人力资源国际化战略讲义课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,企业战略管理的架构,使命,与愿景,公司战略目标,公 司 战,略,业务组合战略、核心能力,业 务 单 元 战 略,使命与目标、发展战略与业务计划,职 能 部 门 策 略,(研发、制造、市场营销、人力资源等),运 作 策 略,(区域或地区、生产工厂、职能领域里各部门),公司层管理者负责,业务层管理者负责,职能部门,管理者负责,工厂管理者、地区单元管理者以及更低一层次的管理者负责,势论,大局中的动向，外部动态体系中的动能。,孙子：只要扣上了势，其他都是次要因素。,系统论,通过规范与工序，将组织中的种种变动因素聚焦于目标，达到组织决策的稳定性及人员持续生产力。,戴明：生产力来自系统，不来自个人；系统对了，人自然会发挥最大生产力。,兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。,企业国际化战略,-,人力资源管理,战略：势论,1,、理论发展的势与,方向,2,、,社会转型,的势与方向,3,、,文化渐,变的势与方向,4,、,管理变革的势与方向,5,、,环境变化,的势与方向,6,、,技术进步的势与方向,7,、,企业成长的势与方向,8,、,地缘政治的势与方向,企业国际化战略,兼议向西开放战略,企业的引进来和走出去,企业扩张,企业安全,企业升级,企业长寿,历史的足迹,:,交通视角下世界经济的发展阶段,江河经济,海洋经济,陆桥经济,两江（黄河、长江）流域为中心的中国历代古文明经济圈。,伦敦、香港、上海等港口城市。,三大陆桥（亚欧大陆桥、北美大陆桥、西伯利亚大陆桥）。,马汉,“,海权,论,”,麦金德,“,陆权论,”,链接,1990,年贯通的新亚欧大陆桥东起中国连云港、西至荷兰鹿特丹的大陆桥全长,10870,公里。其中，在中国境内长,4131,公里，约占,40,；向东辐射日本、朝鲜、韩国等国家；向西途经中亚、西亚、东欧、中欧、西欧，所辐射的国家数占世界国家数的,22,，面积占世界陆地面积的,26.6,，居住人口占世界人口的,36, 。,连云港至鹿特丹大陆桥，累计在途时间约为,12,24,天。,连云港至鹿特丹海运约为,20300,公里，累计在途时间约为,35,40,天。,路桥的运费在与海运相当的情况下，单程运输时间缩短了,16,天，极具竞争力,。,中国,-,东盟自由贸易区简介,中国,东盟自由贸易区，缩写,CAFTA,，是,中国,与,东盟十国,组建的,自由贸易区,。,2010,年,1,月,1,日贸易区正式全面启动。自贸区建成后，,东盟,和中国的,贸易,占到世界贸易的,13%,，成为一个涵盖,11,个国家、,19,亿人口、,GDP,达,6,万亿美元的巨大,经济体,，是目前世界人口最多的,自贸区,，也是,发展中国家,间最大的自贸区。,欧盟,（,European Union,）、,北美自由贸易区,（,NAFTA,）以及于,2002,年,11,月签署的,中国,-,东盟自由贸易区（,China and ASEAN Free Trade Area,，,CAFTA),协议是世界上三大区域经济合作区，也是世界上人口最多的自由贸易区、由发展中国家组成的最大自由贸易区。,向西开放,中国企业新的战略选择,1,、,中亚边贸,出口：,机械，电气、器（工程机械、装备、电力电气、白色家电、电动工具）、 汽车（整车、配件）、 建材，家具、 电子（计算机、通讯器材）、 日化、 轻工纺织、 茶叶、 食品等,进口：石油、天然气、煤、 有色金属矿产（铜、铝、铅锌）、 黑色金属矿产（铁、铬、锰）、 钢材、 钾盐等。,2,、,能源（石油、天然气、铁矿、煤、风电等）相关产业；,3,、,羊、牛、马、鹿等畜牧产业及相关配套产业；,4,、,瓜果（葡萄、梨、哈密瓜、杏、西瓜等）、番茄、棉花、熏衣草等农产品的种植及深加工业；,5,、,其它产业，如旅游、餐饮、玉石、皮草、歌舞等。