工作方法培训课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,-20/ 20-,*,工作氛围和方法培训教程,工作氛围与方法,公司正处于企业软实力建设的关键时期，提高执行力及营造良好的企业工作氛围已迫在眉睫。,执行力与工作氛围主要取决于企业中的每一个人所表现出来的整体精神风貌，最直接的体现就是员工对待日常工作的基本态度及处理方法、员工之间进行日常工作交流的方式。,提升执行力与营造良好的工作氛围，需要企业中每一个人的参与，从自身做起，从小事做起，从以下,12,点要求做起。,培训引言：,工作氛围与方法,1.,规定的事,严格执行,;,2.,负责到底,;,3.,在职责边际上多做贡献,;,4.,立即行动,;,5.,现场,现物,现时,;,6.,系统性思维,;,8.,一次性做好,;,9.,目标导向,聚焦结果,;,10.,业务驱动,市场优先,;,7.,事实和数据说话,;,11.,同样的错误不犯第二次,;,12.,提高标准,不断完善,;,制定完善的规则,好的策划；,反复培训、强化规则；,有效的监管机制；,养成按规则办事的良好习惯,1.,规定的事，严格执行,工作氛围与方法,内部案例列举,对于进入车间的着装要求，会议,上已明确指出，现场仍然没有严,格执行；,车间内,ESD,的相关规定，如静电,环、静电手套、手指套的配戴，,现场随处可见违规现象；,工作氛围与方法,管理没有太深的诀窍，无非就是不断重复简单的要求，坚决执行简单的要求，让规则和政策能踏踏实实落地。,把简单的事做好！,把重复的事做好！,把简单的事重复做好！,1.,规定的事，严格执行,对自己的工作负责到底，并且要对工作的结果负责；,一杆子捅到底的态度；,责任越大，授权越大，发展空间才会越大；,首问制的启示,2.,负责到底,工作氛围与方法,内部案例列举,1.UDPS DIE,裂较为突出的问题问题，自,2011,年,7,月提出至今仍然没有结论；,部门管理层岗位调整的工作交接往往难以到位,问题发生后，反馈部门、监管部门、责任部门各执一词，问题仍旧是问题,工作氛围与方法,管理是需要人操心的，需要用心、细心、操心的人来打理。只有把细节做好，关注到底，不放过任何改善空间，抱有做到极致的决心来做，才可能取得完善完美的结果。我们在细节上还有很大缺失，重要的原因之一，就是部分管理人员失去了“操心”的能力，思考的能力，负责任的能力，工作就趋于表面化，形式化，被动化，细节自然就无法做到位。,明确自己的职能，做好自己应该做好的事。不要把问题总是推到上级、推到资源身上，把工作主动做好、做到位 。,2.,负责到底,工作氛围与方法,有许多著名企业都会树立员工“,将工作负责到底,”的理念，这种理念也大大促进了他们的成功。让我们看看电脑销售老大戴尔公司的员工是怎样做的。,一次，有一个家住某市比较偏僻胡同的年轻人想买一台戴尔公司的电脑。他通过一张报纸了解到，戴尔公司对该市可以提供送货上门服务，而且速度比较快。他想试试戴尔公司的服务速度和服务质量。,于是，他随意给戴尔公司打了个电话。然后坐在家里和朋友打麻将。大约一个小时后，门铃响了。他打开门，对方称是戴尔公司上门服务的销售员。,他本想马上接待这位上门服务的人员，但早就听说戴尔公司的员工服务态度都相当好，他想试一试，于是他态度生硬地说：“没看到我们正在玩麻将吗？半个小时后，我再接待你。”说完，他“砰”地一声把门关上了。,销售员当即说了一声“对不起”后转身离开了。他以为这位销售员肯定不会再来了，哪知半个小时后，门铃又响了。这个销售员又来了，一进门就说：“对不起，刚才不知道您没空接待。”,这回买主见销售员不仅没有发怒，而且进门就赔礼道歉，不由得有些感动，于是感叹道：“都说戴尔公司的服务质量和服务态度很好，想不到还真是如此！”,“是的，我们公司崇尚的是在每一个环节和每一个阶段都一丝不苟，绝对不能出现任何伤害顾客的现象。”,外部案例列举,工作氛围与方法,今年,2,月份左右，我们的,compound,供应商，日本来的工程师为了在我们给定的时间内，尽快得到良好的试验结果，最后在,molding,车间度过了一个通宵，实在困乏（并等,molding,结果）时，就在,molding,的机器旁边小睡一会。,他们没有上级监督，也没有明确的工作指标，为什么可以对工作如此执着？这是因为他们的企业文化和民族教育中有一个基本的职业精神：对工作负责到底。,日本人的精神，从这个层面上来讲，非常值得我们的工程技术人员学习。,身边的案例列举,1.,无边界的组织职能设计；,2.,各职能部门间沟通、合作无障碍；,3.,建设服务型、高效型职能部门；,4,、勇于承担没有界定到的职能,3.,在职责边际上多做贡献,工作氛围与方法,内部案例列举,1,、因各部门之间沟通的问题，导致以下不良状况的出现：,4,月,10,日已到货的物料，,4,月,23,日使用部门仍然在反馈产能不达标的原因为缺此物料；,2,、工程部策划多一点？