竞争性市场营销战略讲义课件3

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,/67,*,第9章,竞争性市场营销战略,2024/9/20,1,/67,竞争性市场营销战略,一方面，目标市场营销理论告诉我们，任何公司都由于自身资源的有限性和市场需求的多样性，不能向市场提供所有的产品和服务，只能向某个目标市场提供产品和服务。,另一方面，由于市场的开放性，任何一家公司，其产品都不可能独占市场。,必定存在其它公司，也向与公司相同的目标市场提供相同、或相似的产品，这些公司称为是公司的竞争者。,因此，公司的（目标）市场营销战略，一定是包括，或能够应对竞争的竞争性市场营销战略。,2024/9/20,2,/67,竞争性（目标）市场营销战略,一般而言，市场竞争分析的基本问题包括,：,(1) 谁是公司的竞争者？（行业竞争者是那些？）,(2),公司所处行业的竞争特征是什么？（寡头、自由竞争，行业的进入与退出壁垒的状况如何？）,(,3),竞争者战略群体有哪些？,(,4),竞争者的战略目标是什么？（成本领先，还是技术领先？）,(,5),竞争者的优势与劣势是什么？,(,6),竞争者的竞争反应模式是什么？ （从容型，凶暴型，选择型？）,通过分析竞争者，可以使公司在向竞争对手发起攻击，或在受到竞争对手的攻击时，能够制定出更为有力的竞争性营销战略，以发起攻击或防御攻击。,2024/9/20,3,/67,第一节 竞争者分析,一、识别竞争者,在第4章“市场营销环境”中，竞争者作为公司营销的微观环境要素，我们定义了四个层次的竞争,:,品牌竞争者,行业竞争者（产品形式竞争者）,属类竞争者,欲望竞争者,因此，识别不同层次的竞争者是竞争分析的首要内容。,2024/9/20,4,/67,在这里，对竞争者层次的分类和识别，是基于“产品”的相似性或替代性，因此，公司的品牌竞争者和行业竞争者较为容易识别。,但公司的属类和欲望竞争常常容易被人们遗忘！,分析竞争者，一方面是对于竞争者所提供的、满足相同目标市场需要和欲望的产品，企业是否能够开发、生产出比竞争对手更有效的、更好的产品和服务，为公司赢得更多的经济利益和为企业赢得更多的发展机会。,另一方面，分析竞争者对公司造成的“威胁”有哪些，为避开竞争（差异化）或直接参与竞争提供依据。,2024/9/20,5,/67,（一）行业竞争观念,1,、行业概念,行业（定义）：是指向相同顾客需要和欲望提供相似产品或有替代差别产品，并相互竞争的全体企业。,在一个行业内，生产相似产品的企业越多，则该行业内公司之间的竞争也越激烈。不同行业之间的竞争则相对较弱。,2024/9/20,6,/67,比如：食品行业的企业并不直接和化工行业的企业竞争，但食品行业中食品企业之间的竞争，或化工行业中化工企业之间的竞争却是十分激烈的；,汽车行业甚至也不直接和航空行业、铁路行业及自行车行业等直接竞争，但汽车行业内的汽车制造商之间的竞争却十分激烈，,但高速铁路对公路运输和航空运输却产生了非常大的影响。,猪肉与鸡蛋及牛肉行业之间的竞争（属类竞争）也只有在环境发生非常大的变化时，才发生竞争。,2024/9/20,7,/67,注1：我们一直都在使用行业概念。现实中，我们也会用到产业概念。,产业是从“生产”的相似性角度去划分的公司群体类别，而行业则是从“提供”产品的相似性角度去划分公司群体的类别。,注2：当用行业用于定义服务的类别时，这时称服务行业，而不称服务产业。,注,3,：产业或行业通常可以以某类产品的名称来命名，比如：电视机产业（电视机行业）、教育产业（带有过多的商业成分）、旅游产业（旅游行业）、汽车产业（汽车行业）等。,2024/9/20,8,/67,产业概念更多的用于研究供给方面，即生产力的研究方面，而行业概念则更多地用于市场营销等服务领域的研究方面。,由经济学理论可知，在一个行业中，市场的需求和供给两个方面的基本关系，代表了一个行业的市场结构（即行业销售量规模结构）和行业竞争结构（即竞争者的数量结构）的关系。