国际化经营战略

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,国际化经营战略,1,本专题学习目的,1、了解企业从事国际化经营的理由及调查研究注意事项,2、理解如何选择参与竞争范围与进入方式,3、识别多国战略与全球战略的区别与联系,4、掌握在国际化经营中发挥竞争优势策略,5、熟悉国际化经营战略的实施,2,本专题学习内容,一、企业国际化经营概述,二、多国战略与全球战略,三、国际化经营与竞争优势,四、国际竞争环境分析,五、国际市场进入战略模式,六、国际化经营战略实施,七、国际化经营理论学派,3,一、企业国际化经营概述,（一）国际化经营的理由：,1、为自己的产品或服务寻求新市场,2、为进一步发挥自身核心竞争力和竞争优势的作用,3、为在外国获得有价值的天然资源或竞争优势,4、为扩大市场以分散企业经营风险,4,（二）、国际化经营的战略调研,1、本国政府对从事国际化经营的企业的政策及其对竞争行为的影响（如是否帮助谈判、提供融资便利、有无法令限制等）,2、与东道国政府的关系（是否协调友好、对进入的限制等）,3、设法消除对外国竞争者调研的困难，包括文化差异和数据来源等,4、在世界范围内的经济发展趋势和发展不平衡状况，发达国家与发展中国家、欠发达国家的关系等,5,国际环境分析中东道国的一些重要因素,6,（三）澄清对国际化经营的一些模糊认识,1、“任何公司，只要有钱，就能向全球扩展”,2、“距离与国界已不再重要了”,3、“只有发展中国家才是用武之地”,4、“在人工成本最低的国家支制造产品”,5、“政府已不再重要”,7,二、多国战略与全球战略,多国战略是那些面临多国竞争的多国产业企业所采用的战略，其特点是企业分布在各国 的下属单位都按照所在国家的市场情况相对自主地制定和实施各自的战略，企业总部基本上不进行整合和协调，这样才能适应多国竞争的需要。这时企业总部的总体战略不过是若干个单个国家战略的集合体，所以称为多国战略。,全球战略则是那些面临全球竞争的全球产业企业所采用的战略，其特点是为了适应全球竞争的需要，企业分布在各国的下属单位制定和实施的战略必须报经企业总部统一协调，或者由总部制定，交下属单位实施。这时企业总部的总体战略者是真正意义上的全球统一战略。,8,（一）多国战略与全球战略的对比,项目,多国战略,全球战略,战略实施地域,经过精选的国家、地区,购买其企业产品的许多国家，直到面向全球,经营 战略,使战略适合于各个东道国的具体情况，不进行或极少进行战略的跨国协调,在全球范围内招待统一协调的战略，必要时国与国之间有微小差别,产品线战略,适应当地需要,大多是品质相同，只是款式、型号有点差别,生产战略,在许多东道国设厂,根据竞争优势最大化的原则来设厂（如在低成本国家，接近市场),供应品来源,尽量使用东道国供应商（本地设施满足本地需要，或东道国政府有此要求）,在全球范围内寻找有吸引力的供应商,市场营销分销,适应每个东道国的文化和惯例,侧重在全球范围内协调，必要时有微小差别,公司 组织,在每个东道国设立子公司，程度不同地主动、自主经营，适应所在国情况,一切主要的战略决策均由全球总部来协调，全球性的组织结构用于统一在各国的活动,9,（二）多国战略与全球战略的优缺点,多国战略的优点,在于公司的经营和竞争方式能适应东道国的情况。在下列情况下最为适用：,1、国与国之间顾客的需求和购买习惯有显著差异时,2、各国的顾客喜爱特别订货或订做的产品时,3、政府法令要求公司出售的商品遵守严格的生产说明书或特定性能标准时,4、贸易的限制非常分散而复杂，以致无法在世界范围内采用协调一致的手法时,多国战略的缺点,：,1、它很难将公司的竞争力和资源在国与国之间转移和开发,2、它不能促使公司建立统一的竞争优势,10,全球战略的优点,在于能集中力量建立公司统一的竞争优势。,1、能将其生产经营设施安排在最有利的国家内，或集中或分散，并对他们的战略行动统一协调。