还是现场部门策划多一点？,消除障碍，才能成就整体,第一时间反馈问题，处理问题；,想到的马上去做；,不要等万全之策，有改善的地方就立即开始执行,行动在现场,4.,立即行动,工作氛围与方法,内部案例列举,1.,产品未能按时出货，生产的回复为：此产品,MD,良率不过，因周末无工程师上班而没有处理；,2.,在现场集体确认到的一些不合理流程，可以在现场立即进行修改，而不必等到再开会来决定,1.,解决问题，要到问题发生的场所，依据事实和数据，找出问题的根源和解决办法。,2.,主管经理要在现场安排方面起表率作用；,3.,所谓细节管理，无非就是现场管理,5.,现场、现时、现物,工作氛围与方法,生产邮件反馈,:,某产品因外观问题,hold,在当站,无法顺利后流,请相关人员尽快处理,.,相关人员邮件回复,:,反馈异常时,请附上异常品的图片,以便于分析处理；,此类邮件屡见不鲜，浪费时间。,1. PDCA,循环,所有过程的策划与组织,遵循,PDCA,原则,;,6.,系统性思维,工作氛围与方法,管理层和项目管理者应该具备的三种系统性思维框架：,3. 4M2S,制定对策时,采用,4M2S,方法,.,7.,事实和数据说话,2. 5W2H,分析法,阐述问题和结果时,采用,5W2H,方法；,即：要清楚事实现状和数据。,大环套小环,小环保大环,相互促进,推动大循环,.,A(,行动,),是能否进入下一个循环的关键,.,工作氛围与方法,每个,PDCA,循环，都不是在原地周,而复始运转，而是象爬楼梯那样，,每一循环都有新的目标和内容，每,经过一次循环，解决了一批问题，,水平有了新的提高,.,PDCA,P,lan,计划,D,o,做,C,heck,检验,A,ction,行动,5W2H,分析法,W,hat ,是什么？目的是什么？具体做什么？,W,hy ,为什么？为什么要这么做？原因是什么？,造成这样的结果为什么？,W,ho ,谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？,W,hen,何时？什么时间完成？什么时机最适宜？,W,here,何处？在哪里做？从哪里入手？,H,ow ,怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？,H,ow much,多少？做到什么程度？数量如何？,质量水平如何？费用产出如何？,工作氛围与方法,4M2S,异常应对方案,M,an,人员,M,achine,机器,M,aterial,材料,M,ethod,方法,S,pace,空间,/,环境,S,ystem,系统,工作氛围与方法,健全的思考比任何事物都要实用。无论你所处的境况或目标是怎样的，无论你身处何方，无论你面对的是什么样的问题，只要具备良好的思维框架，你将始终保持良好的状态，进行合理的分析进而做出最佳的处理。,系统性思维及注重事实和数据的优势：,1,、有助于我们准确认识及掌握事件的本质和重点；,2,、使我们可以清晰表述问题，提高工作效率；,4,、有助于思路的条理化，根据事实有依据的分析，杜绝盲目性。,5,、有助于全面思考问题，从而避免遗漏项目。,实例列举：,倒角机自去年导入以来，产线时常在反馈倒角不稳定问题。,从问题的反馈看，没有提供足够的数据，倒角不良是偏大还是偏小？与标准尺寸差异多少？不良比例有多少？,从问题的分析和对策看，没有全面地进行分析，对策也没有明确的时间和计划，单纯的归属为设备问题，需要供应商解决。,而最终结果就是，产线的抱怨仍然在持续，问题依然没有解决。,要求策划的严谨性、完整性，让人不容易犯错,要有操心的人来策划；,2.,对重复的错误要严格处理,要有严格的人来监管执行；,实际案例列举,要求结果,8.,一次性做好,工作氛围与方法,相信许多人都有这样的体会：,东西放的时候随便放，等找的时候就抓了瞎，需要耗费的时间远比当时正确放置所花的时间多。 ；,在信誉的问题上，人们通常遵循着“只信你一次”的规则。第一次没做好会让他人对你的信誉失去信心。,11.,同样的错误不犯第二次,8.,一次性做好,零缺陷,工作氛围与方法,如果要给“零缺陷”下一个定义，用象征性的说法就是：“第一次把事情做对”。,二战时期，就在“美国战神”巴顿将军所率领的盟军即将在诺曼底登陆之际，他接到了前线的一份统计报告。报告显示，在牺牲的盟军战士中，有一半人是在跳伞时摔死的。大战在即，这让巴顿将军大为恼火。于是，他出现在了后方制造降落伞的兵工厂。,巴顿将军一边喝咖啡，一边看着工人们干活。