,A,、条码号码是否相同,B,、数量是否正确,工序流程卡,-,织造,工序流程卡,-,染整,NO,编号,货号,破洞,漏针,花针,横路,单纱,反纱,少纱,多沙,其他,合计,产生原因,正品合计,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,备注,织造车间机台次品记录表,班次,工号,日期：年 月 日,NO,：,0044487,工序,工号,正品,返工,次品,少数,查袜,剪袜,拼裆,压缝,反,1,缝头,反,2,A,裆片编号,B,腿编号,工序流程卡,-,综合,审核,日期,货号批次,缸号,日期,颜色,数量,重量,操作工,拼包编号,日期,班次,染色工,工序流程卡,-,染整,四针六线、,三针五线、,四线、,压缝机、,花样机、,套结机、,缝头机、,勾线头,早晚,会,管理工作,标准,早晚会工作准备（,会前,）,4,、,1,、明确早晚会召开的目的与意义,4,、,2,、,确定早晚会召开的时间、地点及参会者、会议纪律,4,、,3,、,确定早晚会的主要内容、轻重缓急并列表项说明,4,、,4,、,确定早晚会议程和相关文件,范围、主题、内容,4,、,5,、,确定早晚会中可能出现的问题（产能与人员分析）,4,、,6,、,早会说明当天完成的生产任务，注意重大品质问题,4,、,7,、,召开早晚会时，全面短而精辟总结一天的各项生产工作情况，并提出改善措施对好人好事优先表扬，奖勤罚懒,、,04,早晚,会议,事,项,管理,5,、,1,、,确认好开会范围、主题、内容,5,、,2,、,首先由班组长集合、列队、整队、清数,5,、,3,、,班组长在整队时必须要有“精、气、神”,5,、,4,、,早晚会开始，班组长全面讲话,5,、,5,、,会议记录员全面记录会后整交班组执行措施（记录员可以是班组收发员）,、,05,（,会中,）,为使早晚会高效有力，必须会后做好改善,早晚,会会后,改善管理,6,、,1,、制作、打印、整理成规范系统管理流程,6,、,2,、明确会后必须改善要紧的事项，一一列出并着手办理不得拖延,6,、,3,、按先后顺序进行本周各项工作重点难点关键改善,6,、,4,、特别是对于本班组作业员工的管理要全面加强，重点是：提高士气与战斗力想方设法提高操作技术与思想观念（,带人先带心是关键,）,、,06,（,会后,）,心智模式与行为模式,管理,異常分析,人,機器,環境,物料,方法,、,07,转变力比学习力更为重要,企业发展到今天一切都是为业绩服务的！,革新,和諧,成長,Just-,in-time,溝通,Communication,尊重,Consideration,合作,Cooperation,創新,Creativity,挑戰,Challenge,勇氣,Courage,快速、彈性的反應顧客需求以及建置有效率且無浪費的銷售機制,在對的時間，以對的數量，提供對的產品及資訊,豐田販賣方式,人員,SALES &,MARKETING,目的,PURPOSE,原則,PRINCIPLES,人員,PEOPLE,流程,PROCESS,實踐,PRACTICES,智慧,改善,尊重,豐田販賣方式（）,二、現,场,作,业,指,导技能提升,怎样才能做,好全面生产管理,2,、,01,、高效现场生产管理的关键六步骤,标准,计划,组织,协调,控制,执行,standard,plan,organization,coordination,control,execution,How toMaking comprehensive production