房地产公司全面预算管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,管理人员职业化培训方案,全面预算管理,全面预算概述,预算简单地说是用货币和数字表示的各类计划。,上个世纪,60,代西方国家的一些企业开始推行全面预算，到,80,年代全面预算在西方国家的大多数企业得到全面推广。,全面预算是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，涉及企业生产经营活动全部内容的预算体系。,全面预算是经营管理和财务管理的,“,纲,”,。,全面预算的功能,（一,）明确经营目标,（二）配置企业资源,（三）确定考核标准,（四）沟通控制依据,明确目标,通过编制预算，明确企业总体经营目标和各部门的具体目标。,配置资源,编制预算的过程是根据企业的经营目标，合理的安排人力，物力，财力，进行综合平衡，使企业的经济,资源得到合理配置,的过程。,预算被认为是使企业的资源获得最佳,生产率和获利能力,的一种方法。,考核标准,通过编制预算，将企业的各项,目标分解,为各个部门的,责任和指标,，成为,衡量,企业各部门经营业绩的具体,标准,。,控制依据,运用预算规定的各项具体指标，对企业生产经营活动进行,监督,，检查，发现,偏差,，,分析原因,，从而采取,措施,，使生产经营活动顺利进行。,全面预算管理的目标,（一,）统一思想行动,（二）规范经营管理,（三）提高资金利用效果,（四）降低成本费用,（五）较好地应对市场变化,预算管理,不是万能,的，不能把预算管理作用的期望值定得太高，预算管理能达到下列目标就算有效了。,统一思想行动,通过预算管理，使企业各部门和全体职工,明确,企业的经营,目标,和实现目标的具体,措施,，统一企业全体人员的思想,认识,和,行动,准则。,规范生产经营管理,通过预算管理，使企业各部门和全体职工，按照预算规定的要求，,有序地开展工作,，有利于企业,建立,企业良好的生产,经营秩序,。,提高资金利用效果,通过预算管理，使企业在遵循资金运动规律的基础上，,合理地安排和使用资金,，把企业有限的资金,充分运用好,，发挥出最大的,效用,。,降低成本费用,通过预算管理使企业各级管理者形成,先算帐后花钱,，,精打细算,的习惯，有效地,降低成本费用,。,较好地应对市场变化,通过预算管理，促使企业各级管理人员养成,预见性,工作的能力，认真分析,研究,市场,需求,和资源,供给,的变化，在编制预算时，,提前,提出应对措施，从而能够,主动,地,应对,市场变化。,房地产企业全面预算的模式,（一）全面预算的基本模式,（二）房地产企业全面预算的模式,全面预算的基本模式,1,、以销售收入为导向,是以,追求收入最大化或收入高速增长,为目标的预算模式，,这种预算模式适应于处于,成长期,的企业，通过企业收入的高速增长占领市场。,以销售,收入为核心确定,相关预算指标和进行,资源配置,。,2,、以目标利润为导向,是以追求,利润最大化为目标,的预算模式。,大多数企业基本采用这一模式，围绕确定的,目标利润,测算销售,收入,和,目标成本,，以及相关的,销量、产量、质量、进度等预算指标,。,追求利润最大的合理性，,利润最大化的缺陷和不足,。,3,、以目标成本为导向,是以,控制成本费用为中心,，追求成本优势为目标的预算模式。,这一模式是用于处于,成熟期,的企业或竞争激烈的行业中缺乏核心竞争力的企业，以及产品,价格波动较大,，影响销售的外部因素不易控制的企业。,预算编制和管理的中心是,有效的控制成本费用。,4,、以现金流为导向,是以确保企业,现金流正常运转,，,现金净流量最大为目标,的预算模式。,这一模式适用于,现金短缺、现金流转困难,的企业；或是,投资额大、资金运用多,，现金流量大的企业,。,房地产企业全面预算的模式,1,、房地产行业特点：,（,1,）开发,周期长,，大多数项目跨年度，需要,2-3,年，且涉及外部因素多。