平衡计分卡(三合一)培训课件（PPT153页)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2018-7-5,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2018-7-5,#,平衡设计分卡（三合一）培训课件,本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下：,课程（,1,）平衡记分卡的解读,课程（,2,）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）,课程（,3,）如何设计平衡记分卡报告,1,平衡计分卡的解读,2,目 录,简 介,主要内容,案例分析,3,Balanced Score Card,平衡积分卡,图、卡、表来实现战略规划,表现方式,哈佛商学院的 Robert S. Kaplan 教授与复 兴 方 案 公 司 总 裁David P. Norton 先生针对传统绩效考核所存在的弊端进行研究，提出一种全新的、有效的绩效考核体系，即平衡积分卡。,创始人,绩效评价体系,应用,一、简介,4,This is a sample text. Insert your desired text here. Again, this is a dummy text, enter your own text here. This is a sample text. Insert your desired text here.,平衡积分卡的发展,平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年）,在RobertS Kaplan和DavidP Norton研究平衡计分卡之前，AnalogDevice（简称：“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡计分卡实践尝试。,平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993年）,在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡计分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁David P. Norton开始了平衡计分卡的理论研究。,5,平衡积分卡的发展,平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）,1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡计分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。,6,This is a sample text. Insert your desired text here. Again, this is a dummy text, enter your own text here. This is a sample text. Insert your desired text here.,定义,.,二、平衡积分卡的主要内容,平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。,7,平衡设计分卡（三合一）培训课件,本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下：,课程（,1,）平衡记分卡的解读,课程（,2,）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）,课程（,3,）如何设计平衡记分卡报告,8,股东,员工,顾客,三个,利益相关者,二、平衡积分卡的主要内容,9,财务层面,客户层面,二、平衡积分卡的主要内容,四个角度,财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。,在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。,10,内部,运,营层面,二、平衡积分卡的主要内容,四个角度,在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。,11,学习与成长,层面,二、平衡积分卡的主要内容,四个角度,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合。它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。,12,财务指标和,非财务指标的平衡,企业的长期目标,和短期目标的平衡,二、平衡积分卡的主要内容,五个平衡,企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。,平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。,13,结果性指标与动因性指标之间的平衡,企业组织内部群体与外部群体的平衡,二、平衡积分卡的主要内容,五个平衡,平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。,平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。