,从东向西看,西部开放战略分析,8,人力资源战略和人力资源规划,企业总体战略,单元战略,单元战略,单元战略,人力资源战略,市场营销战略,研究与开发战略,财务战略管理,生产运作战略,战略人力资源管理模型,企业战略,外部环境,竞争,政府规章,技术,市场趋势,经济,业务单位战略,业务单位战略,内部环境,文化,结构,政治,员工技能,以往的战略,员工离职,人员配置,HR,战略,HR,规划,工作及工作体系设计,员工做什么,员工需要什么,如何接口,有关雇佣的法律,绩效管理,培训,薪酬,HR,信息系统,劳资关系,人力资源战略的作用,人力资,源战略,的作用,为未来几年,各项人力资,源职能活动,提供长期行,动方针,明晰问题和,要务，培育,一种紧迫感,和积极行动,的精神,帮助人力资,源管理者深,入了解企业,优势，劣,势和行业状况,引导资源的,合理分配，,避免资源浪,费和不合理,配置,人力资源战,略的作用提,升企业内部竞,争优势帮助,企业达成战略,目标和顺利,适应变革,13,1,、人力资源战略制定的程序,内外部环境分析,外部环境,劳动力市场,社会文化、法规,SWOT,分析,企业内部资源,企业战略与企业文化,员工期望,战略制定,确定战略与目标,战略的实施计划,实施保障计划,战略平衡,资源的合理配置,人力资源规划,战略实施,人力资源开发与管理,(,方向、理念、导引,),企业、个人利益协调（机制制度）,企业内资源与技术的利用（工具与方法）,战略评估,战略与现实差异,战略的调整,战略的经济效益,14,2,、基于战略的人力资源政策选择,反映在,人力资源的,数量,质量,结构,人力资源,战略,适应战略的,人力资源政策,企业,战略目标,人力资源,竞争环境,1-,基于企业战略的需要，我们要重点获得并储备哪些,人才资源,？如何平衡各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常进行？,2-,基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的,核心专长与技能,？,3-,我们应该致力于如何利用现有,人力资源,的能力？如何处理好新老员工的关系？如何激活企业现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？,回答以下问题：,15,案例：,“,空降兵,”,的苦恼,王总是一家具有,3,亿资产规模的机械制造企业老总，该行业面临机遇，市场在逐步扩大,但该企业营销不畅。通过朋友介绍王总聘任了一位具有业内经验和业绩的营销经理张良先生。张良先生在上一家企业负责市场和销售工作，在短短的两年内曾将销售额从,3000,万做到,1.5,个亿。通过交流，王总和张良先生相见恨晚，张良认可王总的经营理念和价值观，王总对张良富有激情的个性和独到的行销策略极为推崇。几天之内，王总进行了人事任命，张良出任销售总监并马上开始对市场和客户进行拜访和了解 ，半个月过去了，张良拿出了一套崭新的营销计划和执行方案，并在王总的主持下对目前营销部的工作进行了批评和指示，同时推出了自己的方案。王总对张良的方案表示了支持，并对他给于了充分的授权；营销部几位销售骨干辞职了，大家感到了压力,3,个月后，市场并未带来预期的效益，大家对张良先生的说法多了，王总感到了压力，张良抱怨下属不得力且提出将一个地区作为示范并亲自操刀以做出样板,5,个月后，整个销售部的业绩较去年下降了,15%,，销售人员的流失更大了，筋疲力尽的张良向王总提出了辞职同时指出了“执行力”的问题。,问题：,1,、张良先生、王总的合作为什么失败了,?,2,、如果你是张良你会怎么办？,16,人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略,吸引战略,以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队,常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等,严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本,相互间为单纯利益交换关系,投资战略,通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才,注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系,管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