,（,2,）开发,投资额大,，动用,资金多,，成本,开支大,。,（,3,）,销售,受国家,政策,和金融,市场,影响，销量和,售价波动大,，企业把控难度大。,2,、房地产企业预算模型的选择,（,1,）对以销售收入为核心的预算模式的选择,房地产行业的特点决定房地产企业的销售,收入滞后,、而且不确定因素较多，使房地产企业,很少选择以销售收入,为核心的全面预算管理模式。,（,2,）对以,目标利润为核心,的预算模式的选择,房地产企业,追求利润最大化,，但是由于房地产开发,销售周期长,，利润很难在开发销售当期反映出来，房地产企业的,利润,表与当期,经营,往往,不同步,，房地产企业实行以目标利润为核心的预算模式存在难度。,3,、适合房地产企业的预算模式,房地产企业实施全面预算，最早都学习借鉴制造企业，因房地产行业有其自身特点，照搬来的管理经验因“水土不服”，并未显现应有的作用。,近几年，一些房地产企业结合行业特点，在全面预算管理方面进行了广泛的探索的实践,，,逐步形成“,以项目成本控制为核心，现金流量控制为重点,”的具有地产,行业特色的全面预算模式,。,该模式的主要特点是以开发项目,成本为核心,，预算编制以,成本费用预算为起点,，预算控制以,成本费用控制为主轴,，预算考评以,成本费用为主要考评指标,，运用,现金预算控制开发项目的投资额和现金支出,的预算管理模式。,具体做法：,（,1,）在明确具体开发项目的实际情况的前提下，结合,市场定价,、企业,潜力,和,预期利润,进行比较，,倒挤项目目标成本,。,该模式的主要特点是以开发项目成本及均价为核心，现金流量控制为重点，编制成本费用预算、投资,/,融资,/,经营活动现金流预算，以保障每期净现金流量为正的基础上控制成本费用,（,2,）对确定的开发项目的,目标成本,，按照成本项目、成本费用的,具体用途,，以及发生费用的,责任单位（人,），加以,分解、量化和分类整理,，形成一套系统完善的开发项目的成本费用预算指标。,（,3,）对分解的项目,成本预算指标落实到,开发项目的,具体工作过程和工作事项,，及相关的,责任单位和个人,。,（,4,）依据开发项目,成本费用预算指标,，,签订,采购、建筑、安装等,各项招标合同,。,（,5,）明确以,预算成本指标完成情况,为考评依据的考核指标体系和奖惩制度，使相关责任,单位和个人权责利紧密结合,。,（,6,）在项目开发过程中,跟踪成本流程,，按照项目的成本费用,预算指标编制投资进度计划、付款计划，汇总编制现金收支预算,。,（,7,）项目开发过程的所有费用的,支出,，严格,按照现金预算,进行，对开发项目地成本费用实行,全过程控制管理,。,房地产企业的预算内容,预算内容包括：,经营预算（项目整体预算）,财务预算,经营预算（项目整体预算）,经营预算在房地产企业也可以称作项目整体预算，是依据开发项目,全过程编制的预算,。,项目整体预算按项目时间阶段划分，包括：,项目,估算,项目,概算,项目,预算,项目整体预算按,业务管理,内容划分，包括：,项目,销售,预算,项目,进度,预算,项目,成本,预算,项目,费用,预算,财务预算,包括：,资本,预算,现金,预算,预计资产,负债,表,预计,利润,表,预计,现金流量,表,在一些企业的实践中，通常把预算按时,间划分成,年度预算和月度预算,。,年度预算,年度预算即,年度经营计划,，也是企业年度经营计划指标体系，是在企业,年度经营总目标,的要求下，确定年度的,各项指标,，并将这些指标分解,落实到各个部门,。,月度预算,月度预算是,落实年度总预算,的重要工具，也是指导日常生产经营活动的纲领。,房地产企业预算编制,房地产企业的预算编制以,项目为编制基础,，在汇总个项目预算的基础上编制,年度预算,，根据,年度预,算的,分季度,、,分月份,指标编制月度预算。