和君创业-企业与企业家的转型培训

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,和君创业,企业的战略转型与系统变革,企业与企业家的转型,1,一、战略转型意味着企业的系统变革，要确立基于战略的系统思考模式。,2,战略转型中的企业与企业家行为,市场执行支持系统,企业文化与人力资源支持系统,企业组织执行支持系统,财务执行支持系统,企业的,战略转型,企业家行为：以价值观为基础的领导,3,联想战略转型案例,联想战略转型,更多培训资料，尽在 ！,4,（一）企业组织运行系统面临的问题与挑战,原有的组织体系是否能够支持转型的战略，新的任务、新的事业增长点能否获得组织上的内在支持？,5,组织变革方案的要点：,明确集团定位,引入治理结构,建立集团组织,实现适度分权,建立控制系统,优化业务流程,更多培训资料，尽在 ！,6,（二）产品与市场运行系统面临的问题与挑战,7,1、市场的依据客户的变化,客户对象的变化新客户的开拓,原有客户关系的维持、深化及需求的拓展；,客户的个性化需求与一揽子系统解决方案的提供。,8,经营客户,深化关系的基本点。,在分销的终端创造接触机会，密切接触顾客。,在深化与客户的关系中，不断强化营销人员的市场感觉与认识能力。,整合沟通、传播的内容和形式，力求在与顾客有限的接触时间内，取得最好的沟通效果。,9,做业务与做市场；,注重市场的综合竞争优势；,市场运作转向以提高“单产”为目标的精耕细作；,由猎手转向种田的行家里手；,整修渠道，疏通管道，提高流速与流量，预防洪水冲堤。,经营客户,10,2、企业核心技术的形成与新产品研发与推向市场的速度,如何实现核心技术的突破？,研发费用的投入及研发部门的地位与价值排序；,研产销的一体化运作,11,3、产品组合与业务组合上如何与新战略衔接？,更多培训资料，尽在 ！,12,4、营销模式与营销组织体制转变,营销模式,终端网络建设,组织体制,独立、内部模拟、平台共享,比客户更了解客户的营销模式,客户经理与系统解决方案的提供,13,I 高空运作模式（大户制）,II 渗透式地面模式,III 综合立体模式 第三条道路,14,成功案例,TCL,营销网络运行方式研究,长虹营销模式的终结，,TCL,以速度抗击规模策略,粤美的营销体系创新研究,整体营销与营销网络的第三条道路,乐百氏营销公司竞争战略与营销组织研究,乐百氏深度分销操作纲要,深圳天音合广营销战略与策略研究,ARS,战略实施方案与操作指南,15,成功案例,山东六和集团服务营销体系研究,企业,+,农户的双赢一体化营销网络建设 （万户养殖致富示范工程）,四通信息技术有限公司营销策略研究,比客户更了解客户的营销模式,16,5、原有营销人员的核心专长与技能和新战略的核心专长与技能要求的差距（顾客式营销、知识营销）。,17,6、企业的服务营销系统的建立及价值增殖服务的提供。,更多培训资料，尽在 ！,18,（三）文化与人力资源系统面临的问题与挑战,经营人才，学会与人才共舞,19,1、重新思考企业的使命与追求，重建企业的核心价值体系。,20,使命、愿景与核心价值观,使命,回答企业是什么。,愿景,回答企业将成为什么样的企业。,核心价值观,确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。,在使命、愿景基础上明确战略定位、核心业务与核心竞争力。,以事实为基础的管理、以价值观为基础的领导,案例,：,华为基本法,、,华侨城宪章,21,2、突破人力资源瓶颈，重建企业的价值评价与价值分配体系。,22,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,企业经营价值链,23,人力资源管理的核心价值链管理,分配机制与形式,l,多种价值分配形式，机,红利、股权、信息、分,享、认可、学习等,l,分权的机制与分权手册,l,分享报酬体系的建立,l,两金工程,（金手铐与金,饭碗）,l,报酬的内在结构与差异,l,l,核心是组织权力与经济,利益分享,会、职权、工资、奖金、,富有竞争力的报酬水平确定,创造要素的价值定位,l,谁创造了企业的价值，,价值创造理念的整合,l,知识创新者和企业家是,企业价值创造的主导要,素。,2,：,8,原则,l,依据战略要求对价值贡献,排序,评价机制与工具,l,以素质模型为核心的潜,能评价系统,l,以任职资格为核心的职,业化行为评价系统,l,以,KPI,指标为核心的绩效,考核系统,l,以经营研讨及中期述职,报告为核心的绩效改进,系统,l,以提高管理者人力资源,管理责任的绩效管理循,环系统,（创造力：激励）,价值创造,价值评价,价值分配,（价值实现与价值增值）,24,（四）财务运行系统面临的问题与挑战,学会与资本共舞,25,1、以控制观念为主的财务风格与以追求企业的市场价值之间的矛盾。,26,2、由财务运作到金融运作，运用激活资本、市场注意力的要素，企业家学会与资本共舞。,27,3、运用资本的杠杆进行产业整合，实现企业的外部成长（战略转型与企业购并重组）。,28,二、战略转型中领导者领导方式的转型,更多培训资料，尽在 ！,29,（一）中国企业面临的几个“不等式”,产品成功,企业成功,企业家个人的成功,企业成功,单一机会（资源）的成功,企业成功,不按规则的成功,企业的成功,30,我的错误,沈阳飞龙董事长 姜伟,决策的浪漫化,决策的模糊化,决策的急躁化,没有一个长远的人才战略,人才机制没有市场化,单一的人才结构,31,巨人集团总裁史玉柱承认,一是决策失误，摊子铺得太大,二是管理不善，经营失控,三是对宏观形势估计不足，集团一帆风顺的发展，使自己过于自信，头脑发热。,32,（二）企业的发展阶段与企业家的持续超越,个人化,（组织创始阶段）,职能化,（组织形成阶段）,功能分层,（组织规范阶段）,产业决策,（组织扩张阶段）,组织创新,（组织再造阶段）,领导危机,集分权危机,决策危机,官僚危机,33,（三）开放权力结构、建立理性权威,34,（四）职业经理人队伍的建设,35,（五）领导方式与领导角色的转型,36,