任,企业对员工是种投资,参与,(,培养,),战略,员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助,注重团队建设、自我管理和授权管理,注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等,如日本企业的,QC,小组,人力资源战略,17,人力资源与企业战略的具体配合方式,18,人力资源战略：案例分析,V,s.,公司概况：,联邦快递公司,(Fedex),联邦快递是美国著名的隔夜速递公司。它的专长是在,24,小时之内将小件包裹运送到美国任何地方，在两天内将小件包裹运送到世界任何地方。尽管它自,20,世纪,40,年代开始一直作为一个递送公司而存在，由于在,20,世纪,80,年代早期开创了隔夜速递服务而使其著名。它主要递送信件和小包裹。它的收入约为,50,亿美元,(415,亿元人民币,),。它每天递送,330,万件包裹。,联邦快递共同的价值,没有工会；,没有下岗；,保证对员工一视同仁；,管理人员要向他们的员工征求意见并获得他们的反馈；,基于团队的管理模式；,晋升首先从内部开始；,员工共同分享利润；,管理层时刻确保与员工进行沟通,。,19,人力资源战略：案例分析,V,s.,美国包裹公司,(UPS),美国包裹公司是美国最大的递送公司。它提供各种物品的快递服务，包括很小的包裹以及大件的家具甚至是汽车等。它服务的范围包括美国以及世界,200,多个国家。每天速递,1,千,4,百万的包裹，其拥有接近,400,000,名雇员。美国包裹的收入达,290,亿美元。,美国包裹共同的价值,:,员工皆为工会工人；,员工不参与决策；,等级制的组织结构,-,没有团队形式；,不获取员工的反馈；,为了成功，所有员工必须逐条遵守公司规定的工作流程。,讨论：,1,、这两个公司选择如此截然不同的企业文化的原因可能是哪些？可能的商业上的原因是什么,?,2,、基于如此不同的两种公司文化，您认为这两个公司的人力资源管理体系会有什么不同,?,人力资源规划的概念,概念：,人力资源规划是根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。如：招聘计划、使用计划、培训计划、退休计划等,原因：,人力资源规划为人力资源管理提供基础信息,人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分,人力资源,需求分析,管理体制调整计划,人员补充调配计划,素质提升计划,退休解聘计划,人力资源,供给分析,环境,战略,人力资源,总规划,人员过剩,再教育和再培训,缩短工作时间或减薪,提前退休,不再续签合同,辞退,人员短缺,加班,培训,晋升,借调,工作再设计,外部招聘,信息收集与处理阶段,总体规划与分析阶段,制订实施计划阶段,现有人力资源,盘点,进行有效的人力资源规划，保障战略实施。,三个层次的企业计划对,HRP,的影响,企业计划过程,战略计划,（长期）,宗旨,环境,目标,战略,年度计划（年度）,目标,预算,项目计划与安排,对结果的监督与控制,经营计划,（中长期）,计划方案所需的资源组织策略,开发新项目,制定行动方案,人员审核,招聘,提升与调动,组织变动培训与发展,工资与福利,预测需求,雇员数量,雇员结构,组织和工作设计,可供的和所需的,分析问题,企业需求（对,HRP,的要求）,外部因素（人口）,人力资源计划过程,战略计划层次：人力资源计划的重点在于分析问题，而不在于进行详细推测,个案研究,S,公司的问题,S,公司是一家快速发展的区域移动电信服务公司，主要为客户提供各种移动通信、数据和安全支付服务。但是，由于目前该公司面临的区域市场同时存在另外三家运营商，且提供服务产品同质性较强，因此该公司上年度的财务业绩已经较前一年下降了,20%,。在此情况下，董事会要求公司在今年的运营中要证质量，质量降低运营成本。在此情况下，公司人力资源部门缩短了,30%,的新员工培训时间，并且通过招聘一些低学历的员工来充实一线工作岗位，充分实现管理层降低成本的要求。,但是，半年之后，人力资源部发现这一决策带来的问题,:,该公司员工满意度持续下降，且员工跳槽率较前两年提高了近一倍。