国美价值链管理

上传人:ll****x 文档编号:243305255 上传时间:2024-09-20 格式:PPT 页数:23 大小:104KB
返回 下载 相关 举报
国美价值链管理_第1页
第1页 / 共23页
国美价值链管理_第2页
第2页 / 共23页
国美价值链管理_第3页
第3页 / 共23页
点击查看更多>>
资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,国美价值链分析,1,1、价值链理论,从表面上看,低价销售是国美大幅度扩张的“杀手锏”,其实背后支撑它的是其独特的价值链体系。价值链是指企业提供给顾客的一系列创造价值的作业集合。从广义上看,可分为三个层次:(1) 在行业内与其上、下游企业之间的价值链联系;(2)企业的内部价值链体系;(3)企业集团在各行业之间价值链的关联,它们组成了完整的企业经营价值链系统。企业价值链经营的核心在于不要过分关注某个具体环节盈利的大小,而是把握企业整体的创利能力。,2,上游价值链,顾客,供应商,低价采购,年底返利,专供机,进场费等,3,内部价值链,顾客,零售商,电器配件,数码类,开店,挤占货款,4,行业价值链,房地产业与家电零售业之间具有某种密不可分的联系:零售业短期现金流量大而利润较薄,房地产长期沉淀资金,但一旦启动销售,则可能立即获得较高利润,二者相互匹配。从1996年开始,黄光裕利用国美带来强大的现金流,开始涉足房地产业, 提高现金的获利能力和投资报酬率,实现最大的价值增值。黄光裕在接受媒体采访时曾经表示过,对于整个鹏润集团而言,房地产和资本运营才是高利润所在,而这两项业务恰恰需要国美电器为之提供一个足够大的现金流。,5,2、国美的运作模式类金融模式,6,类金融模式,关键句:,国美与供货商交易时的议价能力 。,延期6个月之久支付上游供货商货款。,像银行一样,吸纳供货商资金并通过滚动的方式供自己长期使用 。,国美没有从银行进行短期借款 。,用供货商资金用于规模扩张。,国美在2001年到2005年间,其占用供货商的资金总额为255.79亿元人民币。,7,零售商对资金占用的能力,衡量指标:,应付账款/销售收入、应付账款/流动资产,国美2004年这两项指标分别达到27.86%(行业平均低于20%)和70.88%(海外行业平均仅为42%)。,结论:国美占用供货商资金的现象非常突出,占用能力也非同一般小型零售公司可比。,8,3、国美的运作模式非主营业务赢利模式,9,非主营业务赢利模式,低价带来的盈利损失并非由国美独自承担,而是巧妙地转嫁给供货商。,以管道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补损失。,低价带来的强大销售能力使得供货商对国美更加依赖。,国美在2001年到2005年间,通过非主营业务赚取供货商12.1亿元人民币。,10,成本管理是企业的永恒主题,成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。但麦肯锡却这样评价中国的企业:成本优势的巨人却是成本管理上的弱智。事实是这样的吗?,角度:制度内成本管理和制度外成本管理,4、,国美的运作模式,外部资源降低成本,11,5、国美的融资模式新增店铺所需资金,根据郎咸平推测,国美每开一家新店净付出资金为500万(4000万3500万)。,虽然黄光裕长期占用供货商资金令其运营模式进行得很成功,借的钱总得要还,而且庞大的资金缺口和借债会对公司未来的现金流产生负面的冲击,因此,黄光裕要真正地解决资金问题,就要寻找其他融资方式。,12,开张新店与占用供货商货款的关系,13,新开店所需资金计算说明,据资料显示,国美新增门店一次性费用需要大概为1500万元,再加上新增门店开店初需要购置的家电总货款(一个月)为2500万元,新增一家门店需要4000万元左右资金。 以2005年度的资料计算,国美的445间分店全年总销售额达500亿。这表示平均每家每年销售额为9000万。以平均占用供货商比例26% 计算,可占用资金为2340万(9000万0.26),再加上平均非主营业务(以占销售额13%估算)收费收入1170万(9000万0.13)。我们估计开每家新店总资金流入约为3510万(1170万+2340万)。