,项目预算的编制,（一）项目的估算、概算和预算,（二）项目整体预算的编制,项目预算是房地产企业的基础性预算，包括：,项目的,估算、概算、预算,项目整体预算,开发项目的估算、概算、预算,开发项目的估算,是在开发项目的,可行性研究阶段,，对拟投资开发的项目依据项目的,规模,、,投资额度,、区域,环境,，,参照相邻,项目的,售价,和,以往,的开发,成本,，对项目的,收入、成本、利润,等财务指标的,测算,，为项目投资开发决策提供依据,。,项目,估算,的内容：,依据,土地面积、容积率、测算建筑面积,，,销售面积,，预测单位面积,销售价格,、单位面积,土地成本,、,建造成本,、以及相关的管理费用、财务费用、项目的,毛利率、投资利润率,等。,项目估算对企业参加,土地招投标,，,控制土地成本,具有重要作用。,（预计成本,=,预计收入,-,预计利润）,开发项目成本估算表,开发项目的概算,是依据开发项目的,规划设计阶段的初步设计方案,，对项目的投资额、建造成本作出的,比项目估算更为详尽的测算,。,开发项目的,概算,既是开发项目的进一步论证，同时也,为项目设计部门提出的设计成本要求,，即设计部门要在概算确定的,建造成本和投资总额,的范围内进行项目的,技术设计和施工图设计,。,开发项目的预算,这里所说的开发项目预算也称,施工图预算,，是指开发项目的工程建造预算，即依据审核批准的施工图设计，编制的工程（房屋建造）造价预算。,施工图设计出后，就可以对项目建造的材料、工时消耗，以及各种间接费用做出准确的计算。,工程建造预算详细、具体，是,签订工程建造合同的依,据。,项目的估算、概算、预算属于项目开发前期的预算内容，对项目的投资和成本有重大作用。,在初步设计阶段影响项目投资项目的可能性为,75%-95%,，,在技术设计阶段，影响项目投资的可能性为,35%-75%,，,在施工图设计阶段为,5%-35%,。,开发项目整体预算的编制,项目整体预算包括：项目,销售,预算、项目,进度,预算、项目,成本,预算、项目,费用,预算。,编制项目整体预算以项目进度预算为基础。,1,、项目进度预算,也称项目进度规划是依据项目开发流程，将开发项目从前期开发到项目施工、项目销售的全过程的所有,工作事项（任务）的工作时间（工期）、开始和结束的起止时间,，规划编制出来。,项目进度预算列表,。,项目进度预算表,2,、项目成本预算,是,依据项目概算和工程建造预算,，按照房地产企业的成本明细，编制的包括,土地,成本、,前期,费用、,建筑安装,成本、,配套,设施成本在内的项目成本预算。,项目成本预算表,项目成本预算表,3,、编制项目进度、成本汇总表,是将项目的成本费用分解到构成项目全过程的具体事项（任务）上，按照项目的,进度事项,（任务）反映项目的成本费用。,项目进度和成本费用汇总表,项目进度和成本费用汇总表,4,、画出项目进度（成本）,甘特图,甘特图又称横道图,，是以时间为坐标，用,横线表示工作（事项）的起始和结束,，各工作之间的先后顺序和进度要求。,项目进度（成本）甘特图,项目进度（成本）甘特图,5,、编制项目销售预算,依据项目概算确定的销售目标，结合项目进度预算确定的项目,销售时间,，编制项目的,销售预算,。,包括：制定,销售方案,、预测,销售价格,、测算,销售收入,。,6,、编制项目预计利润表和预计现金流量表,依据项目,销售预算和项目成本预算,汇总编制。,项目预计利润表,项目预计现金流量表,企业年度预算的编制,（一）年度经营目标的确定,（二）年度预算的编制,年度预算是对,在建、拟建,的项目,整体预算,按时间,进度,（年度）汇总的基础上，通过综合平衡，并依据企业战略规划，确定企业年度的整体,投资、融资,，销售,收入、成本费用，利润、现金流量、土地储备等目标,，在公司各部门和各开发项目层层分解、细化，编制的年度经营指标体系。,年度经营目标的确定,年度经营目标是编制年度预算的起点,。