,变化的供求关系，会影响行业竞争结构，行业竞争结构又影响行业行为，如产品开发、定价和广告策略等行为，行业行为又决定了行业的绩效，如行业的销售量、效率、成长和就业等。,行业绩效又会推动市场结构的改变。,2024/9/20,9,/67,2,、行业结构（也称行业竞争结构）,行业结构（行业竞争结构）,：是指按竞争者数量和产品替代差别程度而划分出的、具有不同竞争激烈程度的行业构成如下图所示。,2024/9/20,10,/67,由销售商数量和产品的差别替代程度所划分的“一个由5种竞争类型所组成的行业结构”,无差别寡头垄断竞争行业,差别寡头垄断竞争行业,无差别竞争行业,差别竞争行业,完全垄断行业,无差别,替代,一个销售商,产品差别替代程度,销售商数量,少数销售商,许多销售商,有差别,替代,5个行业的行业结构,只有一个公司在一个国家或地区提供一定的产品和服务,比如：邮局，地方电力公司,只有少数几家公司提供本质上属于无差别替代的产品和服务,比如：石油、钢铁、轮胎、等,有许多公司向市场提供有差别替代的产品和服务,比如：大餐厅、,PC、,服装、饮料,比如：汽车、飞机、电视、手机,只有少数几家公司提供有差别替代的产品和服务,有许多公司向市场提供无差别替代的产品和服务,比如：食盐、水泥、农产品等，价格相同,2024/9/20,11,/67,注：,从全部的行业来看，由销售商的数量和产品的替代差别程度，决定了全部行业有,5,种竞争类型的行业（竞争）结构。,从一个行业（一个竞争类型）的内部来看，由销售商的数量和产品的差别程度，决定了行业内竞争的激烈程度。,从不同行业（竞争类型）之间来看，竞争差异是指行业之间的竞争激烈程度的差异。,行业结构是动态的。,2024/9/20,12,/67,（1）完全垄断行业：,可能是由政府法令、许可证等形成的完全垄断；也可能是由新发明、专利、市场规模所形成完全垄断。,一般而言，与国家、民生、安全等相关的行业，通常是由国家控制的完全垄断行业。,由市场规模所形成的完全垄断，是受“反垄断法”限制的（比如微软,每个国家对单个公司销售量超过一定销售规模的量不同！）。,行业竞争结构会随着时间而变化。比如：由于使用新技术，索尼上世纪,90,年代的“随身听”微型收录机，在市场最初是完全垄断者。,2024/9/20,13,/67,但很快，许多公司也开始生产和索尼随身听形式大同小异的产品，从而该行业从一开始是由索尼“完全垄断的行业”，快速地成为了“无差别竞争行业（消费者忽略了、或看不见品牌差异）”，当需求增长的速度减缓后，“淘汰”了一些小公司，这时候该行业又成为“有差别竞争行业”。,（2）寡头垄断行业：,包括无差别寡头垄断和差别寡头垄断行业。,比如，与国家经济命脉相关的行业，如石油，钢铁等,（3）竞争行业：包括,无差别竞争和有差别竞争行业。其中，有差别竞争行业是行业在数量上的主体,2024/9/20,14,/67,3,、行业的进入与流动壁垒,一般来说，公司可以自由进入某个“有吸引力”的行业参与竞争（企业可用“目标市场营销战略”中的五力模型来判断某行业（细分市场）是否具有吸引力）。,但实际上，各个行业进入的难易程度是不同的。这主要由进入与流动的壁垒所引起的。,进入与流动的壁垒包括：,对资本的要求、最低规模经济、专利和许可证条件、原料或分销商、技术、人力资源等。,2024/9/20,15,/67,比如：进入汽车行业是困难的，因为投资的起点要百亿元以上的资金，否则根本无法进入。,进入银行业则更是困难，不仅要有钱，还需要政治背景。,对于已经进入某个行业的公司，要“流动”进入到行业中一个更具“吸引力”的细分市场时，面临的壁垒就是流动壁垒（比如，客车制造厂向轿车制造流动就存在流动壁垒）。,2024/9/20,16,/67,4,、行业的收缩与退出壁垒,一般来说，公司可以从一个不再有吸引力（利润率降低）的行业缩小其经营规模或退出该行业。