全面预算与全面预算管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,全面预算与全面预算管理,1,一、全面预算的内容,全面预算是由一系列预算构成的体系，按其涉及的预算期分为长期预算和短期预算，长期预算包括长期销售预算和资本支出预算，短期预算包括直接材料预算和现金预算等；按其涉及的内容分为总预算和专门预算，总预算指利润表预算和资产负债表预算，它们反映企业的总体状况，是各种专门预算的综合，专门预算指其它反映企业某一方面经济活动的预算；按其涉及的业务活动领域分为销售预算、生产预算和财务预算。,2,二、计划、预算、目标和预测,计划是根据环境需要和企业自身特点，确定组织在一定时期内的目标，并围绕目标进行的安排、协调的活动。,预算是一种系统的方法，用来分配公司的财务、实物及人力等资源，以实现公司既定的战略目标，企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。,组织的目标是指在一定时期内，经营活动要达到的目的和结果。实现目标必须采取相应手段和措施，须对行为进行规划和安排。目标和相应的手段共同构成了计划。,3,预测是通过对客观事实历史和现状进行科学的调查和分析，由过去和现在去推测未来，由已知去推测未知，从而揭示客观事实未来发展的趋势和规律。,预算是用数字和表格对计划加以反映，是对计划的数量说明，而计划则是预算的文字说明。预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。,目标是组织管理活动所指向的终点，是计划最高层次的内容及重要组成部分。计划活动因目标而展开，没有目标的计划将不成为计划，将确定了目标的计划具体化，用数量加以说明，即采用预算的手段是企业成功实现其目标的关键。,预测,-,决策,-,计划,-,预算,4,三、全面预算的作用,企业预算是各级部门工作的奋斗目标、协调工具、控制标准和考核依据，在经营管理中发挥着重大作用。,5,四、全面预算的编制程序,1,、企业决策机构根据长期规划，利用本量利分析等工具，提出企业一定时期的总目标，并下达规划指标。,2,、最基层成本控制人员自行草编预算，使预算能较为可靠，较为符合实际。,3,、各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算，编制出销售、生产、财务等预算。,4,、预算委员会审查、平衡各预算，汇总出公司的总预算。,5,、经过总经理批准，审议机构通过或者驳回修改预算。,6,、主要预算指标报告给董事会或上级主管单位，讨论通过或者驳回修改,7,、批准后的预算下达给各部门执行,6,五、全面预算的编制方法,常见的预算方法包括增量预算法（又称调整预算法）与零基预算法、固定预算法（又称静态预算法）与弹性预算法（又称动态预算法）、定期预算法与滚动预算法（又称连续预算法或永续预算法）,7,六、营业预算的编制,营业预算是企业日常营业活动的预算，企业的营业活动涉及供产销等各个环节及业务。,营业预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售费用预算和管理费用预算。,8,销售预算是整个预算的编制起点，其他预算的编制都以销售预算为基础。销售预算的主要内容是销量、单价和销售收入。,销售预算以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。根据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后，求出预计的收入,:,预计销售收入,=,预计销售量,预计销售单价,9,生产预算是根据销售预算编制的，计划为满足预算期的销售量以及期末存货所需的资源。计划期间除必须有足够的产品以供销售之外，还必须考虑到计划期期初和期末存货的预计水平，以避免存货太多形成积压，或存货太少影响下期销售。,预计生产量,=,预计销售量,+,预计期末存货预计期初存货,直接材料预算以生产预算为基础，根据生产预算的每季预计生产量、单位产品的材料消耗定额、计划期间的期初、期末存料量、材料的计划单价及采购材料的付款条件等编制的预算期直接材料采购计划。,预计采购量,=,生产需求量,+,期末存量,-,期初存量,10,直接人工预算是根据生产预算中的预计生产量、标准单位或金额所确定直接人工工时、小时工资率进行编制的。直接人工预算可以反映预算期内人工工时的消耗水平和人工成本。