,1,、房地产企业年度经营目标的内容,房地产企业的经营目标主要包括：,销售额目标、,成本目标（销售成本、费用总额）、,利润目标、,投资总额、新增土地储备、,开发进度目标（ 新开工面积、竣工面积）,质量目标等。,2,、年度经营目标的确定,（,1,）企业战略规划,企业战略规划是制定年度经营目标的指导依据，,企业战略规划属于长期目标，必须将其细化落实到年度进行执行，一般按照“,制订战略规划,分解年度经营计划,执行与反馈,考核与激励,修订战略规划,”这一流程循环滚动，,全面预算发挥着,连接企业战略,与战略,执行的纽带,作用。,从企业战略出发，年度预算目标不仅包括在建项目、还要包括预计新开发项目。,依据战略规划，确定年度的整体投资、融资，销售收入、成本费用，利润、现金流量、土地储备等目标。,（,2,）项目整体预算的执行进度,年度预算的销售收入和成本费用指标与开发项目的进度直接相关，因此在确定年度,经营目标,时，必须依据开发项目的,进度来确定年度的销售、成本、利润等目标,。,年度预算的编制,1,、年度预算编制以,项目整体预算,为编制基础。 将项目整体预算根据项目,开发进度安排分解到年度,，按照年度汇总。,2,、已完成年度预算要用实际替换，并根据项目变化动态，调整以后年度预算，以,动态反映项目预算执行情况及剩余任务,。,3,、以在建、拟建项目为基础，综合平衡确定企业整体,投资、融资,及销售,收入、成本费用、利润、土地储备、质量、安全等公司年度经营目标,。,4,、将确定的,年度经营目标,在企业各部门、各开发项目,分解落实,。,公司业务部门依据年度经营目标编制年度,销售预算、成本预算、费用预算,、,筹资预算、资本预算、现金预算等专业预算,。,项目部编制开发项目年度预算（分预算,）。,5,、公司,预算委员会、或预算办公室,对各业务部门编制的年度专业预算和项目部编制的项目年度预算进行,综合平衡，形成公司年度预算,。,项目预算与年度预算有效衔接，不仅保证项目经营目标的落实和预算的控制，也确保年度预算编制依据充分，企业战略落到实处。,年度预算编制的基本流程图,年度经营目标的确定,制定年度预算编制大纲,各管理部门编制专业预算,工程预算,成本预算,费用预算,销售预算,资本预算,现金预算,项目部编制年度项目预算,项目,1,预算,项目,2,预算,项目,3,预算,项目,4,预算,综合平衡,年度预算方案,年度预算的参考格式,填表人,审批人,企业月度预算的编制,月度预算是年度预算的执行预算。是依据,年度预算的分季度、分月的预算指标,，结合月度实际情况编制的，用以指导月度的经营活动。,月度预算包括：月度销售预算、工程进度预算、成本预算、费用预算、现金收支预算等。,全面预算的执行和控制,企业全面预算管理以,预算编制为起点,，以预算,执行和控制为主体,，以预算,考核为保障。,全面预算执行和控制的基本思路,（一）,以开发项目的整体预算为主体,（二）以项目开发进度控制为重点,（三）以动态成本控制为核心，,（四）以合同管理和现金流量管理为手段,动态成本控制,1,、,分解目标成本、落实成本责任,结合市场定价、企业潜力和预期利润进行比较，,倒挤项目目标成本,，,对目标成本加以量化和分类整理，形成各个成本预算指标，进而将其,分解,落实到各级责任单位和个人，并明确以成本指标完成情况为,考评,依据的,奖惩,制度，使相关责任单位和个人,权责利紧密结合,。,2,、控制项目的各个设计阶段,运用项目的,概算,、预算控制项目的,初步设计,和,施工图设计,，从,源头是控制,开发成本。,3,、认真审核,施工图设计和施工方案,科学合理,的施工图设计和施工方案，能有效地,降低工程建设成本,。,4,、,控制工程变更,工程,变更,引起工程量的变化和承包商的,索赔,，会造成建设成本超出预算，因此要,减少和控制工程变更,。,加强合同管理,合同管理是房地产开发项目“,三控两管”,的至关重要的一环，是房地产企业预算执行和控制的重要手段。