联想战略规划系统案例分析

联想集团战略规划系统,联想集团战略规划系统,联想战略规划系统概况,联想战略规划系统与核心竞争力,联想战略规划系统与组织结构,联想战略规划系统与公司文化,联想战略规划系统与绩效管理,联想战略规划系统特点分析,联想相关战略规划模型示例,联想战略规划系统概况,联想集团公司概况（1）,联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。,2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市。,2003年，联想电脑的市场份额达28.99，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一。,至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；,2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。,资料来源：联想网站,联想战略规划系统概况,联想集团公司概况（2）,中科院,65,神州数码,联想投资,融科置地,其它业务,员工持股会,35,联想控股,有限公司,联想集团,57,联想集团,联想集团，成立于1984年。1994年在香港上市（编号992）。,现有员工11000多人。,联想战略规划系统概况,联想集团公司概况（3）,美国,英国,西班牙,法国,荷兰,德国,奥地利,总部,分支机构,区域平台,西安,成都,武汉,深圳,上海,沈阳,北京,惠阳,联想战略规划系统概况,联想集团1994年2003年电脑产品销售及国内市场占有率情况,（资料来源：IDC 2003 及公开资料）,联想集团公司概况（4）,2003,销售收入,231.8亿港元,245.2亿,2003,销售额增长14.5%,纯利增长3.5%,联想战略规划系统概况,联想集团1999年2003年财年财务情况（资料来源：上市年报）,联想集团公司概况（5）,联想战略规划系统概况,联想集团公司概况（6）,联想获2003年亚洲货币杂志评选八项第一,最佳管理公司 最佳投资者关系,最佳公司策略 最佳财务管理,最佳运营效率 最佳少数股东待遇,接触高级管理层的机会 与股东/投资者的沟通,由投资者投票选举的“最佳管理公司”,联想在8个项目的最佳评选中全部获得第一,联想战略规划系统概况,* 股价以2001年6月30日收市价计算，据公开资料,联想集团HK$4.37538.0,长城香港HK$2.525 14.1,方正香港HK$1.9311.9,TCL香港HK$1.478.3,Dell US$26.1531.9,IBM US$113.524.7,HP US$28.6 24.9,联想与同行的市盈率比较,股价,市盈率(倍),公 司,联想集团公司概况（7）,联想战略规划系统概况,战略规划流程步骤,确立业务范围，修改使命和远景,业务组合方案及战略性组织框架设计,战略方案设计,阶段成果,确定公司使命和远景宣言,使命：企业存在的价值,远景：企业致力于达到的目标,确定公司业务重要性排序,各业务市场潜力分析,各业务核心能力分析,业务重要性排序,阶段成果, 业务群组合方案, 联想业务群全景架构建议及优劣势分析,阶段成果, 公司/业务群战略, 职能发展战略原则,人力资源,R&D,兼并联合,服务,40天,15天,30天,* 据联想资料,联想战略规划系统概况,战略规划组织模式,项目指导小组,综合,支持,小组,业务支,持小组,总裁室副总裁以上干部组成项目领导小组，作为三年战略规划的最高决策机构，主要负责：, 指导项目方向；, 接受访谈，向顾问贡献思想；, 主持专项业务研讨；, 两周一次听取项目组汇报；, 调动相关业务资源；, 对项目成果进行决策。,企划部及相关增值链职能部门人员组成综合支持小组，负责项目的日常管理与监控。,综合支持主要职责,谈判、计划、组织、协调、控制、宣传、继承。,各业务部门派出主要负责,人之一组成业务支持小组，,和咨询公司共同制定公司战略。, 参与本业务内容的研究分析；, 参与本业务战略方案设计；, 参与项目组组织的研讨；, 确认涉及本业务范围的战略规划。,联想战略规划系统概况,战略规划推进方式,访 谈,研 讨,决策会,项目通报会,公司总裁室副总裁以上干部参加，对项目阶段成果予以决策，并指导项目下一阶段方向。,公司部分副总裁和各业务主要负责人参加，对涉及业务的有关内容进行分析和论证。