management,巡查开始,作好指导准备,安排指导内容,安排指导时间,安排指导次数,现场巡查,发现问题,查明原因,实施指导,改善跟进,记录,结束,提供作业资料,迎接现场巡查,生产现场指导流程,2,、,02,全面系统科学的生产高级管理系统图,生产制造中心,生产管理中心,各生产部门车间,营销中心,物料仓库中心,生产计划员,PMC,计划部,外协,花边,织造,综合,染色,定型,白胚,包装,制造总监、副总,生产报表系统,进度系统,数据系统,外销中心,2,、,03,、工业工程在制造业现场中的应用,现场生产项目,领域,使用率,排序,方法研究,作业方法,90,1,作业分析,83,4,动作研究,66,5,物流,53,10,生产计划,45,13,标准化,60,7,作业测定,时间研究,85,3,PTS,法,65,6,工厂设备及设计,工厂布局,85,2,设备购买和更新,52,11,绩效管理技术,激励,60,9,职务评价,52,12,科学管理,IE,工程管理,37,14,LPM,成本管理,60,8,methods,Work measurement,The factory equipment and design,Performance management technology,Scientific management,作业规范化管理,车间管理人员根据,PFC,、当天作业任务、安排指导内容、时间和次数等，使班组成员的作业行为在接受培训和受控状态下进行，保证作业质量与效率,4,、,1,、,先对班组或部门各工序操作工进行定位、定量、定质、定术、定流来使流水线顺畅高效精准生产（,设备熟练与保养是关键,）,4,、,2,、,定期或不定期检查班组成员的作业规范与工作士气,4,、,2,、,评审班组成员的作业规范是否符合作业标准与工艺流程进度,4,、,3,、,班组成员作业不规范时，进行及时纠正，并作好整改管理记录,4,、,4,、,在线上树立作业标杆员工、技术能手、极积员工、三好员工,4,、,5,、每工序要进行首件标准确认，管理干部、品检、技术人员等要三配合共协调，生产才能顺利全面进行,2,、,04,作,业进,度控制管理,5,、,1,、定期或不定期检查班组成员的作业进度,5,、,2,、确定班组成员的作业进度是否符合生产计划要求,5,、,3,、生产进度过快时，加强产品质量检验和安全防范工作,5,、,4,、生产进度过慢时，查找原因，采取补救措施,5,、,5,、及时调整生产进度情况，加强管理,5,、,6,、及时总结生产运行中出现的问题,2,、,05,生,产,作,业,安全管理,生产再忙，安全不忘,6,、,1,、,定期或不定期检查班组作业情况；,6,、,2,、,确认作业人员的精神状态是否良好，行为是否规范、设备、运行是否正常，作业环境是否适宜，防护器具是否安全不损；,6,、,3,、,发现安全隐患，及时采取排除措施，并作好记录,6,、,4,、,发现重大安全隐患，及时上报，与部门主管研究处理措施；,6,、,5,、,对违规操作的要及时严格处理；,2,、,06,作业品质,控制,7,、,1,、,明确质量控制的重点及关键环节、要点；,7,、,2,、,严格按样品操作，特殊情况及时上报管理处理；,7,、,3,、,严格按照作业指导书的品质技术标准处理；,7,、,4,、,做好从领料到产品出库过程中的质量监督管理工作；,7,、,5,、,一旦发现品质偏差，立即及时纠正；,7,、,6,、,作好质量控制记录，明确哪些作业环境容易出现质量问题以及相应处理措施，作为日后工作的参照材料；,2,、,07,2,、,08,、新,QC,（品质管控）,7,大手法,手法,图形,用途,备注,因,果,图,分类清楚,1.,管理,.,教育用,2.,改善,.,解析用,3.,源流管理用,4.,现场操作标准用,可以运用反转法，由找要因变换为找对策方法,柏,拉,图,重点把握,100%,1.,决定改善目标,2.,明了改善的效果,3.,掌握重点分析,能够以前几项为改善的要点，可忽略最后几项，即常说的“前三项”原则,查,检,表,简易有效,1.,日常管理用,2.,收集数据用,3.,改善管理用,帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集,层,别,法,比较,作用,1.,应用层别区分法，找出数据差异的因素而对症下药,.,2.,以,4M,之每,1M,进行层别,借用其他图形，本身无固定图形,散,布,图,相关,易懂,1.,了解两种因数或数据之间的关系。