,1,、以项目,目标成本,和,预算成本,指标,为依据,对对外合同进行,全程管理,项目成本基本以,合同性成本,为主，在对外合同的,起草、评审、签署、变更签证及结算,等各个环节都要与目标成本和预算成本进行比较 ，对出现的偏差，查明原因，及时处理。,2,、运用“,合约规划,”实行对内的合同管理,将目标成本和预算成本指标落实到具体的责任部门和责任人，,分解成预计要签的合同，即为“合约规划”,。,“,合约规划” 可以理解为企业内部签订的成本责任“合同”，,以合约规划来指导,业务的开展，根据,已发生或将要发生的成本与合约规划比较,，进行动态成本控制，能为项目成本预算的执行提供准确的依据，并能进行,动态成本预警与控制,。,“合约规划”，以合同为基础将,“成本”与“工作任务及其责任人”建立对应关系,，为项目成本预算在时间维度分解和按责任人落实提供基础。,现金流管理,房地产企业是资金大量投入的企业，现金流的管理控制对企业的,生存和发展,具有重大意义。,企业现金流的管理重点是抓好,现金预算管理,现金收支预算在全面预算中占有十分重要的位置。,现金收支在企业财务中的作用,1,、现金,收支状况,决定和,影响,企业,资金,周转,状况。,企业资金周转都是从现金支出开始的，现金支出的方向对不对，好不好，直接决定资金周转的好坏,。,2,、现金,收支状况,决定和,影响,企业成本费用的,高低,。,企业的成本费用，追根寻源都是从现,金支出开始的。,现金收支如同企业资金的总枢纽，总,阀门。,现金收支预算的原则,1,、收支两条线原则,所谓收支两条线是指,收入一条线，支出一条线，两条线要分开。,企业各部门，各单位凡是有现金收入的，必须回到企业财务部门，任何单位不得截留现金收入；企业各部门，各单位凡是有现金支出的，必须按照预算规定的项目，金额，时间，由财务部门划拨支出。,2,、硬预算原则,硬预算是强调,预算要硬，刚性要强，弹性要小,。,企业全部现金收支必须全部纳入预算范围，预算一旦通过，任何人不得随意修改，包括总经理也不能随便修改。在预算执行过程中，没有预算不开支，杜绝一切超预算开支的现象。,月度现金收支预算制定和执行 的程序,1,、月度现金支出预算的编制,企业各部门、各单位在制订经营计划和各项工作计划的同时，,编制现金支出预算，报到企业财务部门,。,要按标准定额逐项核算编制，关键是细。,各部门的现金支出总额一般,不得突破年度预算,（成本费用预算）规定的指标。,采用,零基预算,的方法（,不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的,预算支出为零作为出发点,，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算）,填表人,审批人,2,、销售部门编制现金收入预算。,3,、现金收支预算的汇总平衡, 销售部门的现金收入预算和各部门的现金支出预算按规定的时间报送财务部门，财务部门汇总编制现金收支预算汇总平衡表。,（,2,）财务部门汇总现金收入与现金支出预算，进行初步平衡，计算出收支差异，在支出大于收入的情况下，财务部门先与各部门协调，要求各部门自行调整调低支出金额。,（,3,）由于现金支出的刚性强、现金收入的弹性大，现金收支往往很难平衡，是造成现金收支预算难以推行的原因。,在收支不平衡的情况下，企业可以编制弹性预算。,4,、由总经理主持编制全公司的现金收支预算方案,财务部门收集汇总各部门的现金支出预算和现金收入预算，并进行初步的试算平衡后，,由总经理主持,，各部门负责人参加，编制公司的现金收支预算方案。,总经理要明确支出方向、支出重点、支出原则。,5,、现金收支预算方案经总经理,办公会讨论通过后，交由财务部门控制执行,。