,14,二、平衡积分卡的主要内容,五个平衡,领先指标与滞后指标之间的平衡,财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。,15,二、平衡积分卡的主要内容,基本原理,16,平衡设计分卡（三合一）培训课件,本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下：,课程（,1,）平衡记分卡的解读,课程（,2,）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）,课程（,3,）如何设计平衡记分卡报告,17,二、平衡积分卡的主要内容,基本原理,1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Processes）、创新与学习（Innovation & Learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡,。,2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习四种计量可具体操作的目标，设置对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。,3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。,18,二、平衡积分卡的主要内容,管理循环过程,19,因果关系,成果量度与绩效驱动因素,与财务连结,二、平衡积分卡的主要内容,实施原则,此三原则将平衡计分卡与企业战略连结，其因果关系链代表的流程和决策，会对未来的核心成果造成哪些正面的影响。这些量度的目的是向组织表示新的工作流程规范，并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程，以进行企业流程的改造。,20,定义远景,设定长期目标,描述当前的形势,描述将要采取,的战略计划,阐明与战略计划相关的财务措施,设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动,在客户和消费者方面重复该过程，在此阶段，注重的问题是“如果打算完成财务目标，客户必须怎样看待？”,公司明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程,二、平衡积分卡的主要内容,实施步骤,为不同的体系和,测量程序定义参数,公司管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神？自己是否愿意为了公司以一种合适的方式发展和变革？,21,二、平衡积分卡的主要内容,实施步骤,宗旨,及遠景,戰略,戰略,目标,财务,客户,內部,流程,戰略能力,绩效评估标准,驱动力,成果,绩效指标,策略重点,22,This is a sample text. Insert your desired text here. Again, this is a dummy text, enter your own text here. This is a sample text. Insert your desired text here.,优点,二、平衡积分卡的主要内容,平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。,23,This is a sample text. Insert your desired text here. Again, this is a dummy text, enter your own text here. This is a sample text. Insert your desired text here.,缺点,二、平衡积分卡的主要内容,组织实施平衡积分卡也是有难度的。平衡计分卡存在指标体系较难建立、 指标数量过多及指标间的因果关系很难做到明确等弊端。 因此，企业在实际中推行绩效考核时，除了掌握每个考核方法的特点和优缺点外，还要特别注意把握工作性质分析其分解和量化的可能。 管理者还应提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度。,24,以乐百氏公司为例,三、案例分析,乐百氏（广东）食品饮料有限公司是中国饮料工业十强之一，是居于世界食品行业领先地位的法国达能集团成员。乐百氏致力于生产、经营健康饮料产品，在全国各大城市设有二十九个分公司或办事处，市场网络覆盖全国城乡，同时管理着中山、武汉、丰润、重庆、成都、西安、沈阳等十个大型生产基地。,乐百氏创办于,1989,年，在,1999,年已成为一个大型现代化企业集团，并将管理中心从中山迁到广州。,2000,年初，乐百氏成为跨国食品公司达能集团在中国的重要成员，从而获得了更为先进的管理理念和长远的发展潜力与动力。,乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能性饮料等多个系列的优质产品（如,AD,钙奶饮料、健康快车、脉动、纯净水、好状矿矿物质水等），可满足不同年龄及层面的消费者的需求。,25,平衡设计分卡（三合一）培训课件,本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下：,课程（,1,）平衡记分卡的解读,课程（,2,）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）,课程（,3,）如何设计平衡记分卡报告,26,以乐百氏公司为例,三、案例分析,引入原因：,2000,年，乐百氏被法国著名食品饮料公司达能集团收购后，进入了经营战略及内部管理的调整阶段。