,2.,发现原因与结果的关系,应用范围较受限制,管,制,图,趋势,明朗,1.,掌握制程现况的品质,2.,发现异常及时采取行动,现实生产中，使品质稳定的一种管制情报,直,方,图,了解,品质,1.,了解分布,2.,了解制程能力,3.,与规格比较,4.,批品质情况监测,了解一批品质之好坏,日本丰田生产方式的老师实际是美国人的,IE,大野耐一：,“,什么是丰田生产方式，就是丰田式工业工程。,”,美国人又将丰田生产方式（,TPS,）概括为精益生产（,LP,）。,IE,工业工程,（美国）,TPS,丰田生产方式,（日本）,LP,精益生产,（国际）,TPS/LP =,IE +,企业文化,= LP +,精益文化,填,写,作,业,记,录,9,、,1,、,打印或填写“现场指导计划表”,9,、,2,、,定期或不定期巡查生产作业现场生产相关数据；,9,、,3,、,巡查容易包括作业规范、作业安全、作业进度、质量控制；,9,、,4,、,及时记录作业偏差与纠正措施；,9,、,5,、,定期分析生产现场指导记录；,9,、,6,、,对于频发品质事故预以重点分析与排除；,2,、,09,三、生,产,作,业异,常,改善技能提升,生产作业异常管理的重点在于及时处理生产中出现的问题，确保异常得到最快的排出，保证生产继续进行，并对可能出现的问题提前作好预防措施,3,、,01,、面对生产现场六大异常怎么改善？,勞力密集型組立企業,技術密集型,企業,高科技產業,计划,差异,管理,差异,计划,差异,品质,差异,人员,差异,物料,差异,设备,差异,面对,差异,三、制程管理,制程,原因,数量质量,结 果,资料,数据,材料,人,机器设备,方法,环境,找原因,非控制结果,控制状况系统图,3,、,02,开始,发生异常,上报,审批,研究异常原因,制订应急措施,执行管理,填写异常处理报告,上交,保留异常处理报告,改善问题,检查处理,生产进度控制,执行结果追踪,结果,生产作业异常改善流程,精益生产改善系统展开示意图,3,、,03,、生产现场作业,改善的四,原则,原则,目标,例,取消,不能取消,吗,？,取消又,会变成,如何？,检查的省略,配置变更的搬运省略,合并,能否把,两种,以上的工程合而,为,一？,两种,以上的加工，能否同,时进行作业,加工,与检查同时进行,重排,能否重排工程？,变,更加工,顺序,，以便提高效率,简化,不能更,为简单吗,？,作业,的,重新估计,自动化,3,、,04,、生产现场作业瓶颈改善的方法,作业方,法改善,作业,拆解分割,改进,工具夹具,提高,设备效率,提高,作业技能,调整,作业人员,增加,作业人员,瓶颈,改善,合并,微小动作,取消,不必要动作,重排,作业工序,简化,复杂动作,查明生产环节的各异常问申题,分为计划异常、设备异常、物料异常、品质异常、产品异常、管理异常,5,、,1,、,计划异常，因生产计划临时变便或按排失误等造成影响；,5,、,2,、,物料异常，即因物料供应不及时、不配套、品质问题等等原因；,5,、,3,、,设备异常，设备不够，制工具、零配件、老化、操作等故障；,5,、,4,、,品质异常，因制程中出现了品质问题而导制品质异常；,5,、,5,、,产品异常，因产品设计或其他技术或问题而导至的异常；,5,、,6,、,管理异常，因各生产部门衍接不到位，沟通不力，各配套不到；,5,、,7,、,针对情况及时作出有效可行的解决方案来；,3,、,05,生产异常报告管理,6,、,1,、,生产批号或生产指令单号、产品型号、客户等等；,6,、,2,、,生产产品，产品型号、规格、编号、数量、颜色等等；,6,、,3,、,异常发生的源头部门，负责人等等；,6,、,4,、,生产发生日期与是否还有后续订单等等；,6,、,5,、,出现品质异常的数量及详细细节报告原因；,6,、,6,、,停工待料人数，影响度、时间、物料等成本数；,6,