,2、能将位于不同国家的活动连接起来，及时转移在技术开发、管理创新上的成果，更充分地利用公司的核心竞争力，还可选择在何处挑战竞争对手最为有利，这些都便于公司建立持久的竞争优势。,全球战略的缺点,是难于适应各东道国的特点，适应各国不同的情况。,11,（三）多国战略一全球战略的结合,1、从全球战略转到多国战略,2、从多国战略转到全球战略,3、混合战略,ABB,提出“全球化思考，本地化行动”,12,三、国际化经营与竞争优势,人们常讲的竞争优势有三：,1、低成本,2、差别化,3、快速回应,在国际化经营中，还需增加一种，称为“与政府的关系”,13,两种战略与竞争优势,竞争优势,多国战略,全球战略,差别化,使生产销售活动适应各国的特点,用标准化的、有自身特色的产品向全世界销售,低成本,在海外各国设厂，以养活运费和交易税（如关税）,采用集中化的、高度的生产设施，充分享受规模经济效益,快速回应,与东道国的伙伴合资经营，尽快进入新市场,将来自世界各地的先进技术结合进来，加快创新,政府关系,同当地政府建立良好关系，帮助解决政府面临的问题,将业务集中于某个国家，战胜在其他国家遇到的贸易障碍,14,差别化竞争优势的来源,多国战略,全球战略,增加各下属经营单位的自由度，使其能调整促销和广告，去适应各国口味,在面向全球的广告和形象促销上的经济性,灵活应用当地的,R&D，,开发适合该国需要的新产品,能为开发有特色的产品而调动各国的,R&D,设施和资源,加强售后服务，使之适应特定市场的特定文化标准,创建全球性网络，提供有特色的全球一致的服务水平,15,低成本优势的来源,多国战略,全球战略,由于就地生产，可能减少运费,由于集中大量生产标准化产品，可获得规模经济效益,由于在东道国生产，可不上关税等交易税,可减少因在几个工厂生产相似产品而经常发生的重复性存货,16,快速回应优势的来源,多国战略,全球战略,通过合资经营，快速进入东道国，且伙伴熟悉当地情况,通过总部协调，可调集更多资源去解决开拓新市场的问题,各地的单位有独立性，能较快地回应当地的发展情况,各地的,R&D,机构协作开发，从而快速开发出新产品,17,政府关系优势的来源,多国战略,全球战略,在当地设厂，帮助当地人就业，而不是单纯从国外输入产品,公司总体比分散在各国的下属单位具有更强大的谈判能力,灵活地去适应当地的社会文化，帮助解决一些社会问题,如当地情况有变，可灵活地将业务转移他处,18,四、国际竞争环境分析,对国际竞争环境的分析应从两方面去把握：,1、国与国之间的联系，即国家之间是通过哪些方式互相联系的，竞争要通过国与国之间的联系才能体现出来,2、国际竞争采取何种形式，什么因素决定了国际竞争，即国际竞争优势来源于何处,19,甲国,乙国,国际商务活动,国际公约组织,跨国公司,国与国之间的联系纽带,20,全球市场：,计算机、客机、轿车,多国市场：,软饮料、快餐食品、银行业,大宗贸易市场：,玩具、纺织品、粮食、矿石,纯国内市场：,个人服务业（如理发、牙医）,主要,次要,高,低,进出口贸易额占总销售额中的比重,跨国企业在产业中所占地位,国际竞争地位,21,生产要素,需求状况,企业战略和组织,相关产业,国家的竞争优势,22,意大利与制鞋有关的居国际领先地位的行业,皮革服装,皮革手袋手套,皮鞋,运动鞋,滑雪靴,鞋配件,制革业,设计业,模型,模具,制革机械,木加工,机械,特殊多,用机械,制模,机械,23,国际竞争演变的4个阶段（迈克尔波特）,1、要素驱动阶段，企业竞争力主要来源于本国的基本生产要素,2、投资驱动阶段，竞争优势来源于生产要素的升级和公司的组织与战略,3、创新驱动阶段，这时相关产业被带动和发展起来,4、财富驱动阶段，国家已经历前述三个富有竞争力的阶段，开始衰退,24,五、国际市场进入的战略模式,本国生产,间接出口,直接出口,国外生产,低,高,企业控制程度,贸易公司,出口管理公司,“挂拖车”出口,国外公司分部,国外分销商,分销代理人,企业直属国外,营销分部,技术转让,特许经营,合资合营,独资经营,25,企业国际演变顺序,间接出口,直接出口,合资经营,独资跨,国投资,海外销售分部,高,低,高,控制程度,风险程度,26,市场进入战略选择流程图,开始,特殊资产优势？