,制造费用预算是一种能反映直接人工预算和直接材料使用和采购预算以外的所有产品成本的预算计划。,预计制造费用,=,预计直接人工小时,变动性费用分配率,+,固定性制造费用,预计需用现金支付的制造费用,=,预计制造费用,-,折旧,11,产品成本预算是销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算的汇总。其主要内容是产品的单位成本和总成本。单位产品成本的有关数据，来自直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算；生产量、期末存货量来自生产预算，销售量来自销售预算。,12,销售及管理费用预算是指为组织产品销售活动和一般行政管理活动以及有关的经营活动的费用支出而编制的一种业务预算。,销售费用预算是指为了实现销售预算所需支付的费用预算。它以销售预算为基础，同时综合分析销售收入、销售费用和销售利润的相互关系，力求实现销售费用的最有效使用。在安排销售费用时，要利用本量利分析方法，费用的支出应能获取更多的收益。在预计销售费用时，应以过去的销售费用实际支出（或上期预算）为基础，考察其支出的必要性和效果，结合预算期促销方式的变化以及其他未来情况发生的可能性，并且与销售预算相配合，按品种、地区、用途具体确定预算数额。,13,管理费用预算，是指企业日常生产经营中为搞好一般管理业务所必须的费用预算。随着企业规模的扩大，一般管理职能日益重要，因而其费用也相应增加。在编制管理费用预算时，要分析企业的业务成绩和一般经济状况，务必做到合理化。管理费用项目比较复杂，且多属固定成本，因此，可以先由各费用归口各部门上报费用预算。值得注意的是，必须充分考虑各种费用是否必要，以提高费用支出效率。,14,七、财务预算的编制,财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、利润表预算和资产负债表预算。,现金预算是有关预算的汇总，由现金收入、现金支出、现金多余或不足、现金的筹措和运用四个部分组成。“现金收入”部分包括期初现金余额和预算期现金收入，现金收入的主要来源是销货收入。年初的“现金余额”是在编制预算时预计的；“销货现金收入”的数据来自销售预算；“可供使用现金”是期初现金余额与本期现金收入之和。“现金支出”部分包括预算的各项现金支出。其中“直接材料”、“直接人工”、“制造费用”、“销售与管理费用”的数据，分别来自前述有关预算；“所得税、“购置设备”、“股利分配”等现金支出的数据分别来自另行编制的专门预算。“现金多余或不足”是现金收入合计与现金支出合计的差额。差额为正，说明收入大于支出，现金有多余，可用于偿还借款或用于短期投资；差额为负，说明支出大于收入，现金不足，需要向银行取得新的借款。,15,利润表预算,销售收入,-,销售收入预算,销货成本,-,产品成本预算,毛利,-,差额,销售及管理费用,-,销售及管理费用预算,利息,-,现金预算,利润总额,所得税费用,-,在利润规划时估计出，并列入现金预算。,税后净收益,16,资产负债表预算是利用本期期初资产负债表，根据销售、生产、资本等预算的有关数据加以调整编制的。,17,八、全面预算管理的相关概念,全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核和控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。,以上表述的重点在于：全面预算管理是在分配资源的基础上，通过预算的编制、执行、分析和考核来衡量和监控企业各部门的经营绩效，以确保最终实现公司战略目标的一种管理手段。,18,九、全面预算管理的内涵理解,全面预算管理从企业整体出发，通过科学的预测、决策，用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内的生产经营情况及其财务成果，从而对企业及各部门的经济活动进行调整、反映与考评，并借此来提高管理水平和管理效益，它是实现企业全面管理的重要工具。,19,全面预算管理的特点：,全方位：全部经济活动均纳入预算体系。,全过程：各项经济活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理过程。,全员参与：各部门、各单位、各岗位、各级人员共同参与预算编制和实施。