同时从业务一线的反馈信息看，服务总质量有下降趋势、一些传统的客户已经开始不满。在这种情况下，人力资源部不得不在年中开展二次招聘，寻找新人来填补目前空缺的工作岗位。而此举增加了公司的运营成本。,现在,S,公司的人力资源总监不得不不重新审视人力资源战略与企业战略之间的匹配问题，不得不重新考虑企业的人力资源政策调整对于组织目标的影响,在上述案例中，,S,公司的人力资源部门仅仅根据公司的战略转变中的一项要求,降低成本,来片面地进行人力资源政策的改革，而忽视保证质量这一目标，以至于使这些措施所起的成效适得其反。这不光是,S,公司面临的问题，要么人力资源战略只片面地体现公司整体战略的一部分，要么根本与公司战略不挂钩，人力资源部门费了许多周折却偏离了公司制定的方向。因此，在人力资源各项活动执行之前，首先要理解和熟悉组织战略，并且制定与之相匹配的人力资源战略。,人力资源规划,人力资源,规划,劳动关系计划,人员补充计划,人力资源总计划,人员接替和提升计划,工资激励计划,人员分配计划,教育培训计划,退休解聘计划,人力资源规划的内容,总规划,计划类别,目 标,政 策,步 骤,预 算,总目标：,（绩效、人力总量素质、职工满意度,.,）,基本政策：,（扩大、收缩、保持稳定）,总步骤：,（按年安排、如完善人力信息系 统）,总预算,万元,人员补充计划,类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等,人员素质标准、人员来源范围、起点待遇,拟定补充标准，广告吸引、考 试、面试、录用、教育上岗,招聘挑选费用,人员分配计划,部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配，职务轮换幅度,任职条件，职位轮换范围及时间,略,按使用规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算,人员接替和提升计划,后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标,全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置,略,职务变动引起的工资变动,教育培训计划,素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风,培训时间的保证，培训效果的保证（如待遇、考核、使用）,略,教育培训总投入产出，脱产培训损失,劳动关系计划,人才流失减少，士气水平、绩效改进,工资政策，激励政策，激励重点,略,增加工资奖金额预算,工资激励计划,降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满,参与管理，加强沟通,略,法律诉讼费,退休解聘计划,编制、劳务成本降低及生产率提高,退休政策及解聘程序,略,安置费、人员重置费,人力资源规划的程序和方法,企业的战略决策,产品组合,市场组合,竞争重点,市场区域范围,企业的经营环境,人员、交通、文化,教育、法律、人力竞争、择业期望,企业现有人力资源,各类人力资源数量、质量、分布、利用及潜力状况，流动率,I,需求分析,II,供给分析,内部供给,外部供给,人力资源信息库分析,人力资源流动分析,晋升退休,降职辞职,平调休假,解聘,内部供给预测,外部供给预测,需求预测,需求数量、质量层次结构,供给数量、质量层次结构,计划的制定与实施,计划的控制与评估,人口政策及现状,劳动力市场发育程度,社会就业意识及择业,偏好,户籍制度,组织外部因素,组织内部因素,人力资源因素,比较,战略性人力资源体系,一、基于战略的公司治理结构,治理结构,图,1,图,2,企业目标,经理层,董事会,股东,企业战略,股东,董事会,经理层,治理结构要围绕企业战略,公司治理的涵义,公司治理（,Corporate governance,又翻译为法人治理结构或公司管制）是现代企业制度中最重要的组织架构。,-,狭义上说公司治理是指公司的股东，董事及经理层之间的关系。,-,广义上说公司治理还包括与利益者（如员工、客户、供应商、债权人和社会公众等）之间的关系，及有关法律、法规等。