,但收缩与退出时可能会遇到的壁垒包括：,资产的再利用（折旧）、善后处理费用、公司中下层人员的反对（感情因素）等。,进入壁垒和退出壁垒的高低，决定了一个行业的投资回报和行业的风险，其差异如下图所示。,2024/9/20,17,/67,行业进入壁垒和退出壁垒造成的行业盈利及风险差异,低,进入壁垒,退出壁垒,低,高,高,进入退出壁垒的盈利与风险,III,回报高，稳定,比如：高速公路公司,II,回报低，有风险,比如：,IT,服务型公司、小型贸易公司,IV,回报高，有风险,比如：航空公司、铁路、银行等,I,回报低，稳定,比如：小餐馆、小型茶楼、理发店等,2024/9/20,18,/67,5,、行业成本结构,每个行业（竞争类型的不同）在营销组合重点方面的不同或差异，形成了行业成本结构的差异。,比如：在计算机、加工设备制造等行业（,差别,竞争行业），需要较高的生产和原料成本，而在饮料、玩具行业（,无差别,竞争行业），生产商则需要较高的促销费用和渠道建设费用。,一个公司如果不知道这个行业的成本结构，很容易在行业中受到重创。,2024/9/20,19,/67,6,、纵向联合,一个行业中的公司，如果某些公司具有很好的纵向联合，则没有纵向联合的公司就可能会处于劣势地位。同时，进入该业的壁垒也相应增高。,比如：可口可乐公司，将大型卖场从经销商手中收回，由公司直接销售，其前向的一体化联合，使等公司能够获得较大的利益；,如果其它饮料公司全部用经销商销售渠道销售饮料产品的话，则其利益可能会小于可口可乐公司，因而处于劣势地位。,2024/9/20,20,/67,7,、全球范围经营,一些行业经营的地域性非常强，比如餐馆、酒店宾馆、房地产，而另一些行业则是全球范围经营的，比如飞机、空调、汽车、冰箱、服装等。有些公司可能横跨几个行业，而有些则在一个行业经营。,行业竞争观念使我们在分析竞争者时，首先需要了解一个公司自身所处行业结构的竞争类型，然后结合进入与退出壁垒、行业成本结构、行业纵向联合、全球范围的经营等行业特征分析，以确保公司能够在行业的竞争中处于有利地位。,2024/9/20,21,/67,（二） 业务范围导向与竞争者识别,每个企业都需要根据内部和外部条件确定自身的业务范围和竞争对手范围，并随着企业实力的增加而扩大业务范围。,企业业务范围导向，是指企业确定业务经营范围的指导思想。这个指导思想又决定了企业竞争对手的范围。,2024/9/20,22,/67,1、产品导向与竞争者识别,产品导向：是指企业将业务范围限定为经营某种定型产品，在不从事或很少从事产品更新的前提前下设法寻找和扩大该产品的市场，即以定型产品去寻找和扩大市场。,实行产品导向的企业把生产同一品种或规格产品的企业视为竞争对手，而不把不同品种或规格的同类产品生产企业视为竞争对手。,产品导向的适用条件是市场商品供不应求和自身实力薄弱，自身无力从事产品更新。主要采用市场渗透和市场开发战略来扩大销售。,2024/9/20,23,/67,2、技术导向与竞争者识别,技术导向是指企业将业务范围限定为经营以现有设备或技术为基础生产出的产品。,业务范围扩大指运用现有设备和技术或对现有设备和技术加以改进开发出新的花色品种，增加生产和营销能力。,技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。,适用条件是，对于某个具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍有良好前景的市场条件。,2024/9/20,24,/67,3、需要导向与竞争者识别,需要导向是指企业将业务范围想定为满足顾客的某一需求，并运用互不相关的多种技术生产出不同大类的产品去满足这一需求。,实行需要导向的企业把满足同一需要的企业都视为竞争对手，而不论它们采用何种技术、提供何种产品。,适用条件是，满足特定市场的商品供过于求，但企业具有较强的投资能力、新产品开发能力等，实力较强。