,14,新开店所需资金,根据以上推测,国美每开一家新店净付出资金近500万(4000万-3510万)。,虽然黄光裕长期占用供货商资金令其运营模式进行得很成功,但是他意识到这毕竟是一个治标不治本的方法。因为借的钱总得要还,而且庞大的资金缺口和借债会对公司未来的现金流产生负面的冲击,资金链一旦断裂将会对企业带来重大的财务危机。,15,国美的融资模式,1、从银行借钱,2、从供应商借钱,3、从 借钱,16,17,背景介绍,2004年4月1日香港联交所主版上市新规定后(如果涉及控制权变更并触及“非常重大的收购事项”界限的收购,将视为新上市),国美香港借壳中国鹏润(0493HK)值得关注。其重要启示在于如果可以说服监管机构有关交易并非“反收购”,交易便不用列作新上市个案,可以避开繁复的上市程序。,18,背景介绍,此案中,中国鹏润的收购,则因为最终控股的大股东没有变动,仍然是原来的黄光裕本人,即没有涉及控制权的变更,令香港联交所认可并非“反收购”,即使鹏润的主要业务由房地产变为电器零售,也不用作为新上市个案处理,这是新例生效后一个值得关注的个案。上市规则对反收购的一种界定是:注入资产值达到壳公司资产的100%,且收购事项发生后,上市公司控制权发生变动。中国鹏润2003年年报显示,截至2004年3月31日,公司总资产约7.1亿港元,而注入的国美电器截至2004年3月31日的总资产约31.9亿元人民币(约合29.6亿港元),远远超过100%的比例。但在收购国美电器之前,中国鹏润的控制权已掌握在黄光裕手中,而收购后黄光裕的持股量不减反增,不存在壳公司控制权变动的情况,因此并不符合反收购的这种界定。,19,背景介绍,反收购的另一种界定是:在上市公司控制权发生变化的24个月内,上市公司向取得控制权的人士收购的资产值达到壳公司资产的100%.黄光裕取得中国鹏润(原名“京华自动化”)控制权是在2002年2月,如今已超出24个月的时限,也不符合反收购的这种界定。从6月7日中国鹏润的公告来看,国美电器此次借壳主要经历了三个步骤:第一步,重组国美电器。先成立一家“北京鹏润亿福网络技术有限公司”(以下简称“鹏润亿福”),由黄光裕拥有100股权,然后,国美集团将北京国美在北京的资产、负债及相关业务和天津、济南、广州、重庆等地共18家公司全部股权装入“国美电器”,由鹏润亿福持有65股份,黄光裕直接持有国美电器剩余35股份;,20,背景介绍,第二步,把国美电器转型为一家中外合资企业。先在英属维尔京群岛注册成立一家离岸公司,黄光裕通过在该地注册的国美控股100掌控。自2004年4月20日起,鹏润亿福将国美电器的65股权转让给,此笔交易金额约为2274亿港元,国美电器也由此转型为一家中外合资企业;第三步,中国鹏润收购公司,从而持有国美电器65股权,实现国美电器借壳上市的目的。,21,6.最大的风险管理风险,生命周期,竞争产品,资金流困境,商业伙伴关系,信用风险,人才流失,优势地位消失,产品风险,资金风险,商务风险,资源风险,管理风险,22,7.成功背后的反思,经营规模陷阱1200亿这张大饼,按照国美电器的设想,到2008年销售收入为1200亿港元,以2004年约3.9的净利润率推算,净利润会在46亿港元左右。如果按照2004年30倍市盈率计算,总市值当在1380亿港元左右,相应的股价也应该达到每股85港元左右。如此看来,现在国美电器的估值仍会有很大的升值空间。,23,
展开阅读全文
相关资源
正为您匹配相似的精品文档
相关搜索

最新文档


当前位置:首页 > 图纸专区 > 课件教案


copyright@ 2023-2025  zhuangpeitu.com 装配图网版权所有   联系电话:18123376007

备案号:ICP2024067431-1 川公网安备51140202000466号


本站为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,本站只是中间服务平台,本站所有文档下载所得的收益归上传人(含作者)所有。装配图网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容本身不做任何修改或编辑。若文档所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知装配图网,我们立即给予删除!