,项目过程中，将根据需要安排咨询顾问和相关人员的单对单访谈，以确认项目涉及的关键问题或搜集相关信息。,将每月一次分增值链组织向处级以上经理通报项目进展情况和项目阶段成果，同时听取各位同仁的意见。,联想战略规划系统概况,战略规划,组织结构,核心竞争力,绩效管理,企业文化,战略规划系统与核心竞争力,业务战略,使命Mission,公司为什么存在,远景Vision,应成为一个什么样的公司,业务范围,客户,产品,地域,核心价值确认,分析联想,优劣势,确定核心,价值,总体经营目标,营业收入,利润,资本收益,净现金流,A,.,A,A,A,核心价值实现步骤,价值链定,位,如何实现,核心价值,确定战略实施阶段,何时介入,何时扩张,A,A,R&D,人力资源,兼并联合,服务,职能发展战略,整体发展战略,战略规划系统与核心竞争力,核心价值分析(1),业务范围,业务一,业务二,业务三,业务四,业务五,业务六,研发,生产,销售和市场,分销,物流,服务,战略规划系统与核心竞争力,核心价值分析(2),业务线,直接增值职能,间接增值职能,成熟业务,发展业务,新兴业务,产品,产品,技术,质量,供应链,采购,制造,商务,市场,渠道,品推,服务,大客户,企业规划,人力资源,IT,建设,财务监控,战略规划系统与核心竞争力,核心价值分析(3),质量,研发,资材,产,品,财,务,业务轴,增值轴,商务,制造,渠道,品牌,服务,企划,信息,人力,业务N,业务1,业务2,业务3,业务4,直接增值活动,产品链,供应链,市场（客户服务）,间接增值活动,战略规划系统与核心竞争力,核心价值分析(4),外部 内部,产品,产品,研发,质量,供应链,采购,制造,商务,市场,渠道,品推,服务,大客户,企业规划,人力资源,IT,建设,财务监控,成熟业务 发展业务 新兴业务,盈利能力,运作能力,经营成果,人员资源竞争力,台式、QDI、笔记本,服务器、软件,信息服务、其它,产品质量指数,用户、渠道,合作伙伴,运作指数,内部客户,满意度,员工气氛指数,业务,目标,经营,目标,客户满,意度目标,核心,竞争力,发展目标,注：2000财年规划,战略规划系统与组织结构,业务核心定位,大行业/大企业,中小,企业,个 人,家 庭,服,务,产,品,商 务 类 客 户,消 费 类 客 户,1 + 1,(消费台式电,脑,数字家庭),掌上设备,智能手机,商用台式电脑笔记本电脑,服务器,外部设备,FM365,(ISPICP),PALM365,IT 1 for 1,IT 系统服务,宽带网络,客户,业务,消费IT,手持设备,信息运营,IT服务,企业IT,注：2000财年规划,战略规划系统与组织结构,组织落实,商 务,供应链支持,产品质量技术,企 划,信息管理,人力资源,财 务,总经理室,南方厂,北方厂,华北区,华东区,深圳分部,西南区,西北区,东北区,欧洲区,台式电脑事业部,笔记本电脑事业部,服务器事业部,软件事业部,信息服务事业部,QDI事业部,品牌推广,渠道管理,区域市场,管理,海外市场,大客户市场,技术服务,战略规划系统与组织结构,组织落实,战略规划系统与组织结构,职能线管理,企划职能,：,发展规划、客户关系、秘书处等,IT支持职能,：,信息管理,人力资源职能,：,人力资源、行政后勤及培训,财务职能：,财监分析等,。,组合成四条职能线,战略规划系统与组织结构,中央部门职能,中央职能部门主要工作,第一层次,总结规律，提高所负责增值职能的核心竞争力，保障公司无论做什么业务，在这一块都是强项；,第二层次,承担所负责增值工作的统一规划、协调与布局任务；,第三层次,承担个别具体的、全局性工作的实施,；,第四层次,建立与业务的接口，提供好的平台，服务于业务。,战略规划系统与组织结构,实施部门职能,实施部门主要工作,第二方面,做为中央职能部门的延伸，研究具体业务规律，服务于核心竞争力的提高。,第一方面（主要职责）,利用中央职能部门资源并接受指导，完成具体业务工作；,战略规划系统与企业文化,屋顶图,产品链/,供应链/,市场链,企业管理流程,机制、文化,企业核心价值链,物流/,资金流,/,信息流,战略规划系统与企业文化,管理三要素,建班子,第一把手要具备什么条件、如何自律；,如何选择班子成员，不合标准怎么办？意见不一致怎么办？不能团结怎么办？,班子成员分工是否明确；,事关全局的事如何确定，班子成员是否都知道；,做的好坏如何考评、奖惩；,如何杜绝产生宗派的可能。