,2024/9/20,25,/67,4,、顾客导向和多元导向,顾客导向,是指企业将业务范围限定为满足某一群体的需要。,业务范围扩大指发展与原顾客群体有关但与原有产品、技术和需要可能无关的新业务。,实行顾客导向的企业把向同一顾客群体提供产品的企业都视为竞争者。,适用条件是企业在某一顾客群体拥有极高的信誉和稳固的市场，有运用多种技术提供不同产品的能力。,2024/9/20,26,/67,多元导向,是指企业通过对各类产品市场趋势和获利状况的动态分析确定业务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。,多元导向的优点是可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇开原有产品、技术、需要和顾客群体对企业业务发展的束缚。,缺点是要求企业有经营不同行业产品和开发不同市场的雄厚实力，一般企业无法采用。,2024/9/20,27,/67,（一）判定竞争者的战略,战略群体是指在一个行业中，实施相同战略的一组公司。,在一个行业中，一组公司在同一细分市场中使用大致相同的营销战略和策略进行市场营销活动时，就形成一个战略群体。,不同的战略群体，分别在行业中不同的细分市场上进行竞争。同时，一个战略群体中的公司，也随时可能会改变战略或策略，向行业中的其它细分市场进攻而扩展市场。,二、判定竞争的战略和目标,2024/9/20,28,/67,竞争者战略群体的划分和识别，取决于划分标准的选择。,比如，我们选择下面战略的,6,个方面作为划分标准，来划分某主要家电行业的战略群体：,产品质量、纵向一体化（产品生产的自主程度）、经营范围（经营的产品线）、生产成本、服务质量、价格。,其中以产品质量、纵向一体化作为主要划分和识别战略，其它作为辅助划分识别战略，我们可以将一个行业中的竞争者，在平面上划分为不同的战略群体。,2024/9/20,29,/67,高,低,高,低,质 量,纵向一体化,某主要家用电器行业的战略群体,群体,A（1,个）,产品线较窄,生产成本低,服务质量高,价格高,群体,D（2,个）,产品线广泛,生产成本中等,服务质量低,价格低,群体,C（4,个）,产品线中等,生产成本中等,服务质量中等,价格中等,群体,B（3,个）,产品线全面,生产成本较低,服务良好,价格中等,2024/9/20,30,/67,每个战略群体，都在行业中某个细分市场上开展市场营销活动和竞争。,战略群体的特征：,（,1,）不同战略群体的进入与流动壁垒不同。,（,2,）同一战略群体内的竞争最为激烈。,（,3,）不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。,在每个策略群体内，还可以更为详细地分析竞争者的竞争策略。,2024/9/20,31,/67,（二）判定竞争者的目标,如果一个公司已经确定了竞争者的名单（包括所处行业、竞争层次等已经确定），为了能够在竞争中取得优势，避开劣势，这个公司还必须明确竞争者的战略目标。,不同时期，竞争者的战略目标有着非常大的区别。,在企业战略一章中，我们知道企业有许多种基本战略可供企业选择，但企业的实际战略往往是这些基本战略的综合应用。,2024/9/20,32,/67,比如：使用“成本领先战略”（格兰仕微波炉）的公司，其目标在于扩大市场份额和取得规模经济收益。,“产品使用成本最低”战略（日本公司的汽车、家用电器）的公司，其目标在于获取长期收益；,使用撇脂营销战略公司，其目标在于获得短期利益最大化等（比如，美国公司在中国改革开放初期的电脑销售、日本企业随身听的期初销售）。,另外，企业的战略目标，一般是多个战略目标的组合目标，但其侧重点各自有所不同。,2024/9/20,33,/67,识别竞争者的战略目标，其目的在于为公司提供进一步的竞争者策略分析，进而为公司建立相应的竞争战略和策略，提供应对或参与竞争依据。