某公司生产组织管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2012,年的生产组织管理,调度处,2011,年,11,月,17,日,华北分公司,目 录,一、,华北,分公司油气勘探开发的主要特点,二、生产组织管理办法,三、抓好,2012,年生产调度管理工作的要求,华北分公司,3,华北分公司,1,、鄂尔多斯油气勘探开发生产组织运行的主要特点,1.1,勘探开发区域远离总部，点多面广线长。,勘探开发总面积,24936,平方公里，工作范围覆盖陕西、内蒙古、甘肃、宁夏等四个省区的,10,余个县市区。,杭锦旗,杭锦旗南,塔巴庙,麻黄山西,镇原泾川,定北,富县,彬县,-,长武,旬宜,-,宜君,1.2,外部工作环境复杂：,华北分公司、长庆、延长油矿勘探开发区块相互交错。,华北分公司部分勘探开发与地方能源开发区块重叠，造成侵权问题和企地关系复杂化。,地貌条件复杂，部分区块广布森林。工作受到地理、气候因素影响大,3,4,华北分公司,1.4 “,低成本”运作带来的压力,落实队伍资源困难。,1.3,地下地质条件复杂,采用整体部署、分布实施，动态调整的勘探开发思路，资源、进度计划难以一次确定。,1.5,工作量迅速增加,北部提出“走出大牛地、再建大牛地”；在大牛地气田加快产能建设步伐，实现稳步增产的同时，加大杭锦旗勘探开发力度，力争突破。,南部加快石油勘探开发力度，努力实现增储上产。,富县工区受延长油矿侵权，需要从被动维权向主动维权转变。,华北分公司,3,、华北分公司生产运行组织结构：,鄂北前线指挥部,大牛地、杭锦旗、定北（气）,甘陕项目部：,镇泾，彬长,宁东项目部：,麻黄山西、定北（油）,陕北项目部：,富县（油、气）、旬邑,-,宜君,麻黄山西,镇原泾川,定 北,富县,彬县,-,长武,旬邑,-,宜君,杭锦旗,塔巴庙,麻黄山西,定 北,8,目 录,一、,华北,分公司油气勘探开发的主要特点,二、生产组织管理办法,三、抓好,2012,年生产调度管理工作的要求,华北分公司,5,华北分公司,2012,年华北分公司鄂尔多斯油气勘探开发总体态势：,1,、以气为主向油气并重转变,2,、单个工区的大规模集中建产向同时组织多个工区同时大规模集中建产转变,8,华北分公司,2012,年目标任务：,物探：,杭锦旗三维地震,660,平方公里,镇泾三维地震,700,平方公里,彬长三维地震,400,平方公里,合计,1760,平方公里,富县二维地震,1400,公里,合计,1400,公里,9,华北分公司,2012,年目标任务：,天然气钻井：,大牛地气田：勘探井,5,口，开发准备直井,10,口，水平井,100,口。合计,115,口。,杭锦旗工区：勘探井,40,口，水平井,10,口，合计,50,口。,定北天然气：勘探井,10,口,富县天然气：勘探井,10,口,鄂南天然气：勘探井,2,口。,合计,187,口，其中水平井,110,口，直井,77,口,10,华北分公司,2012,年目标任务：,石油钻井：,镇泾油田：勘探井,50,口，水平井,320,口。合计,370,口。,彬长工区：勘探井,30,口，水平井,20,口，合计,50,口。,宁东工区：勘探井,15,口，水平井1,0,口，合计2,5,口,旬邑工区：勘探井,30,口，水平井,10,口，合计,40,口,富县工区：勘探井,30,口，水平井,10,口，合计,40,口,合计,5,2,5,口，其中水平井,3,7,0,口，直井,155,口,油气合计钻井,7,1,2,口，其中水平井,4,8,0,口，直井,232,口,华北分公司,华北分公司,勘探处,陕北项目部,协调处,宁东项目部,（盐池采油厂）,开发处,甘陕项目部,（镇泾采油厂）,工程技术处,调度处,监督中心,油建处,其他相关处室,鄂北前线指挥部,（天然气）,决策、实施、监督适当分离,油田开发区块实行厂与项目部一体化管理,华北分公司生产运行组织结构：,7,6,华北分公司,在,规划部署、合同管理、价格体系、生产调度、对外协调、安全标准、工程监督、验收结算,等方面实行统一管理。 