,新古典经济学下的公司治理理论：古典管家理论（,Classical Stewardship Theory,）,假设企业是理性的经济人，所有者与经营者之间指一种无私的信托关系，经营者会以股东利益最大化为目标,信息完全假设,信息经济学下的公司治理理论；委托,代理理论（,Principal Agency Theory,）,突破了信息完全和经营者无私性的假设，提出人的 有限理性及信息的不对称,公司治理的核心是所有者与经营者之间的制衡,经理人革命，防止内部人控制,公司治理理论,组织行为和组织理论下的公司治理理论：现代管家理论（,Modrn Stewardship Theory,）,-,经营者有对自身的尊严、信仰的追求，具有自律的意识（,Self regulation,），经营者与其他相关利益主体的利益是一致的。,现代公司治理理论：相关利益者理论,（,Stakeholders Theory,）,-,强调相关利益者在公司治理中的作用，如员工持股计划、雇员进入董事会和监事事，董事会结构的重构。,公司治理结构模式,从法学视角分析，公司治理结构是指公司的投资者、经营者、劳动者和监督者的权利、义务、责任及其与公司外部关系调整的法律制度和规范体系。,内部监控型治理结构（德日）银行主导型,外部监控型治理结构（英美）股东主权与竞争性资本市场结合型,家族监控型治理结构（东南亚国家和地区）,成因：历史、文化与价值的差异,中国企业治理结构主要问题,主要问题,解决办法,产权不明晰，资产来源不合法，结构不合理（股权分散或一股独大）,产权明晰，结构优化与资产合法化（接红帽与修章程；引入战略投资，国有资产置换）,经营者激励与约束,（不能、不为、不法、不续）,有效的激励与约束机制设计（,MBO,杠杆收购，期权设计、年薪制、选拔标准与,KPT,指标设计），继任人计划,企业家个人决策，决策随意化、浪漫化、非科学性,董事会结构与职责，董事会参谋机构，决策程序，独立董事引入,监事会缺乏独立性，导致监事不“监视”，监事会召开流于形式，缺少代表中小股东的监事,取消监事会，代之以一元制及其配套的独立董事制度，或完善监事会，引进外部监事,信息不对称，股东所需的信息不能及时、准确、真实的披露，董事会所需资料不能及时、准确、有效地汇总、提练,信息披露制度，信息传递机制与流程,二、基于战略的组织管理体系,组织结构设计原则,-先有战略，后有组织结构,-组织结构跟随战略变化,-组织结构必须为企业战略服务,-组织结构必须能够反映战略的意图,-组织结构必须能够好好地执行企业战略,组织要支持企业战略,企业规模对组织结构的影响,创业期,引导期,授权期,协调期,合作期,大,小,组,织,规,模,在创业中发展,在指导下发展,在授权下发展,在协调下发展,在合作下发展,领导危机,自主权危机,控制危机,官僚危机,幼年 组织年龄 成熟,企业生命周期导致不同程度分权,随 着 子 公 司 的 成 熟， 总 部 的 权 力 逐 步 下 放,参,与,战,略,和,财,务,计,划,制,定,的,程,度,子 公 司 从 创 立 走 向 成 熟,低,高,总部集中控制,分 权,总部审查 、 通过最终决议,初 期,成 熟 期,总部提供价值的四种类型,总部直接控制子公司的经营,总部提供集中化的服务,/,职能管理,加强子公司间协调,发展和执行公司总战略,组织结构的五大系统,/,功能,系统一：执行生产力,系统二：协调润滑,系统三：控制稳定,系统四：发展应变,系统五：政策方向,组织运行面临的问题,主要问题,解决办法,组织运行与战略脱节，战略事业没有组织支撑,基于战略的组织运行系统设计，使新的任务，新的事业增长点能获得组织上的内在支持，包括：组织结构的调整、组织形态的转换。,组织定位不清，组织结构模糊，部门职责重叠或功能缺失,集团定位，公司业务和组织结构之间的关系分析，部门职责设计，横向跨度与纵向层级设计，人员编制和人员岗位职责设计,组织效率低下（点、线、系统效率），整体运行速度慢，机构臃肿,组织“瘦身”，程序简化，机构合并，组织的扁平化,业务衔接不畅，研、产、销脱节，内部协作困难，部门诸候与区域诸候,业务整合，团队建设，面向客户的整体化运作,组织资源难以共享，难以内生经验和知识,共享资源平台建设、学习型组织创建，信息管理系统建设，知识管理系统,组织板结，内部关系政治化，缺乏活力，基于官本位的组织运行机制,引入新机制（引入竞争淘汰机制），利益调整（组织激活）,组织管控失效,组织管控体系设计，组织控制系统,规范化与灵活性的矛盾，分权与集权的矛盾,组织分权手册，跨团队、跨职能的团队建设,三、基于战略的人力资源系统,基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型,人力资源,管理技术,人力资源,管理制度,人力资源,管理机制,人力资源,管理流程,使 