乐百氏,1999,年销售收入达到了,23,个亿，但从,2000,年开始，销售收入还不到,18,个亿，而且由于娃哈哈的强势进攻及各品牌的水大规模的市场扩张，市场份额一直呈下滑的趋势。,为了更好地完善绩效考核体系，发挥绩效管理的最大效用，乐百氏公司决心聘请有经验的管理咨询公司，对公司现行的绩效管理体系进行优化。,当时选择了普华永道咨询公司，并在其推荐下决定引入平衡计分卡，期望将公司的绩效考核和目标管理体系与公司的长期战略目标结合起来，将员工个人的绩效目标和公司的整体利益联系起来，促进个人的绩效表现和部门间的协作关系，为公司实现战略目标提供有力的制度支持。,27,以乐百氏公司为例,三、案例分析,实施步骤：,(1),咨询公司经过与乐百氏集团公司管理层的沟通和协商，确定了本次项目的范围，具体包括：,第一、确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成功因素,第二、运用平衡计分卡的方法为集团公司总部的,11,个部门设计部门层面的绩效考核指标体系,第三、为集团公司总部,25,个关键岗位设立绩效考核指标,第四、为集团公司总部另外,28,个关键岗位复核绩效考核指标,第五、设计个人绩效考核的流程、关键步骤以及相关文件,第六、把绩效管理的最佳实践方法传授给公司，有利于绩效管理体系的有效实施,28,以乐百氏公司为例,三、案例分析,实施步骤：,(2),咨询公司设计的具体实施步骤：,现状分析,各部门,平衡计分卡,试点岗位业绩,关键岗位指标,收集审阅集团公司,信息和行业信息的,相关文件,了解评估公司主要,运作流程,整理并集成现状分,析报告,分析现有的绩效管,理体系,分析评估备部门,的主要运作流程,准备并提供平衡,计分卡的小型培,训活动,第一轮工作会谈：,战略目标成功,因素驱动要素,审阅试点岗位的,工作说明书,设计针对性的指,标分配方法,完成试点岗位的,个人业绩考核合,合同,分析评估客户完,完成的个人业绩,合同,讨论业绩合同并,提出书面的修改,意见,与高层领导探讨,审阅所有,29,以乐百氏公司为例,三、案例分析,远景目标,：,通过成功的产品创新、渠道拓展、品牌建设、人才培养以及敏捷的市场反应，成为中国最优秀的大众化健康食品和饮料公司，为消费者创造健康生活，同时为公司和员工创造最大的利益。,30,销售量,/,销售额,迅速的业务增长规模效益,经营成本,/,费用的降低,资本投资回报,利润率,财务,01,客户,/,市场,02,对消费者需求的反应速度,销售渠道,/,网络的建立和控制,配送渠道,/,网络的规范和优化,产品质量的保证,品牌的管理和充分利用,产品综合的竞争力,客户群的维护和开发,三、案例分析,以乐百氏公司为例,31,03,03,04,内部流程,高效准确的信息管理系统,部门之间协调的合作关系,管理政策的执行力度,运作流程的简化和效率,新项目的合理投资决策,新产品的开发,/,老产品的改良,学习与发展,有效的考核和激励体系,规范的培训和职业发展机制,客户服务意识和技能,员工的满意程度,适应市场转变的公司文化,三、案例分析,以乐百氏公司为例,32,以乐百氏公司为例,三、案例分析,执行状况：,乐百氏公司于当年的,12,月开始正式使用平衡计分卡，并作为考核标准每月进行业绩回顾与行动改进。,33,平衡设计分卡（三合一）培训课件,本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下：,课程（,1,）平衡记分卡的解读,课程（,2,）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）,课程（,3,）如何设计平衡记分卡报告,34,THANKS,35,V.,震旦家具绩效管理报告,36,37,目录,震旦家具绩效管理体系设计原则,震旦家具战略地图和关键绩效指标,震旦家具绩效管理流程,制定个人记分卡,记分卡与个人薪酬的衔接,个人记分卡使用举例,震旦家具应执行的后续工作,附件：,绩效合同范例,绩效管理流程,关键绩效指标清单（现有组织架构）,关键绩效指标清单（未来组织架构）,37,38,目录,震旦家具绩效管理体系设计原则,震旦家具战略地图和关键绩效指标,震旦家具绩效管理流程,制定个人记分卡,记分卡与个人薪酬的衔接,个人记分卡使用举例,震旦家具应执行的后续工作,附件：,绩效合同范例,绩效管理流程,关键绩效指标清单（现有组织架构）,关键绩效指标清单（未来组织架构）,38,39,绩效管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它能增强企业的决策能力，并通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现企业的策略目标和经营计划,绩效管理体系的定义,绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？,能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准,能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接,能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化,能为有根据的决策提供支持信息,能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进,对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因,对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然,能评估流程改进的有效性,能鼓励团队和协作精神,能代表一个企业怎样评价它的员工,能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具,使管理人员和员工了解各自的工作怎样为实现公司的目标作出贡献,为什么绩效管理体系是重要的？