企业精益生产项目培训教材

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,分享,精益生产项目培训,精益生产项目组,项目思路,组织机构调整,分配机制改革,基础管理夯实,绩效飞轮导入,精益生产,管理模式,车间分配机制改革,精益生产项目组,车间分配机制改革,薪酬改革的关键要点：,建立以岗位系数为基础的分配模式,每一个岗位设定一个基准系数,同一个岗位设定多个等级，设定不同的系数,员工固定工资,=,该员工系数,正常出勤天数,/,安排出勤天数,员工月绩效工资,=,部门绩效工资,1.0,值,员工个人系数,员工月度考核分,适当调整固定工资与浮动工资比例,同岗升级：业绩排队，靠前升级,职位提拨：公开竞聘，选拔最优,岗位薪酬体现内部公平性与外部竞争性,建立制度化的薪酬核算方法,厂龄工资核算方法,特别奖励制度,年终奖核算方法：年终奖,=,利润, %,工资总额核算方法：工资总额,=,销售收入, %,车间分配机制改革,建立车间激励基金,建立：每个车间均建立车间激励基金，基金来源包括：,1,、每月从车间收入总额中提取,510%,2,、公司对车间的各类奖励。,使用：,各车间在精益生产项目组指导下制订并公布各类激励方案,员工通过绩效竞赛（优秀班组、优秀酒机手,）与参与各类现场改善活动（合理化建议、课题改善、,TPM,）赢取奖金。,监管：,员工激励基金由生产部统一监管，任何人无权挪作他用。,车间每月在看板上向员工公布激励基金收支帐目，接受员工监督。,车间分配机制改革,建立车间,班组,员工分配机制,车间每月工资总额（计提车间激励基金后）不再直接分配到员工，而是根据各班组的产量与绩效分配到各班组。,由班组长而不是车间主管对员工进行绩效考核，各班组根据绩效考核结果分配绩效工资。,给予班组长自主分配权，鼓励与指导班组内部设立激励项目，对员工进行激励与引导。,车间分配机制改革,车间激励方案案例：,效率,/,成本,/,质量日竞赛活动,优秀班组竞赛活动,优秀岗位能手竞赛活动,车间,班组,员工分配方案,车间分配机制改革,项目思路,组织机构调整,分配机制改革,基础管理夯实,绩效飞轮导入,精益生产,管理模式,精益生产工具与方法培训（第一期）,精益生产项目组,2009,年,5,月,目录,绩效面谈,计划管理,管理人员分工,车间例会,班前会,班前会,开班前会的目的：,信息传达：,公司与车间的重要信息，需要传达的都必须传达到基层的每一位员工，使班前会成为管理沟通的一个重要渠道。,持续改进：,公布上一班次的绩效数据，总结与分析,布置当班工作，提示注意事项,员工激励：,提升团队意识、提升员工精神面貌，迅速进入工作状态。,班前会,班前会议程：,公司、车间重要信息发布,上一班次的工作情况小结与点评、公开表扬,本班次的生产计划、班组目标、方法措施、工作安排,员工交流,班组口号,班前会,如何开好班前会？,开会前要有充分的准备，班长与组长在每班之后沟通相关信息，做好下次班前会的准备。班长要写下开会要讲的工作要点，每周提交车间进行检查评价,统一约定时间，班组要对员工进行考勤。,要求员工列队。事实证明，站着开会比坐着更容易令人集中注意。,控制班前会的时间，一般为,10,15,分钟左右，不可太长，也不可太短。太长了员工觉得繁冗，无法记住要点；太短了有显得敷衍了事，走过场，而失去开会的意义。,开会的第一件事就是问候，班长首先就需要精神饱满地向大家打招呼。,班前会,如何开好班前会？,开会时要抱着一种期望员工做好的态度去多激励员工，而不能在会上乱发脾气，千万不可动辄责骂员工。,一次班前会至少要表扬一位员工！,讲话声音要大、气氛要轻松，着重强调工作要点，让员工易于接受。,逐步实现员工参与，但要避免在班前会讨论复杂的具体问题。,散会的时候喊班组口号，让员工情绪高昂的投入工作,不定期的邀请上司到会进行指导、协助或列席。这样可增加基层管理人员的权威及班前会的严肃性、重要性。