命,企业战略,文化与价值观,竞争机制,激励机制,价值评价与价值分配,（考核与薪酬）,人力资源开发与管理体系,竞聘上岗,末位淘汰,薪酬体系设计,职业生涯规划,分权与授权,牵引机制,职位说明书,KPI,指标体系,企业文化,约束机制,KPI,绩效考核体系,员工职业化行为评价体系,基于战略的企业人力资源运行系统,四大机制,竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制,六大系统,基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于,KPI,指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统, 四大支柱,机制、制度、流程、技术,一个核心,价值评价与价值分配（考核与薪酬）,最高境界,-,文化管理,基于战略的组织人力资源运行系统模块,战略,组织,面向市场,基于流程,权责明确,人力资源规划系统,招募与配置管理,吸纳功能,经营人才,人力资本增值,激励功能,培训与开发管理,基于业绩与能力的,薪酬分配系统,KPI,指标与绩效考核,系统,潜能评价系统,基于任职资格的职,业化行为评价系统,基于职业生涯的人力,资源培训与开发系统,沟通与劳资关系管理,考核与薪酬管理,开发功能,维系功能,什么是员工关怀？,员工关怀是企业,“,以人为本,”,核心理念的集中体现，是员工健康成长、企业持续发展的基本保障,为什么要关怀员工？,培养出更加阳光愉悦的员工心态；,营造出更加和谐融洽的团队氛围；,提升团队的凝聚力、创新力和执行力，推动企业战略目标的实现。,1.,员工关怀的核心意义,员工关怀要达到的效果是什么？,员工敬业，客户满意，企业发展。,关怀员工四大原则：,大处着眼，小处着手；,积极主动，创造满意；,用心用情，融入点滴；,承诺必行，忌走形式。,46,员工入职周年激励计划,项目名称：入职纪念日,项目目的：在员工入职当天给予一些记忆深刻的礼物，同时给予工作满,3,年、,5,年、,10,年的员工送出特别额礼物，以奖励其工作，并同时给新员工以期待。,项目收益：,1,、新员工入职的第一天就可以了解企业文化,2,、对工作年限长的员工的非货币奖励，使其继续为公司发展努力工作,3,、提升员工对公司的认知度，增加员工工作动力,具体方案：,1,、入职当天发放梦想之盒,2,、工具工作时间长短设置工作年限奖,3,、在员工入职周年纪念日时送出特别礼物,4,、 司龄,1,年的礼品：搜集员工工作照、生活照，上级、下级、同事的祝福、鼓励的话等，制作成印有集团,LOGO,的册子，附上一张感谢员工为公司作出的贡献的卡片，作为纪念品。,5,、司龄,3,年、,5,年、,10,年、,15,年、,20,年的礼品：搜集员工的工作照、生活照，上下级及同事的录像片段，对其的祝福、鼓励，以及其本人的成长历程，所获得的荣誉奖项等，制作成短片，刻录成光盘，留作纪念。,5,年：金戒指,10,年：钻石戒指,HR,服务：,1,、梦想之盒设计、制作,2,、工作年限奖奖品推荐,3,、入职周年时间提醒,4,、周年当天邮件,/,短信发送,5,、其他非货币奖励推荐,47,卡耐基大师说：如果把我的工人带走，把工厂留下，那么不久后工厂就会生满杂草；,如果把我的工厂带走，,把我的员工留下，,那么不久后我们就会拥有一个更好的工厂,”,。,类别 进度,活动介绍,组织频率,责任单位,/,人员,执行时间,目的,执行状况,学习、成长类,干部培训班,依据干部训练计划，定期组织培训班,每年两期,MT,：各个培训班负责人,每年两期,为员工提供学习、发展、晋升的机会；,定期推荐、内部招聘,依据公司及制造处内各部门的需求，推荐生产线优秀员工应征岗位,不定时进行,MT,：内部招聘窗口；,适时,学历提升,组织公司员工通过各个途径提升学历,MT,：,每周,提升员工学历水平，同时提升制造处整体素质；,心理咨询窗口,心理学课程安排,根据实际情况每月开发并讲授心理学课程，如心态与成功、气质与性格、情绪与压力等,不定时进行,MT,：,6,月份,运用心理学相关知识缓解压力，提高心理弹性，完善人格。