,总经理办公会讨论通过的作用：,第一、进一步综合平衡,第二、赋予预算以法律效力,6,、现金收支预算的执行,企业各部门、各单位凡是有现金支出的必须按照预算规定的项目、金额、时间由财务部门划拨执行，,对没有列入预算的项目，财务部门有权拒绝开支,。,预算内的现金支出，那个部门花钱，部门领导签字，谁签字谁负责。,决裁制度,总经理在两种情况签字,第一、意外性支出,第二、资本性支出,临时性预算参考格式：,填表人,审批人,7,、预算期末对预算执行情况进行检查考核,预算期末对预算执行情况进行检查考核，对超预算开支的要追究当事者责任。,全面预算的考核与分析,全面预算管理不仅包括预算的编制，,预算的执行和控制、还包括考核和分析。,预算的考核,预算的考核分两种情况,1,、预算指标完成情况的考核,是与企业的,绩效考核可以合并在一起,，因此，企业绩效考核的许多指标实际上就是预算指标。,（,1,）年度预算的考核,1,）年度预算考核主要对象是：,经营层,-,各项目公司经理、副经理、财务经理。,2,）年度预算考核实行分季考核、年终总考核。,3,）年度预算考核的主要指标是：,各公司的项目目标成本、项目利润，以及质量、安全指标。,4,）年度预算考核的依据是各公司经过内部或外部审计的公司财务报表。,5,）年度预算考核结果作为对各公司,项目经营层薪酬奖惩的依据,，具体的薪酬奖惩挂钩方法不同企业各异。,（,2,）月度预算的考核,1,）月度预算的考核对象是公司管理人员和全体员工。,2,）月度预算实行逐月考核、年终总考核。,3,）月度考核的主要指标是：,销售指标、工程（工作）进度指标、成本费用指标、消耗指标、质量指标、安全指标等,。,4,）月度预算考核的依据是生产经营的统计报表。,5,）月度预算考核结果作为对管理人员和职工的月度奖惩的依据。一些企业采取月度考核，季度奖惩挂钩。,2,、对预算,编制和执行,情况的考核,考核的目的主要是要求企业各部门要认真地编制预算，并认真地执行预算。,这个考核的内容主要是预算编制的差错率，和预算执行过程的统计反馈情况的考核，目的是使预算真正起到应发挥的作用。,预算的分析,是在计划期（月度、季度、年度）结束时，对预算执行情况的总结分析，通常与企业的,财务分析或经济活动分析结合,。,事后分析能促使企业提高预算编制的水平，从而提高企业管理水平。,预算中的难点,（一）制定目标,（二）组织规划,（三）准确预测,（四）,协调沟通,（五）,预算文化,制定目标,经营,目标,是否符合,实际,？,目标,水平,是否先进,合理,？,经营,目标,是否形成,共识,？,组织规划,预算由,谁领导主持,？,预算由,谁编制,？,全体员工,是否参与,？,预算指标,是否落实到人头,？,准确预测,销售预算的准确性取决于市场预测的准确性，怎样准确地预测市场？,预算的准确性取决于,基础信息,的完备性，需要哪些基础信息？,实际与预算有,差异是否正常,？出现较大差异如何处理？,协调沟通,年度预算与项目预算的协调,各预算指标之间的协调,工程实际进度、实际成本的变动与预算指标的协调,外部条件变化与预算的调整协调,预算文化,预算不是简单的方法，预算是一种,习惯,，一种,文化,，推行全面预算是改变小生产的习惯，建立适应现代企业管理的要求的经营管理方式和观念习惯。,1,、在思想上要树立以预算为中心的认识，企业各部门各单位要认真落实和完成预算的目标和指标 。,2,、预算是方向,预算确定的,目标和指标,规定了企业经营活动的,努力方向,，是为创造企业的未来而动员企业的资源和力量的手段。,3,、,预算是承诺,由于预算是,由上而下,，,由下而上,反复协商讨论确定的,各部门在制订预算过程中，已体现了自己的意见和意志，预算指标是各部门为保证企业整体目标所作的承诺。,4,、,预算是命令,月度预算确定的各项,指标和责任,，就是对各个部门各个单位下达的,命令,，必须坚决完成。,5,、预算是管理者的,基本职责,6,、预算是管理者的,最佳工具,谢 谢,！,