、,7,、,本车间部门的临时对应措施等；,6,、,8,、,填写异常表格各相关部门同时签字确认；,6,、,9,、,对责任部门进行处理改善；,3,、,06,7,、,1,、,通知相关部门，制定对策，及时处理,7,、,2,、,生产部门与其它责任部门采取异常临时应急对策，并加以执行；,7,、,3,、,生产异常排出后填写“品质异常报告单”,7,、,4,、,对改善措施进行反复及时检查；,7,、,5,、,并将好的管理作成系统文件成为制度运行；,排除生产异常,3,、,07,了解与应用,IQCTQMQCIPQCQAQEOQC,生产管理责任划分,8,、,1,、,将生产作业管理异常列入各部门车间工作考核内容；,8,、,2,、,制定出相关系统规范化的生产作业异常控制制度并监督落实；,8,、,3,、,每天、周、月、季度对异常问题进行全面统计分析找出问题的根原所在，并切底解决好,8,、,4,、,平时多加强生产管理干部培训与绩效考核；,3,、,08,作业看板在实际设计中，,必须本着既要精细严密、,又要简练便捷的原则，,尽量把多种看板动用归,并到统一张看板上，看,板设计要充分兼顾岗位,作业者的实际使用水平,和现场的可操作性。是,否把作业看板作为目视,管理的工具，是精细管,理与粗放管理的重要区,别。,3,、,09,质量稳定的方法：,三道标准：,1.,作业方法的标准,80%,的不稳定问题就解决了。,2.,作业条件的标准,(,包括材料 设备 速度 时间等,),可以消除,15%,的品质不稳定。,3.,原始设计标准,(,包括最早设计的标准、规格、,公差、材质等,),5%,的品质是由设计导致的。,四道检查：,1.,有没有标准。,2.,有没有照标准做。,3.,做的结果有没有符合标准。,4.,有没有定期更新标准。,每一道标准都要经过以上四道检查,3,、,10,质量,100%,合格的三道检查,+,二道配套措施,三道标准：,作业者自己检查自己的工作；包括检查的内容、方法、频率、标准、工具以及发现问题的反馈等；可以消除,80%,的不良。,1.,自主检查,下工序接到上工序产品时的检查；坚持做到不收 、不做、不交不良品；可以挡下来,15%,的不良。,2.,顺次检查,检查找到不良的源头；包括如设计不良、材料不良、模具不良等；可以消除,5%,的不良。,3.,源流检查,配套措施一：首件检查,(,大量生产时的,),由质检员、主管检查,配套措施二：制程检查,由作业者的主管检查,3,、,11,案例研讨,品质是计分，不是有缺点就不合格,品质缺点分四类，因类而异,类别,定义,计分,处理意见,严重缺点,有生命、身体伤害的,扣,50,分,任何人都不能出货,主要缺点,10,个功能中,12,个不能用,扣,1020,分,客户同意才能出货,次要缺点,95%,的功能能使用,扣,35,分,客户接受，条件出货,轻微缺点,外观缺点，不影响功能使用,据情而定,若评分不合格，由公司高层决定,3,、,12,四、,高效,作,业进,度,管控技能提升,生产进度控制是一个动态的控制过程，包括投入进度控制、出产进度控制、工序进度控制、应急插单控制等，确保生产作业顺利进行、按期交货的要重手段,生产计划管理,生产全面,高级管理,物料管理,生产计划,生产全面管理,品质管理,生产过程组织管理,试产与确认管理,产能分析,车间人员管理工作,采购管理,仓库管理,包装管理,流水线管理,品质控制与管理,生产进度管理,试产与首件确认,物料控制管理,产能监控及评估管理,品质实施及检查统计分析,生产班组管理,车间技术管理,SDCA,ISO,IE,JIT,IC,SOB,KPI,LPM,生产绩效管理系统,生产持续永久改善系统,目标与看板管理系统,准时化科学生产管理系统,精益生产管理系统,标准、计划、措施、执行、改善,运用先进生产管理工具,国际质量系统,IE,工程技术管理系统,4,、,01,、,生产作业进度管控流程,开始,制订生产计划,分解生产计划,审核,批准,执行生产计划,制定进度措施,汇总