一个小时后，他命令所有人都站在自己制造的降落伞旁边，然后对他们说：“你们抱着自己叠的降落伞上飞机。”结果，一半的工人都没有回来。随后，巴顿将军大手一挥，对他们说：“从今天开始，我将不定期地抽查各位。”说完，头也不回地走了。当然，从这以后，他再没有看到过盟军士兵因降落伞缺陷而死亡的报告。”,“因为兵工厂的负责人自觉地提高了工作标准，把零缺陷看成与自己的性命同等重要了！当一个人具备零缺陷的决心时，他就可以把决心变成标准。当一个生产线上的工人，决心不接受上道工序的缺陷，本道工序不能生产有缺陷的产品，也不向下道工序输送缺陷时，他就会有针对性的提高自己的工作水平，也就实现了第一次就把工作做好。,”,工作氛围与方法,全面建立再发错误的管理机制,管理者提高对再发错误的敏感度,善于对数据进行提炼，找出经常发生、重复发生的问题所在,11.,同样的错误不犯第二次,针对再发新问题,品质专题会,部门负责人、主管经理必须干预管理,反复进行现场管理稽核,早晚会反复宣讲及培训,对于每一项工作，要有明确的,目标，为达到目标去实施行动；,关注结果，以结果评估行动的,有效性；,实际案例列举,要求结果,9.,目标导向，聚焦结果,工作氛围与方法,多层叠,DIE,项目立项以来，没有制定明确的目标，如良率达到多少、产能达到多少，也没有时间期限，项目一直持续进行着。,对于裂片，每一次总能给出原因分析和改善对策，但裂片的发生仍然有增无减。,倒角机等问题,“不管结果如何，做到问心无愧就好”的提法是不对的,9.,目标导向，聚焦结果,工作氛围与方法,当年，索尼的笔记本电脑因为设计精巧而在市场上很畅销。三星公司为了与索尼公司的经典产品一比高下，决心开发出比索尼,Vaio,更轻更薄的笔记本电脑。,于是，三星的高层要求研发人员按照比索尼公司同类产品“薄至少,1cm”,的目标来努力。尽管，这在当时看来几乎是不可能完成的任务。但是，三星的研发人员最终还是实现了这个看似不可能的目标。,当时主攻技术创新的是陈大济（,2003,年被任命为韩国信息通信部部长），带领研发研发团队勇敢地承担起了责任，接手一这项任务，并没有因为“这是不可能完成的任务”而放弃努力，而是一直朝着这个即定目标，反复实验与提高，并最终得到了满意的结果。,为此，三星还顺利从戴尔手中得到了,160,亿美元的采购合约，使三星一下成为了全球高端笔记本最大的企业之一。,正是这样的以目标为导向，并对结果负责的态度和精神，成就了三星公司的发展。,1.,能适应市场和客户的变化,满足市场需求,企业才能生存和发展；,2.,业务的需求，就是客户的需求、市场的需求，工厂理应改变认知，最大限度的满足业务提出的需求，而不是抱怨和配合,实际案例列举,要求结果,10.,业务驱动，市场优先,工作氛围与方法,1.,改丝印，好麻烦,2.,切换单，也好麻烦,3.,包装策划，还是麻烦,无论是品质的提升,效率的提升,还是个人能力的提升,都应该是,持续不断的,当目标达成时,理,应重新设定更高的目标,继续努力,.,12.,提高标准，不断完善,工作氛围与方法,2011,年,TSOP,良率目标为,99%,统计数据显示,每月的实际良率均高于目标,我们是否就该满足于此呢？,工作氛围与方法,管理是个不断完善的过程，多做总比少做、不做好。有些部门几年来一成不变，死水一潭，看不到任何的进步和更新，而且喜欢用解释来代替行动，用临时措施来代替长效机制，公司要求不提的、上级要求不提的，绝不会自己主动去完善和补充，这种不思进取会变成温水青蛙，最后置组织、置公司于死地。在现场多做一些策划、多建立一些机制、多完善一些细节内容，坚持下来，体系就自然完善了，而且会给客人留下很丰富、有积累的良好印象。,做比不做好，不做没有提高；,多做比少做好，少做难以大幅提高。,12.,提高标准，不断完善,工作氛围与方法,1,、部门长看问题只看在自己范围内的，凡是涉及到外部沟通配合的，配合意愿不强，抵触情绪强，各个环节因此搁置,对于边缘性的责任，我们希望有更多勇于承担的人发出声音,2,、主动性缺乏，总是需要人推动，监督,每个部门长有自己的工作规划和职能设计，否则在组织中将处于淘汰,3,、邮件漫天飞舞，会议天天议，问题不见解决,对于核心的问题或投诉，或工作流程上的瓶颈或缺陷，部门长一定要深入现场，实际模拟，得到根源性原因及对策,4,、碰到难题，直接甩给上级；一个工作结果不理想，直接就转给了上级或同事,请意识到解决问题、满足上级工作要求是基本的职责,5,、即使是最重要的任务，也缺乏紧迫感，今天应该做的，总是推到明天后天,希望部门长做好自己工作紧急重要事项的管理，把执行力贯彻的具体进程中,落实：在于执行力,工厂优化，全员参与，持续改进，持之以恒。,工作氛围与方法,