,定战略,确定中、长期目标；,制定达到目标的战略路线；,划分近期目标；,分解实现近期目标的战术步骤；,进程中对目标的检查调整。,带队伍,建立合适的组织结构，落实岗位责任制；,制定令行禁止的严格的规章制度；,采用充分调动积极性发挥创造力的激励方式；,加强企业文化建设，增强公司凝聚力；,加强内部培训，培养骨干队伍和领军人物。,战略规划系统与企业文化,定战略,核心竞争力战略,业务发展战略,竞争地域战略,战略路线,发展阶段,实施策略,业务模式,核心价值链,组织形态,管理体制,管理流程,KPI与考核激励,战略规划系统与企业文化,文化发展历史,创业期 （1984-94）：注重经营意识，市场目标导向,起步期 （1994-96）：强调组织适应，导入严格文化,发展期 （1996-99）：强化规范管理，导入亲情文化,新创业期（2001-03）：,战略规划,、文化推进，业务创新,二次创业期（2003- ）：,战略规划，,导入狼性文化,战略规划系统与企业文化,人员培训体系（1）,决策层,培训对象,管理层,操作层,企业目标,企业文化,技能、基本管理理念、团队精神,管理技能、领导 能力、团队协作,战略能力、前瞻能力,国际观,主要培训内容,管理三要素,战略规划系统与企业文化,人员培训体系（2）,新员工,（文化、制度、技能）,基层干部,（管理技能）,中层干部,（领导能力）,高级干部,（战略能力）,联想简介、历史,基本管理理念,带队伍,管理理念、领导技能,管理趋势、外界环境,联想文化、制度,基本管理技能,个人生产力,人力资源管理、有效授权,前瞻能力、战略能力,联想礼仪、团队训练,沟通能力、团队精神,财务管理、信息管理,国际观、规划能力,工作环境、接口部门,时间管理、制度执行,质量管理、战略执行,竟争能力,应岗素质、工作技能,作业管理、专业技术,组织管理、专业技术,前瞻性技术,管 理 三 要 素,战略规划系统与绩效考核,公司宗旨和长远战略,公司长远发展目标,年度发展战略,年度发展目标,组织结构,各专项规划,部门宗旨,部门职责,中期发展目标,部门年度目标,部门绩效,考核,工作流程,处职责,岗位职责,部门季度目标,处季度目标,岗位工作计划,岗位绩效,考核,静态职责分解,动态目标分解,Vision,Mission,Objectives,Strategies,Operational plans,来源：战略与管理（1） 联想集团的考核机制,战略规划系统与绩效考核,公司战略,工作目标,岗位职责,客户要求,战略决定目标,战略规划系统与绩效考核,目标考核,确立目标,制定行动计划,工作月/日历,（Notes）,进行目标监控,目标考核,（,绩效考核,）,目标修订,考核结果反馈/奖惩,计划修订,计划实施,战略规划系统与绩效考核,战略规划,组织结构,核心竞争力,绩效管理,企业文化,联想战略规划系统特点分析,特点1：具有较强的系统性（1）,企业产权,企业家个性,内部资源,竞争环境,制度环境,发展阶段,治理结构,高管团队,愿景与目标,产业,/,业务选择,差别优势,核心资源,战略联盟,战略模型,六要素分析,基准研究,运营模式,职能政策,组织架构,人员配置,考评与激励,组织文化,战略控制与学习,战略诊断,战略分析与选择,战略实施,转型期企业战略规划与实施模型,联想战略规划系统特点分析,特点1：具有较强的系统性（2）,流程正式,投入巨大,分析深层,全员参与,规划持久,制度化,文化化,完备化,生产,产品设计,技术研发,2,品牌,分销,服务,建班子,定战略,带队伍,3,1,联想管理模式：价值创造活动之结构,联想战略规划系统特点分析,特点2：以差距分析为中心,股东期望,管理者期望,及价值观,欲达到,的增长/,利润,当前及预,期增长/,利润因素,差距,公司优势,公司劣势,环境机会,环境威胁,特殊问题,战略,实施,经营结果,500亿,以差距分析为中心的战略规划模式,联想战略规划系统特点分析,特点3：具有较强的执行实施能力,战略分析,战略选择,战略实施,环境,期望,资源与,能力,鉴别,战略,评估,战略,选择,战略,规划与,分配资源,组织结构,与设计,管理战,略变革,企业文化,变革,“公司不是我的家”,组织快速调整,业务重新部署,业务结构,调整,战略管理基本模型,联想战略规划系统特点分析,问题1：过分倚重内部环境（1）,公司治理,产权结构,产出分配,监督机制,战略导向,产业范围,研发强度,营销强度,国际联盟,业 绩,赢利性,成 