,特殊资产内化优势？,产地优势何在？,跨国直接投资,停止,出口,技术转让,1、企业是否,具有：,2、企业是否,具有：,3、这一产品,生产的,独资,新建企业,兼并现有企业,投资时机（现在？将来？）,合资,控股程度,合资伙伴选择,合资企业设点,方式/管理,直接？间接？,易货贸易？,转让价格？条件？,终止条件？,是,是,否,否,本国,外国,27,企业一般采用以下三种模式,1、单一进入战略,2、循序渐进战略,3、强势进入战略,4、系统选择战略,中国、美国、日本？,28,进入成本与战略选择,合资、合营,战略联盟,以技术转移、出口等低控制方式试探开发；等待观望，伺机进入,独资或其他高控制进入方式,按其他条件因素选择进入方式,“过晚进入”的机会成本？,“快速进入”的经济成本,高,低,高,低,29,六、国际化经营战略实施,关键的几个问题：,1、与当地企业结成联盟,2、设计一个合适的组织结构,3、人员管理与实践,4、外汇风险的管理,30,（一）国际企业组织结构演变的几个阶段,阶段,企业活动,负责国际经营的组织,负责经营职位,1,间接或直接出口，出口占主要地位,出口部,出口部经理，向国内销售经理汇报工作,2,出口地位日益重要,出口子公司,出口子公司经理,3,开始进行技术转让和直接投资,国际子公司/国际事业部,国际子公司经理，通常为母公司副总经理,4,跨国投资增加,国际子公司成立若干总部，总部为母公司的独资公司,总经理为母公司的副总经理,5,大量的跨国投资，国际经营活动分散化,按地区、产品、功能或上述组合划分全球组织结构。全球范围里选聘人员,不再由单独的一位经理负责，每个经理都要负责国内和国外经营,31,（二）文化价值观与管理,1、权力距离,2、回避风险,3、个人集体,4、刚性柔性,5、人本与物本,32,（三）国际经理人员应具备五种素质,1、战略意识,2、新环境的适应能力,3、对新文化的敏感性,4、与国际人员工作的能力,5、语言技巧,33,（四）国际企业对国际经营战略的控制手段,1、所有权控制,2、人员控制,3、信息控制,4、财务控制与评价,34,七、国际化经营理论学派,垄断优势理论：产业组织理论,产品周期理论：贸易理论,市场内部化理论：市场失效理论、交易成本理论,国际生产折衷理论：所有权、区域、内部化,35,三家外国企业打入美国汽车市场的“进入战略”比较,美国是世界上最大的小轿车市场，小轿车保有量占世界三分之一以上，更重要的是，它是世界上利润最高的小轿车市场，据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自于美国市场。不难想象，世界各国的汽车商都想打入美国市场。,在,80,年代中期，日本的铃木，韩国的现代和南斯拉夫的尤口（,Yugo,）家汽车商相继进入美国市场，但只有韩国的现代取得了显著成功（见表,1,）在美国市场站住了脚。,36,表,1,日、韩、南斯拉夫三家公司打入美国市场初期的汽车销量,资料来源：,汽车新闻数据年鉴,。,内容,车牌,37,（,1,）韩国现代的“进入市场时机”,（,2,）打入美国市场的“产品战略”,（,3,）产品形象策略,（,4,）渠道策略,（,5,）伙伴政策,（,6,）“逐步发展”的迂回策略,（,7,）强有力的营销支持体系,（,8,）与政府关系,38,（,1,）韩国现代的“进入市场时机”,80,年代中期，贸易保护主义在发达国家重新抬头，美国也不例外，以种种关税和非关税形式对汽车进口加以限制。,80,年代初，美国经济陷入战后历时最长的经济萧条，高失业、高通货膨胀使汽车销量骤减，在,1982,年降到年销售,720,万辆的水平。