集中分公司整体力量突破勘探开发过程中的一系列难题。,设立,“一个指挥部，三个项目部”,负责不同区块的生产组织实施，解决点多线长面广和工作重点的不同给生产组织运行带来的困难，提高运行效率。,充分发挥专业化队伍优势，按照勘探开发作业环节引进专业化队伍。,分公司与施工队伍实行甲乙方体制。,华北分公司,1,、实行专业化管理和作业总承包并行的管理模式。,对于钻机数量超过,10,台的钻井承包商，实行作业总承包模式。钻机数量少于,10,台的钻井承包商，继续沿用以往的专业化管理模式。,各专业的队伍资源由调度处组织落实。,经准入和招投标等环节后，由调度处统一配置到各工区作业。,具体的作业安排由前线指挥部（项目部）安排并通报调度处。,各专业施工队伍必须有调度处下达的调度令才能承担施工任务。,施工队伍的跨工区调遣由调度处安排。,(,不确定,),华北分公司,1,、实行专业化管理和作业总承包并行的管理模式。,1.1,井位勘测：由分公司指定的施工队伍承担。,1.2,施工手续办理：各项施工手续的办理由分公司协调部门统一负责，建立企地合作关系，为采油气厂的长期存在和发展打下良好的基础。部分钻前施工纳入钻井作业总承包范围。,华北分公司,1,、实行专业化管理和作业总承包并行的管理模式。,1.3,钻井作业总承包。,（,1,）总承包范围包括钻前、钻井、完井作业以及与钻完井作业相关的钻前征地、工农关系处理、供水、钻前施工、搬迁安、冬季施工保障、固井、钻后治理等（由分公司确定）。,（,2,） 测录井作业由分公司统一安排。,华北分公司,1,、实行专业化管理和作业总承包并行的管理模式。,1.4,压裂作业总承包：涉及的压裂作业、压裂液罐、供水、配液、压裂液罐转运等工作纳入承包范围。施工作业由分公司统一安排。,1.5,试油气作业总承包：承包范围包括配合压裂供水、试油气及相关的搬迁安、供水、工农关系处理、污水回收等项。但施工作业由分公司统一安排。,1.6,射孔作业由分公司统一安排施工队伍。,华北分公司,2,、,生产,组织分级管理：,多个开发区块同时大规模建产，实行生产组织的分级管理。,共分为三个层级：,2.1,分公司层面的生产组织：,实现各工区生产资源,-,工作负荷,-,进度的均衡和平衡。,根据勘探开发部署安排制定并执行分公司层面的资源,-,进度计划，,落实队伍资源，,根据勘探开发工作流程协调各生产部门、各项目部的工作，按照优先性统一配置资源，组织分公司层面的生产调度例会，,对油气勘探开发生产过程中出现的问题进行督办。,华北分公司,勘探、开发、计划处根据目标确定钻井、试气、措施作业工作量,调度处根据年度任务目标提报各区块生产进度计划和队伍资源计划,工程技术处办理施工队伍准入，安全环保处办理,HSE,资格确认,组织招投标，勘探处、开发处、工程技术处、调度处等部门与相关施工单位签订工程施工作业合同,工程技术研究院编写工程设计，报工程技术处审定,勘探、开发处下达井位部署,调度处组织井位踏勘，报勘探开发部门审定,协调处办理相关手续,勘探开发研究院编写地质设计或选层方案，报勘探开发处审定,前线指挥部（项目部）是实施机构。按职能处室的方案、设计和调度指令组织实施，全面负责前线的生产组织管理、协调相关工作。