,2024/9/20,34,/67,（一）识别竞争者的优势与劣势,（主要内容包括竞争者的资源、新产品开发、市场占有率、品牌形象等方面与公司相比较而言的优势与劣势！）,1,、收集信息,（1）竞争者的资金实力；,（2）新产品开发能力及每年推出的新产品数,（3）市场占有率；,（4）产品品牌及形象（知晓度、美誉度等）；,（5）广告投入的种类、金额；,（6）促销手段；,三、评估竞争者的实力和反应,2024/9/20,35,/67,（7）设备、工艺及技术的先进程度；,（8）生产能力的利用情况,（9）销售渠道、销售人员的素质和销售水平；,（10）销售额；,（11）售后服务；,（12）资金回收状况；,（12）利润额；,（13）投资收益；,（14）新投资的项目等。,2024/9/20,36,/67,通过追踪、收集竞争者信息，识别竞争者与自己公司相比较而言的优势和劣势，有助于决定向哪些竞争者提出挑战，或者通过差异化来回避哪些竞争。,（1）优劣势特征突出列表显示法,比如，我们用“顾客知晓度、产品质量、价格、售后服务、推销人员素质”这5个特征变量对,A、B、C,三个竞争品牌进行市场跟踪或调查（假设,A,代表本公司）。,2,、优劣势分析评价,2024/9/20,37,/67,其中，用于相互之间比较的特征或变量，可根据实际情况而定。通常，我们可以通过市场调查来获得优势与劣势的数据。,调查结果如下表：,2024/9/20,38,/67,3,3,2,2,3,C,1,1,1,2,2,B,2,3,3,1,1,A,销售人员素质,售后服务,价格,产品质量,顾客知晓度,竞争者,假设每一个特征变量的结果分为3个等级：1、2、3；其中1为最优、2为中等、3为最劣。,公司与各竞争者在某个特征上的优势与劣势一目了然！,将优势（ ）与劣势（）在表中突出的表示出来,2024/9/20,39,/67,（2）三率列表显示法,用市场占有率、心理占有率（首先想到）、感情占有率（首先购买），按逐年的数据列表，也可以通过数据而显示出竞争者的优势和劣势。,比如，某公司与竞争者的三率调查，3年的数据如下表：,2024/9/20,40,/67,市场占有率,心理占有率,感情占有率,2004,2005,2006,2004,2005,2006,2004,2005,2006,A,50%,47%,44%,60%,58%,54%,45%,42%,39%,B,30%,34%,37%,30%,31%,35%,44%,47%,53%,C,20%,19%,19%,10%,11%,11%,11%,11%,8%,数据表明：,A,本公司：三率逐年下降,B,公司：三率逐年上升,C,公司：变化不大,2024/9/20,41,/67,3,、定点超越,分析竞争者的优劣与劣势的目的在于：,定点超越（,Benchmarking),（,树立标杆企业） 即是以竞争者在管理和营销方面的最好做法为基准，然后模仿、组合和改进，力争超过竞争者。,2024/9/20,42,/67,每个竞争者各自都有自己一定的经营哲学、内在文化和某些起主导作用的信念。,深入了解某个竞争者的心理状态，分析、预见竞争者可能作出的竞争反应，可为公司建立竞争策略提供依据。,按竞争者应对竞争的反应行为，可将竞争者划分为以下几种类型：,1、从容型竞争者,是指相信自己的顾客会忠诚于公司，或者是根本没有资金去反击竞争对手的公司，或者是公司已经开始转向新的业务，而对老业务的竞争不予理睬的公司。但通常公司必须弄清楚竞争者从容不迫行为的真正原因。,（二）评估竞争者的反应模式,2024/9/20,43,/67,比如：当美国的柯达公司在胶卷业务上极力扩展中国市场的时候，日本的富士公司并没有开展直接的价格竞争，而是将精力放在了开发数码产品进行业务转型。富士的数码产品后来居上。,再例如，海尔在许多企业进行冰箱降价销售以扩大市场时，并没有降价，而是通过提高产品的附加值是价格稳中有升，销售也稳中有升。