,1983,年之后，美国经济开始复苏、扩张，汽车销量从,1983,年起开始回升，到,1986,年，新车销售量达到,1100,万辆，创造了美国新车年销量的最高水平。,39,当时对美出口汽车的主要国家日本，每年允许增加的进口日本车仅为,10,万辆，这就造成了对进口车需求和供给之间的巨大差距。一个日本本田汽车的美国经销商说，“我可毫不费力地一个月内卖出,60,辆本田车；但我却只能拿到,25,辆。”,由于日本车对美出口量受到配额限制，而日元对美元的比价又从,1985,年开始大幅升值，日本汽车商纷纷采取了向高档车转移的方针。据统计，在韩国“现代”车打入美国的,1986,年，日本产的汽车在美国市场上平均售价上涨达,7,。,40,与此同时，美国国内的三大汽车商对低价车也不感兴趣。从自身利益出发，美国三大厂商觉得与其多生产价低利薄的基本型轿车，不如趁日本汽车涨价的时机，相应提高美国车的售价。当年，美国同类汽车的售价上涨了,6,。,3,。克莱斯勒总裁艾科卡认为，低档车（售价,5400,美元以下）的市场至多不过,10,万辆，低于最低经济批量,50,万辆的水平。艾科卡说：“等低价车市场超过,10,万辆，我再考虑。但不是现在。”,总之，由于日本车的向高档升级，和底特律对低价车市场的无动于衷，给韩国及其他汽车生产国创造了一个打入美国市场的战略窗口。,41,（,2,）打入美国市场的“产品战略”,韩国现代公司早就瞄准了美国市场，在,1980,年，当“现代”车在韩国本国的销量只有,10,万辆时，“现代”就建造了设计规模为,60,万辆的现代化生产厂，准备伺机进入美国市场。,1986,年时机成熟，韩国“现代”的定价为,4995,美元的现代卓越牌汽车也已准备就绪。,42,“现代”公司知道，与日本汽车业相比，韩国的优势是在低工资。当时，日本汽车行业工人的平均每小时工资为,13,美元，而在韩国汽车业仅为,2,美元。对于汽车市场的低价位市场来说，劳工成本的差异是很重要的。但是，韩国极为小心地保持了成本和质量间的合理平衡，没有因为计划定价太低而损害产品质量。与此相比，南斯拉夫的“尤口”汽车则过分强调价格战术，在质量方面作出的“妥协”大多。当时同类日本车的基本售价为,6000,美元。,43,表,2,价格、质量比较,资料来源：美国,消费者报告,杂志，,1987,44,从上表中，我们可以看出三种不同的产品战略。,南斯拉夫采取了“南斯拉夫价格，南斯拉夫质量”的最低价格策略；价格低到不能再低，产品质量和设计也简化到了不能再简化的地步。美国的,消费者报告,杂志（一家专门评比产品质量的月刊）评论说：“尤口几乎不够格称为一辆汽车。”其驾驶性能极为糟糕，一位试验驾驶员说：“假如我每天必须开着尤口去上班，结果我一定会恨我的工作。”,45,与尤口策略相对的是铃木的“日本质量，日本价格”策略。,消费者报告,月刊的试验样车的驾驶员评论说：“这三种牌号汽车中，斯普林是唯一使人始终微笑的汽车，开起来真令人高兴。”同时，斯普林的油耗在当时所有汽车中是最低的，每加仑可在高速公路上行驶,50,英里。但是，其售价也高于同类车，比“现代”高,400,美元，比尤口高,1300,美元，对于低价车目标市场的顾客来说，这是一个相当大的数目。,46,韩国现代车采取的是“尤口”和“斯普林”中间的交合点，定价走在“日本车的质量，韩国的价格”。韩国车的关键部件全是日本的：变速器和,68,匹马力的四缸引擎是日本三菱的，外形设计是由意大利的名牌设计商设计的，虽然不豪华，但却相当舒适。,47,为了降低成本，尤口采用的法国费亚特,70,年代的技术，各方面性能都较差。,消费者报告,月刊评论说，尤口车“无论在什么价格水平都不安全”。,铃木走的则是“最新技术”道路，为了达到低油耗的目标，用的是罕见的三缸马达，车辆自重也最轻。但是，由于这种技术太新了，美国的大多数修车行都无法修理，同时，因为其新，这种技术的可靠性程度在大多数消费者思想上是个问号。