,华北分公司年度勘探和产能建设目标,2.1.2,、生产运行流程和责任框图：,华北分公司,前线指挥部（项目部）是实施机构。按职能处室的方案、设计和调度指令组织实施，全面负责前线的生产组织管理、协调相关工作。,调度处根据工作重点调整和工作进度在工区间统一调配施工队伍；实现资源、任务、信息统一调度,指挥部（项目部）按月、季提报物资供应计划；物供部门按供应物资材料，按照项目部指令配送上井,由指挥部（项目部）组织、合同主管部门负责、相关部门参加对完工的工程作业项目进行工程质量和工作量验收。工作量确认书由合同主管部门、指挥部（项目部）、监督中心会签后交预结算中心办理结算。,各指挥部（项目部）组织向采油气厂交井，采油气厂组织投产,指挥部（项目部）按照队伍准入（招投标）结果制定运行计划；安排钻前、钻井、试油气、地面建设等专业施工队伍作业，保障主体专业连续运行；组织开工验收；加强监控，确保生产运行按计划实施；及时向相关职能处室反馈生产信息,勘探、开发、工程技术等部门及时跟踪成果，及时下达方案、设计，优化部署、设计和方案,监督中心对作业过程进行全面监督，保证质量、成果；,HSE,督查站对作业过程的,HSE,管理进行监督,华北分公司,勘探、开发处下达井位坐标,本轮坐标下达后,20,天内勘探、开发处下达大于相应钻机数量的下轮井位坐标,调度处组织井位勘探,3,日内提交井位坐标。勘探、开发处当日审批,勘探处、开发处,7,日内下达地质设计,工程技术处,5,日内下达工程设计并交前线及相关部门,协调处、前线协调部门,10,日内组织完成征地的相关手续,前线调度部门下达施工任务,钻前队,5,日内提交井场,物供部门开工前按设计备齐质检合格的甲供钻井、压裂、试气物资,2.1.3,、生产运行表,华北分公司,前线指挥部（项目部）具体安排物探、钻（固井）、录、测、压裂、试油、地面工程及相关辅助、技术服务等队伍的施工。钻井搬迁,5,日内完成，试油气搬迁,2,日内完成；钻井、压裂、试气等主体专业队伍接到调度指令当日按设计提交作业计划。完钻测井后,12,小时内勘探处、开发处确定套管下入方案；完钻电测后,5,日内下达试气投产方案，,7,日内下达工程设计。钻井、压裂、试油气投产物资按调度指令时间要求送达现场。,预结算中心按照验收书和合同结算。前线指挥部、工程监督中心和合同主管部门、企管、审计会签后呈送分公司领导审定、签批、,ERP,录入、分公司财务办理支付手续。,前线指挥部（项目部）组织，合同主管部门负责，每月,10,日前组织工作量和工程质量验收，验收结果交预结算中心进行结算。,试油气作业完成当天由调度处组织监督中心、采油气厂与作业单位完成交接工作，履行交接手续，油气井交采油气厂管理，施工单位,7,天内将成果报告交勘探、开发处审定。,华北分公司,2.2,、前线指挥部（项目部）层级的生产组织,前线各指挥部（项目部）由分公司处室人员和采油气厂人员组成，人员相对稳定。,以完成本区油气勘探开发任务为目标，在与调度处对接的基础上制定并执行本工区的资源,-,进度计划，协调各专业、各工序的施工作业，努力保证各工区油气勘探开发生产的连续性，提高资源利用率。,华北分公司,前线生产组织运行图,2.2. 1,钻井作业组织运行图,前线项目部下达钻井作业指令、工程设计。并通报调度处、工程技术处、监督中心。钻井承包商接指令和设计,2,日内上报施工计划。,办理施工手续（协调处、前线协调部门）,钻井生产运行计划（调度处、前线项目部）,勘探开发方案及井位部署、设计下达（勘探、开发、工程技术）,接指令后,5,日内完成钻前施工（钻井承包商）,钻前工程验收（监督中心、项目部生产调度部门）,钻前验收,5,日内完成搬迁安装，达到开钻水平。