,2024/9/20,44,/67,2、选择型竞争,是指只对某些类型的攻击作出反应的竞争者。,比如对手降价时，自己也降价，但对手增加广告投入时，可能不作出任何反应。,3、凶暴型竞争者,是指对所有对手的任何进攻，都会作出迅速而强烈反应的竞争者。,例如，宝洁公司决不会听任一种新的洗涤剂轻易投放市场。,4、随机型竞争者,是指对市场竞争的反应是随机的竞争者。,2024/9/20,45,/67,公司拓展或扩大市场份额的途经之一是从竞争对手手中夺取市场；另一条途径是用新产品来拓展市场。,选择要进攻或回避的竞争者，是公司为了确定向竞争对手进攻或回避的“重点”，以及为建立市场竞争战略或策略提供依据。,四、选择要进攻和回避的竞争者,2024/9/20,46,/67,公司可集中进攻或回避的竞争者分为下列几类。,（1）强竞争者与弱竞争者,按资金实力、市场占有率的划分标准，可将竞争者划分为“强竞争者”和“弱竞争者”。,公司选择弱竞争者发起进攻没什么问题，但从弱竞争者那里得到的利益有限，因此，没有意义和价值。,但对于强竞争者，公司必须选择强竞争者的劣势进行进攻。,2024/9/20,47,/67,进攻强竞争者的好处是，可以使公司得到各个方面的提高（能力、销售量等），坏处是可能使自己遭受损失。,比如：上个世纪90年代，百事可乐看到可口可乐“瓶子规格单一”的缺点后，百事可乐以扩大单瓶容量，变相降价销售百事可乐（一个价，两倍的量），向可口可乐挑战，使可口可乐遭受重创,可口可乐不能应付竞争的原因之一是未来,3,年内，用于销售的瓶子已经生产出来，短期内无法生产大容量的可乐瓶。,当公司的实力较弱时，应尽量回避竞争，以差异化来开拓补缺市场而寻求发展。,2024/9/20,48,/67,比如，杭州有一家电脑制版公司，它是印刷行业中的补缺者（大印刷厂不愿意做的业务，但各印刷厂又不能缺少的产品）。,印刷行业的产业链：创意设计、电脑制版（制作类似老式照相用的胶卷）、晒版、印刷、后道工序。,其中，由于电脑制版仅占整个印刷成本的,2%,，因此，印刷厂通常自己不自主生产电脑制版，而是将其委托给电脑制版公司来做。因而这是一项市场补缺业务,避开了强大的竞争者和竞争业务。,2024/9/20,49,/67,由于这家公司开发出了大幅面制版胶片技术，使竞争对手不能做的业务也转向到该公司订货生产（该业务占竞争对手业务量的,5%,左右），使竞争关系转变成了合作关系，实现了二次补缺业务和市场的开发。,由于公司开发补缺市场业务的成功经验，公司正向行业追随者或挑战者规划。,2024/9/20,50,/67,（2）近竞争者与远竞争者,按产品的替代程度，可将竞争者划分为近竞争者和远竞争者（品牌竞争是最近的竞争者！）。,通常，公司会选择近的竞争者进攻。大型公司可选择远竞争者进攻而扩大市场份额和销售。,（3）“好的”竞争者与“坏的”竞争者,按竞争者“经营是否不择手段”的程度，可将竞争者划分为“好的”竞争者和“坏的”竞争者。,通常，公司会向“坏的”竞争者攻击，而与“好的”竞争者保持相互的竞争平衡。,2024/9/20,51,/67,注：竞争并不是一定要完全吃掉对方，适当的竞争平衡可以促进行业的发展，如增加总需求，分摊市场开发（促销）成本、服务于不同的细分市场、减少违反“反拖拉斯法”的风险等。,2024/9/20,52,/67,取得竞争胜利不可缺少的一个重要方面是，要能够不断地收集到竞争者的情报。,“知己知彼，百战不殆”。,竞争者情报收集包括4个主要步骤（建立系统、收集竞争者资料、估计分析和传播与反应）,一、建立系统,配备相关情报收集人员，建立情报系统。,二、收集竞争者资料,收集竞争者资料的方式主要包括：,（1）实地调查,第二节 设计为竞争服务的情报系统,2024/9/20,53,/67,实地调查主要包括：,竞争者优、劣势的市场调查（见前面）,调查对象包括：销售人员、销售渠道、供应商、市场调研公司、同业工会等。