,20,十、全面预算管理的实施,（一）设置完善的全面预算管理机构,（二）构建完善的全面预算管理流程,（三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式,（四）根据企业生命周期选择预算管理模式,21,（一）,设置完善的全面预算管理机构,预算审批机构,预算决策机构,预算组织机构,预算执行机构,股东大会,预算管理委员会,预算管理委员会办公室,责任中心,/,职能部门,监事会、财务部门、人力资源部门等,预算控制机构,22,（,1,）预算审批机构,预算审批机构一般由股东大会担任，股东大会作为公司的权力机构，行使以下与预算相关职权：决定公司的经营方针和投资计划；审议批准公司年度全面预算目标；审议批准公司年度全面预算方案；审议批准公司年度全面预算重大调整方案；审议批准公司年度全面预算决算方案；审议批准公司全面预算奖惩方案等。在没有股东大会的企业中，预算审批机构的职能一般由董事会或总经理行使。,23,（,2,）预算决策机构,董事会作为公司日常运营决策机构，可根据具体情况设立预算管理委员会，负责预算管理方面的日常决策。预算管理委员会属于董事会下设的专业委员会，与战略委员会、薪酬委员会等其他委员会一样，对董事会负责。它的成立可以极大增强董事会决策的科学性、有效性和独立性，保证董事会在预算管理方面的决策和控制功能。预算管理委员会应由公司经理层以及各职能部门负责人组成。,24,其主要职责包括：制定公司预算管理的有关政策和制度；制订公司全面预算编制基本方针和基本要求；决定公司的经营计划和投资方案；制订公司年度全面预算目标方案；制订公司年度全面预算方案；制订公司年度全面预算重大调整方案；协调和处理公司年度全面预算编制、执行过程中出现的重大问题；制订公司年度全面预算决算方案；制订公司年度全面预算奖惩方案。,25,（,3,）预算组织机构,预算管理委员会办公室是全面预算管理的组织机构，一般由营销、生产、采购、财务等部门相关人员组成，并对预算管理委员会负责。预算管理委员会办公室实际上扮演的是预算决策机构与预算执行机构之间的“喉舌”和“桥梁”工作，负责组织协调各部门的预算目标确定、预算编制、预算控制、预算分析和预算考评等工作。,26,其具体职责一般包括：组织制定公司预算管理的有关制度，并负责落实；组织拟订公司年度预算基本方针与基本要求；组织拟订公司年度全面预算目标及其分解草案；组织公司年度全面预算编制工作，平衡并拟订年度全面预算草案；对已批准的年度全面预算方案分解下达执行，并与其他部门共同监控全面预算方案的执行；组织审议公司年度全面预算重大调整事项，拟订年度全面预算重大调整草案；组织公司年度全面预算分析工作，统一编制公司年度全面预算分析报告；组织拟订公司年度全面预算决算草案；会同有关部门共同组织公司年度全面预算的考评工作，并拟订公司年度全面预算考评草案。,27,（,4,）预算执行机构,预算执行机构即为企业的各级责任中心，按照其职责负责各自主管部门预算的编制、执行、控制和分析。按照传统划分方法，责任中心可归纳为三大类,:,：投资中心、利润中心和成本,(,费用,),中心。,投资中心：投资中心是需要对投资结果负责的责任中心，其预算目标即为企业的整体目标，它不仅是其他各层的预算责任目标与预算体系的综合，同时更发挥着整体统驭作用。,利润中心：利润中心属于中层预算责任单位，是指需对成本、费用、收入负责，也就是需对收益或利润预算负责的责任单位。利润中心不具有投资决策权，而主要是从收入、成本、利润角度对“投资中心”的预算目标发挥支持作用，同时在公司中发挥着行业性或区域性市场经营管理的职能。,28,成本中心：成本中心作为最基层的预算责任单位，它是指没有经营权或销售权，仅具有一定成本费用控制权，因而只能对其可控成本或费用预算负责的责任单位。成本中心的适用范围最广，凡是不能形成收益、只对成本或费用负有责任的单位甚至个人，都可以作为一个成本中心。,29,（,5,）预算控制机构,预算控制机构负责对企业预算的全过程进行监督控制，以确保预算合理编制、有效执行、严格控制、及时分析和正确考评，通常包括监事会、内部审计、财务管理、会计核算、人力资源管理等有关机构。,30,（二）构建完善的全面预算管理流程,全面预算管理包括预算目标确定、预算编制、预算控制、预算分析和预算考评五个环节。,（,1,）预算目标的确定,预算目标是企业战略目标的体现。预算目标包括财务目标和非财务目标。其中财务目标是预算目标体系的核心，同时也不能忽视对非财务目标的设置。,（,2,）选择合适的全面预算编制程序和方法,全面预算管理编制程序是指全面预算编制的具体过程和步骤，是目标细化和责任具体落实的过程，也是资源的配置过程。