进度措施,进度控制,实施,发现问题,审批,组织执行,汇总问题,申请进度调,进度调整,制订措施,执行,审批,审批,结束,是,是,否,否,是,是,4,、,02,、,首件生产作业管控,3,、,1,、,首件产品由班组长指定人员在批量生产前一个小时完成，进行品质、工艺、产能、工序、瓶颈、设备确认,3,、,2,、首件产品由品质与技术、管理人员等共同检验确认；（,IE,、,LPM,、,JIT,、,KPI,）,3,、,3,、部门班组线别严格按照首件产品品质工艺要求生产检验；,3,、,4,、对全员进行首件品质技术重点宣导生产；早晚会议与车间部门班组宣传！,4,、,03,投入检查处理,4,、,1,、生产品质技术资料（,PFC),、生产环节、配套物料、零配件、生产标准等提前导入生产现场。,4,、,2,、作业员工、技术工艺、设备按时投入操作；,4,、,3,、对批量生产，依据订单、,BOM,单、物料进度表、派工单、生产进度表、投产日报表进行控制；,4,、,4,、对小批量生产，通过,“,投产计划表,”,，,“,物料配套计划表,”,，生产加工工序单，与工作任务投入,4,、,04,进度检查处理,5,、,1,、,生产中严防按生产进度计划进行，对没按计划生产的要及纠正与改善；,（与法）,5,、,2,、,对大批量生产，通过生产日报表及看板与日出产计划进度表进行比较，合理控制日出产进度,5,、,3,、,对小批量生产，制作详细作业计划表，每日预以标示并按进度执行生产任务；,4,、,05,生产作业工序检查,6,、,1,、,生产作业前记录产品的加工路线；,6,、,2,、,依据生产流程检查进行情况，发现生产环节如有生产异常，及时处理；并及时上报！,4,、,06,生产急插单管理,7,、,1,、及时召开生产紧急会议进行商讨生产调整问题；,7,、,2,、制定各生产环节的产能评估计划与依据调整生产计划；,7,、,3,、重新调整人员、设备、物料等安排；,7,、,4,、以最快的行动投入生产运作,4,、,07,生产现场改善,8,、,1,、全面进度,8,管理执行；,8,、,2,、生产责任落实到每个岗位个班组个人；,8,、,3,、进行岗位能力评估，了解工序能力，预防瓶颈工序的出现；,8,、,4,、通过目视化管理将：交期、物料、品质、进行等情部况及时公布于众；,4,、,08,车间管理人员应了解车间作业能力，根据作业进度与生产计划的差距，及时采取必要的修正措施，确保作业任务按时完成出货,五、,现场,作,业产,能,提升技能,流程,/,排程,人员,/,设备,技术,/,工艺,标准,执行,完善,现场产能提升前沿,8,大标准,关键,/,瓶颈,责任,8,标,5,、,01,Key/bottleneck,Personnel/equipment,Technology/process,Process/schedule,responsibility,standard,execution,perfect,8 standard,70,海尔,？,真诚到永远！,如何理解,极致的针尖,案例分析,战略阶段,战略目标,竞争要点,战略竞争策略特征,第一阶段,1984,1991,名牌战略,服务,一个冰箱产品,+,积累管理经验,+,移植管理模式,第二阶段,1992,1997,多元化战略,质量,多个品类产品,+,吃休克鱼,+,无形盘活有形,+,兼并收购重组,第三阶段,1998,2004,国际化战略,科技,全球市场,+,销售网络,+,服务网络,第四阶段,2005,至今,全球化品牌战略,信息,人单合一,+,直销直发,+,正现金流,+ SBU,海尔为什么砸冰箱？