,再者，从竞争者那里过来的员工处获得竞争者信息；从与竞争者做生意的人中获取信息等。,（2）公开资料,从政府刊物、讲话、文章等中获取竞争者资料。,（,3,）互联网,从互联网收集竞争者资料。,2024/9/20,54,/67,三、估计与分析,即检查资料的有效性与可靠性，给予解释以适于组织所收集的信息。,四、传播与反应,即借助精心设计的竞争者情报系统，公司经理将及时收到有关竞争者电话访问、布告、时事通信或报告、竞争者突然采取的行动及原因等各种形式的信息，并作出应对反应。,2024/9/20,55,/67,在一个行业中，由于公司的发展先来后到，以及发展和竞争结构的不同，使得一个行业中的每一个公司，都有一个特定的地位。,菲利普,科特勒将这种市场地位划分为：,“市场领导者”,“市场挑战者”,“市场跟随者”,“市场补缺者”,4,种市场地位。,第三节 不同市场地位公司的营销竞争战略,2024/9/20,56,/67,假定的市场结构和战略,40%,市场领导者,30%,市场挑战者,20%,市场跟随者,发展市场（扩大、创造,市场需求）,保护市场份额,扩大市场份额,进攻领导者,保持现状,仿造,10%,市场补缺者,特殊化,第,4,章中“市场渗透与市场开发战略）,2024/9/20,57,/67,（保护市场份额的）防卫策略,攻击者,先发制人式,防卫,(4),对抗式防卫,防卫者,(1),定点防卫,(5),运动式防卫,(2) 侧翼包围式防卫,(6) 收缩式防卫,2024/9/20,58,/67,防卫的目的是减少受到攻击的可能性，或将进攻目标引入到威胁较小的区域，设法减弱进攻的强度。主要有以下6种防卫战略。,（1）定点防卫,针对公司的主要产品，制定应对竞争者在产品功能、价格、渠道、促销等方面发起攻击时的防卫营销战略。,其具体作法是：尽可能向市场提供较多的规格品种，并采用较大的分销覆盖面和尽可能地在同行业中采用较低的价格的定价策略等。,2024/9/20,59,/67,（2）侧翼包围式防卫,指企业在自己主业务阵地的侧翼建立辅业务助阵地以保卫自己的周边和前沿业务阵地，必要时可作为向竞争对手进行反攻的基地。,具体做法是不断开发与主业务相关的、能够满足市场需要的新产品。,（3）先发制人式防卫,指在竞争对手尚未对公司构成威胁或发起进攻前枪先发起进攻，以削弱或挫败竞争对手和达到防卫的目的。,2024/9/20,60,/67,（4）对抗式防卫,指在受到攻击后采取反击，以达到防卫目标的防卫。,（5）运动式防卫,面对竞争，以扩大市场新领域的策略来应对竞争，以达到防卫的目的。,（6）收缩式防卫,面对竞争，当企业无法坚守所有产品和市场时，主动撤出实力较弱的产品和市场领域，将资金、人力等资源集中于实力较强的产品和市场领域。,2024/9/20,61,/67,（扩大市场份额中的）最佳市场份额,收益,市场份额,0%,25%,50%,75%,100%,最佳市场份额,在某些条件下，市场份额的提高不一定使企业利润增加！企业最佳利益受下列三个因素的影响：,（,1,）经营成本,（,2,）营销组合,（,3,）反垄断法,2024/9/20,62,/67,（挑战者的）进攻策略,进攻者,防卫者,(3) 包围进攻,(4) 迂回进攻,(2) 侧翼进攻,(5) 游击式进攻,(1) 正面进攻,2024/9/20,63,/67,进攻策略,价格折扣,商品价格低,有信誉的产品,产品系列化,产品创新,改进服务,销售创新,降低制造成本,加强广告促销,2024/9/20,64,/67,平衡,竞争者,顾客,+ 拟订奋斗者的方向,+ 保持警惕,+ 注意自己的弱点,消极方面：过多的反,应模式,+ 辨别机会,+ 建立长远利益战略方案,+ 决定顾客群和新出现的需要,2024/9/20,65,/67,第,9,章 作业,一、课本作业,1、关键名词,2、思考题,3、预习第,10,章,二、补充作业,1,、行业,2,、行业竞争结构,2024/9/20,66,/67,