长,竞争地位,CEO与战略领导,战略规划系统,结构、人员、考核与激励,产业范围：盲目扩张,研发强度：曲高和寡,营销强度：一成不变,国际联盟：非敌即友,杨元庆与郭为,不和，权力平衡导致联想分拆,新业务屡战屡败（互联网、,IT,服务、手机、高端服务器）,高科技企业的业绩模型,联想战略规划系统特点分析,合理的战略,逻辑与构思,简单、一致和,长期性的目标,深刻理解,竞争环境,客观评价,各种资源,有效的战略实施,（组织结构/人员/激励/控制）,DELL,其他厂商,变动 复杂,管理,资金,营销,成功战略经营的五个基本要素,大企业病,人浮于事,灰色营销,问题1：过分倚重内部环境（2）,联想战略规划系统特点分析,技工贸,贸工技,多元化,聚焦PC,分销,直销,本土化,海外扩张,问题2：动态性、变革性太强,联想相关战略规划模型示例,麦肯锡战略规划,HP战略规划十步,麦肯锡战略规划模型（1）,中心/业务部制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决,重新评价公司发展宏图,向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题,对各中心战略规划逐一质询，保证各中心战略与公司总的发展方向和目标相一致；最终批准中心规划,公司最高领导层,进行状况分析；发现公司战略新问题,在总裁领导下提出公司战略方向及目标；汇总、收集中心负责人意见,参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持,总部战略规划部门,解决部分战略问题,质询、形成初步战略方向及目标,为中心的战略规划提供必要的建议,发现、关注与中心业务相关的新问题；组织深入调查或解决,提供建议,在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划,陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正,商品/经营中心负责人,进行现状分析；发现本中心战略新问题,提供技术分析支持,参与质询会议，提供领导分析及技术支持,商品/经营中心战略规划部,解决新问题,制订本商品业务部的战略发展规划，输入至中心的整体战略规划,参与质询会议，陈述本商品业务部之战略规划,商品业务部负责人,质询会,形成公司及各中心战略规划文本,战略议题分析及解决,公司总部初步形成/确认战略方向及目标,提供输入,麦肯锡战略规划模型（2）,内部竞争力分析,战略制订,财务预测,市场环境,分析,组织结构及能力,“五种力量对比”理论,“SWOT”分析,基于价值链的业务模型,战略规划内容,HP战略规划十步法（1）,外部,内部,战略性,操作性,考察并理解机会,Step 3: 客户与市场分析,Step 4: 竞争分析,Step 5: 理想方案与战略,建立业务重点,Step 1: 宗旨陈述,Step 2: 五年目标,Step 8: 潜在问题与风险分析,Step 9: 内外依存关系分析,决策,Step 6: 计划实施,Step 7: 财务分析,战略实施,Step 10: 第一年计划,确证与监控,计划之规划,一种由表及里的方法,Step 3: 客户与市场分析,Step 4: 竞争分析,Step 5: 理想方案与战略,Step 8: 潜在问题与风险分析,Step 9: 内外依存关系分析,Step 1: 宗旨陈述,Step 2: 五年目标,Step 6: 计划实施,Step 7: 财务分析,Step 6: 计划实施,Step 7: 财务分析,Step 10: 第一年计划,HP战略规划十步法（2）,为了获得业务成功而系统考察企业关键领域的一种长期观点,范围,1.,业务宗旨,现状,3.,客户需求与市场趋势,4.,竞争分析,分析,机会,优势、劣势以及威胁,目标,2.,三年目标/远景,5.,满足客户需求的理想方案,解决方案,6.,战略实施计划,框架,*,战略路径图,在总体方法上“如何做”,*,工作细分,在实施业务上，需要做“什么”,*,组织架构,在组织安排上，“谁”对“什么”负责,7.,财务预测,8.,潜在外部问题,9.,相互依存关系,将以什么代价得到,“什么”超过我们,需要“谁的”什么,“多少”,控制后会出问题,帮助,财务预算和定价,情景规划,识别生态系统,行动,10,第一年计划,计划,在执行水平上，“谁”在“什么时候”做“什么”,一个好的业务计划导致若干年内,业务不断发展和对环境的适应力,