,为什么牛都那么听话,?,品牌文化功能分析,案例分析,作业能力调控流程,开始,制定调控规范,执行调控规范,下达调控指令,生产能力均衡,确定处理意见,制定处理方案,执行处理预案,总结经验,审核,审批,审批,审核,出现技术问题,按受资源调配,现场解决建议,生产现场处理意,结束,5,、,02,人工产能控制,3,、,1,、,对车间班组人员进行充分的分析评估、生手、熟手等,培加车间作业人员；,3,、,2,、,延长车间作业时间；,3,、,3,、,提高车间作业人员的操作熟练度，提高生产效率；,3,、,4,、,进行科学精益式管理；,5,、,03,生产线产能控制管理,4,、,1,、,生产之前由班组长先编排流水线工艺流程；,4,、,2,、,并就配套物料与品质重点进行准备；,4,、,3,、,计算出每道工序的生产流入下道工序的时间，测出生产一件成品所用的整体时间是多少；,4,、,4,、,找出关键环节与生产重点工序的品质标准则重专人控制；,4,、,5,、,将合适的操作员工按排到合适的工艺岗位以便全面提高效率,5,、,04,处理生产作业瓶颈,5,、,1,、,确认作业问题严重程度；,5,、,2,、,观察每日一批产品生产周期是多长？,5,、,3,、,检查当日的生产量与次日的生产量的差别在那理；,5,、,4,、,严格执行车间生产管理与品质控制制度；,5,、,5,、,加强人员、设备、物料、工序等的全面管理；,5,、,6,、,准备好书面汇报材料；,5,、,7,、,详细说明情况；,5,、,8,、,整改措施与监督系统的建立,5,、,05,设备产能控制,6,、,1,、,增加生产设备；,6,、,2,、,保养生产设备要全面及时有效；,6,、,3,、,延长使用时间，新设备调式重要；,6,、,4,、,确保设备的高效率运行；,6,、,5,、,员工技术的时常操练；,5,、,06,P,D,C,A,PDCA,循环,5,、,07,、科学问题解决方法,PDCA,循环的八个步骤,检查,执行,总结经验,订计划,提出新问题,找问题,找原因,找要因,6,7,8,1,5,4,3,2,4,P,D,C,A,S,D,C,A,P,：,Plan,（计划）,D,:Do,（实行）,C,:Check,（控制）,A,:Action,（行动）,六、交接班与事后管控技能提升,车间作业必须作好交接班管理，按照常规程序接替上一班组的工作，确保生产班组顺利实现作业交接,开始,交接班管理流程,填写交班表,资料报表,做好,8,维护设备物品,提前到岗,劳保用品,召开班前会,检查运行情况,工作交接,签名确认,检查,纠正问题,结束,、,1,作业任务交接,2,、,1,、确认交班的作业任务是否完成，完成后才能交班；,2,、,2,、向接班人交代作业任务的具体情况和注意要点；,6,、,2,作业设备交接,3,、,1,、介绍设备的运行情况和注意要点；,3,、,2,、检查设备的运行情况，确保运行正常；,3,、,3,、发现设备存在问题，立即检修；,6,、,3,作业物品交接,4,、,1,、,确认工具器具助物是否完好无损，齐全不少；,4,、,2,、,如物品有损坏或丢失，交班人及时上报，作好记好；,4,、,3,、,将损坏或丢失工具器具补齐到位生产；,6,、,4,作业环境交接,5,、,1,、,交班人岗前，确保物料，工具、半成品、成品、等物品整齐摆放整齐于指定位置，作业现场，流水线、工作台等等；,5,、,2,、 接班前对作业现场全面检查处理，确保符合要求；,6,、,5,作业安全交接,6,、,1,、,交班人向接班人说明安全注意事项；,6,、,2,、,按班人确认设备、备荒作业环境是否存在安全隐患，如有安全隐患，立即上报，要求排除；,6,、,3,、,在无安全隐患的前提下进行交接班；,6,、,6,填写记录,7,、,1,、打印交接班记录表；,7,、,2,、由班组长指导和监督作业人员的交接班行为，确保作业任务、设备、环境、物料、安全、交接清楚、达到交接标准、并作好记录；,6,、,7,工作总结报告,8,、,1,、对产能、质量、成本、人员、技术、设备、物料配套、样品、,PFC,图示、安全、,8S,、管理与领导水平等进行全方位总结分析汇总，查找差距，为后续生产管理提供快、好、优作全面准备；,8,、,2,、做到不二过；,6,、,8,績效考核是關鍵,崗位責任是保障,量化落實是根本,嚴格管理是基礎,優秀生產管理幹部精典管理,