,其他方式,A,、在休息室看板及公告栏粘贴心理学漫画、心理学相关知识等；,B,、举办心理宣传月（每年两次）,丰富员工的心理知识，舒缓员工的压力,心理咨询计划安排,不定时与员工进行交谈,每季度至少,6,例（每季度汇总一次）,了解员工之所需，解决员工的问题，让员工感受到温暖并缓解员工压力；,播放心理学影片,播放相关影片，缓解员工压力,不定时,关爱员工系列方案（二）,48,2.,员工关怀的重点对象,员工关怀的对象涵盖企业内所有员工，按照员工成长历程和工作性质等要求，将员工分为四部分，配合战略绩效实现的要求，分阶段、分层次地对员工实施具有针对性和差异性的人文系列关怀。,新,员,工,普,通,员,工,入司不足,1,年,长期在外,管理干部、高级专业人才,核,心,人,才,入司超过,1,年,长期,出差,及,外派,员工,49,部门活动手册,方案设计与制作,50,新员工,新加入,公司、司龄不足一年的员工。包括新入司的应届大学生、新入职的已工作人员和来自并购企业的新员工。,关注要点,1.,角色转变,。新入司的应届大学生的首要任务是从学生到员工的角色转变问题，也是一个心态转变问题，企业要派工作经验丰富、工作业绩突出、与大学生有共同语言的员工来帮助他们完成转变，最好是司龄不长的优秀大学生代表。,2.,文化融合：,新入职的已工作人员的首要任务是文化融合，企业要派司龄较长、了解企业文化较深、贡献较大的员工来帮助他们完成文化融合。来自并购企业的新员工要重点进行整体的文化融合，让他们尽快认同企业的核心价值观和文化理念。,2.1,员工关怀的重点对象,对于新员工来说，最常见的问题莫过于“水土不服”，不能够顺利地适应新的环境和融入新的团队，造成情绪低迷，状态不佳，效率不高。,长期出差及外派员工,主要包括长期出差在外的业务人员、长期外派的管理干部等群体,关注要点,对于长期出差及外派员工来说，最大的问题在于由于工作性质约束，不能经常回家，家庭负担比较多，这在很大程度上会影响员工的工作积极性、家庭负担加重，最终造成人才的流失,1.,家庭关怀。,长期出差及外派员工不能经常回家，家里的老人孩子等家庭关系可能会成为员工牵挂的重点。,2.,工作关怀：,因为孤身在外的缘故，工作上的困惑、生活上的困难很少会有机会倾诉，因此，其直接领导、工会、人力资源部都应给予适当的关怀，让其感受到组织的关怀。,51,核心人才,是指对企业发展具有明显影响作用并在某方面“不可代替”的员工。,关注要点,企业要注意培养核心员工的成就感和忠诚度，让他们的价值能够充分体现，作用能够充分发挥，价值共建，价值共享，这是核心员工与企业互利双赢的关键。,2.2,员工关怀的重点对象,普通员工,指入司满一年，分散在各部门各个专业岗位上的员工,关注要点,此层面的员工普遍为专业性工作岗位，一般稳定性较好，因此，员工关怀的聚焦点在于通过关怀的活动增强其团队凝聚力、企业归属感和感恩的心态，以此激发其在普通岗位上不断提升绩效、提高专业水平的目标。,52,3,员工关怀方案,建议类别,目的,方式,新员工融入与关怀,使新员工加快融入、体现关怀，形成凝聚力和归属感,新员工贴心关怀计划,入职引导、入司培训、新老员工经验分享会、上级定期面谈,中文在线舒适生活,使核心员工提升自豪感、归属感及成就感,核心员工培训、停车补助、免费健身卡、年终总裁特别奖励、免费商业医疗保险,家属关注计划,提升外派员工工作积极性、忠诚度,1,、关注外派员工家庭，过年过节给外派员工的家庭送节日礼品并随附老板亲笔的感谢贺卡,2,、因工作不能回家过节的员工，安排家属到员工外派驻地,3,天家人团员。,健康促进计划,普通员工：贴身关怀，提高归属感、凝聚力,健身便利计划、兴趣社团辅助计划、办公室健康操、免费早餐,激励与赞赏计划,普通员工：提高积极性、归属感、凝聚力,激励积分计划、员工赞赏周、员工周年激励计划，公司周年激励计划,团建活动,普通员工：团队建设、促进沟通、强化企业文化,部门活动手册、员工趣味活动、员工体育比赛,53,