,与之相比，“现代”采用的是,80,年代初期的日本技术，并不是“最新、最先进”的，但在美国市场已经久经考验，其可靠性、备件可供性都很强。,这里的战略指导思想是，在保证质量的前提下，尽量采纳“已被证明可靠”的技术，以便尽可能减少产品的售后维修费用。因为维修费用的高低，对于以价格为选购汽车主要标准的低档车购买者来说，是选购汽车时的主要考虑因素之一。,48,（3）产品形象策略,低价车的“形象”一般来说不是消费者选购的主要标准。但是，同样以低价取胜的战略，在产品形象上仍可以有很大的区别，处理得当，对今后的长期发展有很大影响。,“尤口”的形象是“二手车的替代品”，质量虽差，总强于二手车，其广告主题是：“为什么买二手车？不如买尤口！”而汽车推销商则更直截了当地把“尤口”车称为“穷人车”。美国,大众机械,杂志评论说，假如你买尤口车，其内部装演的简陋，所用材料档次之低，时时刻刻都在提醒其车主“你穷”！,49,而“现代”车虽然也以售价低为主要竞争手段，却采取了完全不同的广告心理战略。不光要让消费者省钱，还要让消费者为之感到骄做。,“现代”的广告主题是：“现代车经济实惠，是聪明人的选择。”言外之意是，花大钱买高档车的人主要是势利眼，花冤枉钱；而买“现代”，并不因为车主穷，而是因为车主更有主见，更聪明，更有内涵，不必靠摆阔取悦于人。很显然，这样一种“廉而不贱”的策略对美国大量的中低收入家庭有很强的吸引力。,50,（4）渠道策略,一般来说，首次进入美国市场的汽车商可以采取三种渠道策略。很有趣的是，这三家企业分别采取了三种不同的渠道策略。,其一是利用美国市场现有汽车公司的渠道，合营，利用合作伙伴的渠道销售。铃木采取的就是与美国通用汽车合营的办法，利用通用的销售网络，以通用公司“雪佛莱”的牌号推销。,51,其二是依靠美国的独立经销商，二者之间是合同销售的市场关系，生产厂商向独立的经销商出口，然后由独立经销商全权自主地在美销售；南斯拉夫“尤口”采取的就是这一方式。,其三是建立生产厂商百分之百独资控制的直属销售分部，直接控制美国市场上的销售组织工作。韩国“现代”采取了这一方式。韩国现代建立了其独资控制的“现代汽车加拿大公司”；后者进而独资控制“现代汽车美国公司”。,52,“尤口”采取的独立经销商方式的效果很不理想。由于“尤口”对销售活动没有任何控制权，由于种种产品问题引起销售疲软，使得“尤口”的经销商转而进口马来西亚生产的普鲁顿汽车，这使得南斯拉夫“尤口”的处境更难。,53,日本铃木的斯普林车，虽然在质量、驾驶性能和价质比三方面都获得了“,A”,的评价，在美国市场应当很有潜力。但是，因为铃木的经销是通过通用汽车公司进行的，销量远未达到其潜力水平。对通用来说，答应经销“斯普林”主要是填补其自身产品浅的空缺，作为“雪佛莱”产品组合的一部分来考虑的。,通用汽车公司的哲学是，顾客买车往往从低价车开始，然后，随着其收入的上升，逐步向高档车“进化”。换言之，斯普林是通用必须具有的“敲门砖”，但绝不是借以赢利的摇钱树，其推销不受重视是理所当然的。,54,对于“现代”来说，由于其采取了百分之百独资销售公司管理的形式，保证了“现代”对于其现代车的美国营销方针拥有直接控制权。“现代”对在美销售实施了其独特的“单立门户”促销制度：凡希望经销韩国“现代”车的，必须建立单独的“现代”车陈列室，单独的售后服务部，以免遇到类似“斯普林”的命运。,这一做法迫使其经销商尽全力推销“现代”车。据估计，建立独立门户的展厅和维修机构的投资约在,200,300,万美元之间。,由于这些设施无法兼作他用，唯一能保证利润回收的办法就是尽可能多地推销“现代”车。这就迫使美国推销商下大力量推销“现代”车。这与“尤口”车推销商兼营马来西亚车形成鲜明对照。,55,（5）伙伴政策,现代公司选取日本三菱公司作为其在生产环节的合作伙伴并不出于偶然，由于现代的目标市场早已明确定在美国的进口车市场，日本的三大汽车商并不愿意协助“现代”打入美国。