预算编制程序分为自上而下式、自下而上式和上下结合式三种。,31,（,3,）对预算进行有效地控制,预算授权控制。预算授权控制是指预算的执行必须通过授权进行，所谓授权意味着有关预算执行部门和执行人员在处理业务时，必须得到相应的授权，经过相应的批准程序后方可进行。授权控制是一种事前控制，通过授权控制，可以有效的将一切不正确、不合理、不合法的经济行为制止在发生之前。,预算审核控制。预算审核控制就是在业务发生之后，通过会计核算信息系统对与业务相关的费用报销和资金拨付进行事中控制。,预算调整控制。预算调整控制属于一种事后控制，是指当公司内外环境发生改变，预算与实际出现较大偏差，原有预算不再适宜时所进行的预算修正。,32,（,4,）采用有效的预算分析方法,预算分析是预算管理中的重要环节，由预算执行部门对全面预算进行分析，发现预算目标与实际情况的差异，追究原因，使经营管理活动能够有针对性地纠正不利偏差，从而提高预算的科学性、严肃性和权威性，达到加强预算管理的目的。,全面预算分析的方法主要有水平分析法、垂直分析法、趋势分析法、比率分析法和因素分析法。,33,趋势分析法：某企业,2004,年净利润预算值为,10,万元，,2005,年净利润预算值为,20,万元，,2006,年的净利润预算值为,30,万元，则通过趋势分析法我们知道净利润指标的预算值在不同的会计期间是不断上升的，,2005,年相对于,2004,年预算值增长了,10,万元，增长率为,100%,，,2006,年相对于,20005,年增长了,10,万元，增长率为,50%,。,比率分析法：某企业,2006,年的净利润预算值为,30,万元，销售收入预算值为,150,万元，由比率分析法可知，销售净利率的预算值为,20%,。,因素分析法：某企业,2006,年的净利润预算值为,30,万元，通过因素分析法可知要实现该净利润预算指标需要从提高销售收入和降低销售成本两个因素出发。,34,企业在进行预算分析的过程中应综合采用以上几种预算分析方法，通过水平分析和趋势分析找出预算差异额和预算差异率及其变动趋势，通过比率分析和因素分析找出导致预算差异出现的原因，有针对性地及时进行纠正。,35,（三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式,完善的全面预算考核指标体系应由两组一级指标组成，即内部考评指标和外部考评指标。前者包括从内部业务角度、财务角度和学习与成长角度三个方面进行考评的指标；后者包括从供应商角度和顾客角度两个方面进行考评的指标。,在全面预算管理的考评过程中，要将预算的考评融入薪酬计划，在这过程中应做到以下几点：,要注意把长期奖励与短期奖励结合起来，这既有利于企业安排现金流量，也使员工把企业的长中短期的利益结合起来；要将预算目标的实际完成数和原预算目标相结合，将薪酬与预算考评结合起来，使每个员工更加关心企业整体的价值和整体的竞争优势；可采用负激励。,36,（四）根据企业生命周期选择预算管理模式,（,1,）企业初创期以资本预算为核心,处于初创期的企业要大量投资于技术开发和市场营销，所以投资风险较大，加上初创期需要大量的研究与开发费用、市场调研费用等收益性支出，又引起较大的融资风险，因此，其预算目标大多以资本预算为主，注重编制固定资产投资预算等资本预算。,（,2,）企业成长期以销售预算为核心,此时,全面预算管理目标是提高市场占有率，以营销目标管理为中心。这就要求处于成长期的企业,其预算模式的建立应以销售预算为起点，根据销售预算考虑期初,!,期末的存货变动制定生产预算，最后综合各项经营预算形成汇总的年度财务预算。,37,（,3,）企业成熟期以成本预算为核心,处于成熟期的企业其市场占有率趋于稳定，想要提高销售量很难,想要实现利润目标只有依靠降低成本。因此，处于成熟期企业的预算管理目标以成本预算为主，重视对产品成本预算和营业成本预算的编制。目标成本,=,现实售价一期望利润,38,（,4,）,),企业调整期以现金流量为核心,经过了成熟期的企业，进入了销售相对萧条的调整期。处于调整期的企业，在经营上市场份额稳定但市场总量下降，市场上己经出现了更好的替代产品，销售增长缓慢甚至出现负增长。另外，在财务上大量应收账款本期收回，而潜在投资机会缺乏，造成大量现金闲置。此时，现金流量是预算中的一个核心问题，因此以现金流量为预算目标是本时期的一个显著特点。这就决定了企业预算管理模式的特点是以现金流量为核心。,39,