,车间主管应定期对班前会进行检查和指导，与班组绩效挂钩。,班前会,如何开好班前会？,班前会案例,班前会,项目组随机参加班前会并进行评价，评价结果与车间主管绩效挂钩,目录,绩效面谈,计划管理,管理人员分工,车间例会,班前会,车间例会,为什么要开车间例会？,Plan,计划,Do,实施,Action,改进,Check,检查,车间例会,如何开好车间例会？,时间安排与公布,与会人员,会前资料准备,会议议程,行动计划,会议记录,车间例会,车间周,/,月例会议程,5,分钟：好消息,周会开始时，要每一位与会者用,5,分钟时间说一个好消息。这样，周会就有了一个良好的开端，每一个人都会将注意力集中在积极的事情上，而且这也是一次精神健康的检查活动。如果有人连续两周都没有好消息告诉大家，领导就有必要私下去接见一下，看看是否有什么问题。,10,分钟：公司与车间重要信息发布,10,分钟：数字,花,10,分钟时间对车间、班组进行绩效运行情况进行总结。这些指标应该以图表的形式表现出来。,10,分钟：其它部门和员工的反馈,与车间相关的部门（生产、技术、质量、精益生产项目组等）都说了些什么？什么样的问题会总是出现？员工都说了些什么？,车间例会,车间周,/,月例会议程,5,分钟：车间计划跟踪回顾,20分钟：,最重要的问题,如果周会关注每一周所发生的每一件事，那就大错特错了。因为如果这样做的话，,你就只能分散注意力，从而到处晴蜓点水般地关注一些问题，而忽视了真正需要解决的重要问题,某1,2,个问题。所以，关键是要让大家把注意力集中在每周或每月的大的优先性问题上，直至形成行动计划并明确负责人,。,10,分钟：下周（月）工作安排,车间例会,如何开好车间例会？,车间月例会案例,管理人员分工,管理人员分工,1,、设备日常维护管理,2,、车间大修管理,3,、设备技改组织管理,4,、,TPM,活动组织,1,、技术标准制订、培训、检查,2,、解决工艺、技术、质量问题,3,、质量改进,4,、车间数据统计与分析,5,、合理化建议活动组织,1,、工段、班组绩效管理评估,2,、,5S,与目视化推进与日常管理,3,、员工持续改进活动组织,4,、精益生产推进的其它工作,技术质量,工程师,设备,工程师,持续改进,工程师,车间例会,车间例会,补充说明：,各车间从本月起按培训要求开周月例会，并形成制度,首次月例会在生产部会议室举行，并使用,PPT,作会议准备材料,项目组参加车间周例会、月例会各一次并进行评价，评价结果与车间主管绩效挂钩,目录,绩效面谈,计划管理,管理人员分工,车间例会,班前会,计划管理,目的：,促进各车间运用,PDCA,的管理方法来管理好部门业务以达成更高绩效,促进各车间通过计划讨论,/,制订,/,分解的过程在部门各层级明确目标与方法并跟踪实施,通过绩效面谈、计划讨论等手段加强与员工的沟通交流,计划管理,计划管理流程,月度计划面谈,商定工作目标、内容、考核方式,车间月度计划,(,初稿,),车间月度计划,(,定稿,),班组长月度计划,计划内容进入,KPI,考核表,检查落实,（工作日程表、持续改进例会）,日常沟通与支持,绩效面谈,根据约定进行考核,车间管理总体思路精益生产推进规划,公司绩效面谈,计划管理,车间月度计划,播放时点击打开详情,计划管理,项目组将对各车间提交的月度计划进行评价，评价结果与车间主管绩效挂钩,目录,绩效面谈,计划管理,管理人员分工,车间例会,班前会,绩效面谈,教案：,如何做好绩效面谈,绩效面谈,项目组将对各车间绩效面谈工作进行评价，评价结果与车间主管绩效挂钩,课程总结,组织机构调整,分配机制改革,基础管理夯实,绩效飞轮导入,精益生产,管理模式,课程总结,组织机构调整,分配机制改革,基础管理夯实,绩效飞轮导入,精益生产,管理模式,总结回顾,绩效面谈,计划管理,管理人员分工,车间例会,班前会,车间实施计划,车间实施计划,检查与评估,项目组检查与评估方案,THANKS!,