（钻井承包商）。,钻井承包商提前一天上报历次开钻验收和钻开目的层前验收。项目部调度组织，工程技术、安全、监督等部门共同参加验收,工,程,监,督,中,心,全,过,程,监,督,HSE,督,查,站,全,过,程,督,查,华北分公司,历次钻井施工（钻井承包商）及定向、固井、钻井液服务、钻完井作业等由钻井承包商组织，并接受监督中心监督。测、录井作业由项目部安排。钻井过程中的供水由钻井承包商负责。固井附件、水泥，各种钻井液材料必须从华北分公司物供中心或中石化入网的供应商处采购，并经监督中心质检站检验合格后方可使用。套管、套管头等物资由钻井承包商提前上报计划，由项目部调度安排送井。,提前,12,小时报完钻电测和固井质量测井计划。由项目部调度安排。,完井作业后，报项目部调度，由项目部调度组织压裂、试油气队伍进行交接井。完井 日内钻井承包商上交钻井工程资料。,工,程,监,督,中,心,全,过,程,监,督,HSE,督,查,站,全,过,程,督,查,华北分公司,前线生产组织运行图,2.2. 2,井下作业生产组织运行图,前线项目部下达压裂、试油气作业指令。并通报调度处、工程技术处、监督中心。项目部组织试气作业单位与钻井队交接井。,压裂、试油气生产运行计划（前线项目部、调度处）,勘探开发方案及、设计下达（勘探、开发、工程技术）,试油气作业队伍开工验收后,2,日内达到射孔条件。上返层接指令后,3,天内达到射孔条件。,由前线项目部调度组织，工程技术、监督中心等部门组织开工验收,试油气作业队伍接指令后,2,日内完成搬迁安装，并上交单层作业计划。压裂队接指令后,5,日内完成压裂罐转运、备水、配液等工作。前线项目部调度按设计组织物供中心将压裂、试气物资配送到井,工,程,监,督,中,心,全,过,程,监,督,HSE,督,查,站,全,过,程,督,查,华北分公司,前线生产组织运行图,2.2. 2,井下作业生产组织运行图,压裂队摆车、连接管线，压裂前准备、压裂施工。,压后放喷排液、试气求产,作业结束后，报项目部调度，由项目部调度组织采油气厂、钻后治理队伍进行交接井。压裂作业结束后 日内上交资料。试气作业结束 日内提交资料。,工,程,监,督,中,心,全,过,程,监,督,HSE,督,查,站,全,过,程,督,查,华北分公司,2.3,承包商的生产组织运行管理,各施工单位按照合同规定的承包范围组织好各专业和各工序的施工作业。在与指挥部（项目部）生产部门对接的基础上编制并执行本单位施工运行计划，努力保证本单位承包范围内的各项工作按计划连续运行。,目 录,一、,华北,分公司油气勘探开发的主要特点,二、生产组织管理办法,三、抓好,2012,年生产调度管理工作的要求,华北分公司,29,华北分公司,华北分公司生产调度管理：,目标：,确保全面完成各工区勘探开发、产能建设和油气生产任务,不断提高生产调度运行的效率和效益,内容：,超前计划、全面监控、及时信息、综合推进,手段：,细化管理、量化控制、优化运行、强化服务,26,华北分公司,油气勘探开发生产的要求,连续性：没有时间间隔，生产过程处于连续状态,均衡性：进度和工作负荷的稳定程度,比例性：各工区、各环节按比例进展，实现资源优化配置,适应性：适应调整变化而调整生产能力,平行性：空间上和时间上的交叉平行作业,26,华北分公司,立足整体运行绩效提升：,生产组织系统化,过程控制全面化,信息流通机制化,劳动竞赛常态化,管理提速,28,华北分公司,勘探开发任务目标,生产运行部门制定整体的资源、进度计划，分管领导批准后执行,各勘探开发区块生产任务安排，与生产运行主管部门对接，批准后执行,施工单位制定单井或单项工程作业计划，与前线指挥部（项目部）对接，批准后执行,目标任务与资源进度相匹配,整体与局部相统筹,宏观和微观相统一,坚持“整体部署、分步实施、动态调整”的部署思路和原则,计划管理,36,华北分公司,一、及时掌握动态调整信息。