,56,假定“现代”车在美国,1986,年销量（,17,万辆）的一半（,8,5,万辆），是从日本占垄断地位的进口车市场获得（另一半假设来自新增购买力），而日本各汽车商销售受影响的程度与其在美国市场的市场份额成比例，则日本各汽车公司所受影响的估计数如下：,57,表,3,日本厂商汽车销售量因“现代”进入美国而下降的估计数（,1986,）,58,从上表中可以看出，对于韩国“现代”打入美国市场来说，三菱在“整车市场”上所受的损失最小，而能从作为现代引擎和变速器的供货商的角度得到最大的好处，因为,25,的现代车配件是来自三菱的。日本各公司对美国的出口量都受到配额限制，帮助韩国打入美国。,59,（6）“逐步发展”的迂回策略,美国汽车市场的复苏始于,1984,年，当时，韩国现代公司已经基本准备就绪，可以直接进入美国市场。但是，现代采取的却是“先取加拿大”的迂回策略。这种策略大致出于下列几方面的考虑：,60,加拿大市场与美国市场在很多方面是很相似的。美国市场的所有汽车厂商，美国的通用、福特、克莱斯勒，德国的大众，日本的丰田、日产、本田，均在加拿大市场销售，是学习汽车行业竞争策略的好地方。,先进入加拿大，等于是进行一次实践演习。而且由于加拿大市场与美国相比要小得多，在加拿大犯的错误，影响和后果比在美国要小。,事实上，“现代”进入加拿大以后，确实发现了不少问题，现代汽车的供暖系统，防锈涂料，都相应作了改进。,61,“现代”车进入加拿大之后，取得了很大的成功，在,1985,年成为加拿大市场上销量最高的进口车，占市场份额的,7,。由于加拿大市场与美国的相邻条件，韩国“现代”车在美国得到了广泛的宣传，尚未进入美国市场就已先声夺人，广为人知。当现代公司宣布进入美国市场，要选取,200,名经销商时，有,3000,多经销商报名，给了“现代”很强的谈判地位，得以实现前面提及的“单立门户”完全控制的渠道政策。,62,与之相反的是南斯拉夫“尤口”。“尤口”采取的是一步到位直接打入美国的策略，很显然，尤口直接进入美国，希望的是一切都会顺利展开。但由于缺乏实地营销实验，“尤口”车的变速器又屡出问题，被称为“简直是个灾难”。,尤口”这种“匆匆忙忙”进入市场的方法损失很大；虽然“尤口”进入美国市场比“现代”早一年，其第二年的销量却不及“现代”进入市场第一年销量的五分之一。,63,（7）强有力的营销支持体系,“现代”采取了全部独资的销售公司的进入方式。“现代”则采取了“少数高产”的方针，有意识地将经销商数量控制在很低的水平，在相当大的地区内，只有一个“现代”车经销商。,由于“现代”采取的是低价快速渗透政策，这就要求不但生产成本要低，流通费用也必须低，而在汽车销售方面，经济规模的效益是很明显的。,64,1986年“现代”的经销商数目在全美总共只有161名，而通用汽车则超过9000名，由此而来的结果是，“现代”车的每个销售点的销量，远远高于美国任何其他汽车厂商，为行业平均数的四倍（见下表）。这样做的好处是，顾客购车价格低，而经销商总利润仍很高。1986年“现代”车经销商的平均利润为70万美元，比行业平均额高出一倍。,65,表,4,几种汽车的每销售点平均销售量,品牌,数量,(,辆,),现代,/,韩国,1431,本田,/,日本,716,丰田,/,日本,592,日产,/,日本,495,雪佛莱,/,美国,311,雪佛莱,/,斯普林,32,美国全国国产车总平均,399,66,（8）与政府关系,汽车工业在许多国家所占的经济比重都很高，对目标国的宏观经济有明显影响。因此，汽车出口是政治性极强的一个行业。要想占有长期、稳定的市场，必须当一个“负责任的贸伙伴”，尽量避免给目标国造成不必要的经济冲击。“现代”公司在打入美国市场时也充分考虑了政治因素，把零部件采购纳入实施多过战略，尽可能多地采用美国零部件，以保证其产品有相当高的“美国成分，“现代”已经设有汽车工厂，所生产的汽车中的“美国成分”是各种进口车中最高的。,67,