,及时了解掌握局、分公司对勘探开发任务目标的动态调整，随时对生产运行计划进行动态调整，使生产运行工作始终有一个切实可行的计划作为指导。,二、对计划执行情况的监控。,生产运行部门按周（旬）、月、季进行工作计划执行情况进行对接，分析运行动态，及时采取有力措施纠正偏差。,三、对关键作业环节的监控。,生产调度部门直接控制钻前工程、搬迁安、压裂液罐拉运、废液拉运、物资配送等作业环节，与相关部门密切合作，严格过程控制，严格考核验收，协调好各单位的配合，减少油地关系带来的不利影响，最大限度地保障了施工的连续性。,四、对作业现场的监控。,坚持开工验收、专项检查、不定期巡井检查，及时协调、处置生产中的各种问题，督促整改各类隐患，使生产运行始终处于受控状态。,生产运行监控,运行监控的要点：,41,华北分公司,监控功能,，强化生产运行的日常跟踪，应用计算机网络技术新成果使信息平台更加迅捷。,预警功能,，根据生产信息预测生产动态，及时发布，为上级提供决策依据，方便相关处室、施工单位，早准备、早安排。,分析功能,，对信息数据整理分析，及时发现问题，处理问题，提高运行效率。,生产调度信息系统,-,生产组织运行管理在制度化、文本化的基础上向信息化发展,42,华北分公司,视频调度会议系统,生产调度信息系统,44,华北分公司,主线：,比贡献、比效率、比安全、比水平、比作风,主题：,提速提效,局、分公司生产经营指标的快速提升和持续优化,理念：,交流、互补、共赢、提高,内容：,思想提速提效是前提 管理提速提效是关键,安全提速提效是保障 技术提速提效是动力,方法,：,推行目标管理，制定各工区、各环节提速提效目标,推行标杆管理，阶段性考核评比，红旗插到现场,劳动竞赛：,细化管理,以时间管理为内容，努力消减无效作业。将油气井工程施工细分为,11,个作业环节，每个环规定节点时间。通过跟踪、观测、对比各作业环节所需时间，寻找影响运行的因素和改善工作的途径，挖掘时间利用的潜力，不断提高运行效率。,将油气生产过程中,“,一井一策,”,精细化管理模式应用到工程施工管理中，实行油气井工程施工,“,一井一计划，一井一总结,”,管理模式。,每日召开生产碰头会，解决好各专业之间的衔接问题。,华北分公司,持续地改,进管理和,技术措施,实现快速,优质施工,施工单位,提交施工,进度计划,施工单位,与调度处,对接,一井一计划,一井一总结,调度处,按计划,检查进度,周例会分,析、总结,经验教训,量化控制,华北分公司,优化运行,一手抓：,勘探开发生产运行,“,无缝衔接,”,。提出,“,钻机不等井场，施工不等设计，前线不等后勤、作业不等协调,”,的运行标准。,对已经预见到会给生产运行带来不利影响的问题早安排、早动手，尽量避免生产应急事件产生。,参与编写应急预案,细化各类预备方案,落实生产安全检查,及时增补抢险救灾等物资,巩固加强油气田维护保障,不断完善应急预案，确保有应急问题发生时能得到快速有效正确的处置。,一手抓：,确保有应急问题发生时能得到快速有效正确的处置。,华北分公司,40,华北分公司,强化服务,1,、坚持,24,小时值班，深入施工第一线，及时协调职能处室，解决施工单位在工作中遇到的各种问题。,2,、坚持生产例会制度、开工验收制度和现场检查制度，及时发现施工现场存在的问题，督促整改。,3,、坚持促进交流沟通，及时介绍、推广各单位好的工作经验、好的工作方法。,华北分公司,请批评指正,谢谢,