,作为组织结构调整重要的一环，绩效管理体系为,震旦家具,达到此次组织调整的预期效果，实现其策略目标提供一个重要的工具。,绩效管理体系的重要性,39,40,绩效管理体系的设计需紧紧围绕,震旦家具,的策略目标，确保各部门的绩效评估标准与公司总的目标协调一致，使企业每一,份,力量都用在最终目标的实现上。,提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标,建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的,“,过程性,”,指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值,掌握达到策略目标的,各关键绩效指标,，并了解各关键指标与策略目标间的,因果关系,，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标,通过组织震旦管理层，全员参与绩效指标的研讨，在震旦内部逐步形成公司上下全员讨论和确定自己的绩效指标，自觉对绩效指标负责的工作态度和氛围，开创震旦内部新的，人人为企业出谋划策的企业文化。同时，为震旦今后的绩效管理体系的逐步自我完善打下结实的基础,震旦家具,绩效管理体系设计原则,绩效管理体系的指导原则,40,41,设计震旦家具绩效管理体系的方法,以平衡记分卡为工具，将震旦家具的企业战略目标诠释为公司、部门、个人各层面的关键绩效指标。,震旦家具,绩效管理体系设计,方法,战略及价值定位,公司层战略地图和关键绩效领域,公司层关键绩效指标,公司层关键绩效指标的负责部门,各部门关键绩效指标,设计绩效管理流程,AB,层研讨会,BC,层研讨会,项目组,设计以企业的战略和价值定位为起点，将企业的战略具体描绘成企业的战略地图、确定相应的关键绩效领域及衡量这些关键绩效领域达成与否的关键绩效指标。,然后推导出部门的关键绩效指标。,设计震旦家具绩效管理流程。,采用研讨会的形式，让震旦家具管理层集思广益、共同设计出自己的平衡记分卡体系。,在整个过程中进行平衡记分卡知识的教育。,41,平衡设计分卡（三合一）培训课件,本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下：,课程（,1,）平衡记分卡的解读,课程（,2,）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）,课程（,3,）如何设计平衡记分卡报告,42,43,目录,震旦家具绩效管理体系设计原则,震旦家具战略地图和关键绩效指标,震旦家具绩效管理流程,制定个人记分卡,记分卡与个人薪酬的衔接,个人记分卡使用举例,震旦家具应执行的后续工作,附件：,绩效合同范例,绩效管理流程,关键绩效指标清单（现有组织架构）,关键绩效指标清单（未来组织架构）,43,44,震旦家具的营运战略和价值定位,绩效管理体系的设计基于震旦家具如下营运战略和价值定位。,顾客至上,(,Customer Intimacy),产品领先,(,Product Leadership),成本领先,(,Cost Leadership),营运策略,营运策略描述,与集团策略相一致，强化通路的建设和顾客信息的整合理解,采取以直销为主、经销和海外销售为辅的模式，推进震旦家具的销售业务,强化市场功能，深度理解顾客的需求并快速开发和提供恰当的产品/服务组合,加强整合外包，将制造部分更多地向,OEM,方向发展，确保,OEM,生产和供货品质,增强资讯能力的建设，以提高对顾客端信息的反馈以及对供应链信息的整合,震旦家具组织愿景（2008年）,共创一个让同仁能尽情发挥、实现自我职涯发展，在企业内创业的工作环境。同时要拥有业界最优秀的各类人才。,2003年，实现中国办公家具市场第一。到2005年，成为中国办公商务环境整体解决方案的最佳顾问，使,AURORA,震旦家具成为中国最具知名度的国际化品牌之一。2008年销售收入达到21.7亿元人民币、利润达到2.8亿人民币。,行业领先水平,行业平均水平,行业落后水平,44,平衡设计分卡（三合一）培训课件,本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下：,课程（,1,）平衡记分卡的解读,课程（,2,）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）,课程（,3,）如何设计平衡记分卡报告,45,46,公司层面的战略地图和平衡记分卡,1.0资本运用报酬率,营收成长,效率提升,1.1 通过开创新的销售通路、新产品和新行业顾客群来开辟新的营收来源,1.2 提升现有营收来源,1.3 降低成本,1.4 提高资产利用率,2.1 满足目标顾客需求,基本要求,高质量的产品,不高于市场平均水平的价格,满足顾客需要的产品功能,按时交付产品,丰富的产品选择范围,标准化服务,差异化因素,顾问式的销售,奖励忠诚的顾客,提供增值服务(清洗),分层级的顾客服务水准,2.2 树立良好的顾客满意的品牌,2.3 双赢的策略联盟,设计师,经销商,创新流程,3.1 新产品开发,3.2 新直销网点拓展,顾客管理流程,3.5 提高顾客服务水准,作业流程,3.6 及时交付准确的产品,3.7 提高采购管理水平,3.8 优化生产作业,3.9 提高库存管理,4.1 培养战略所需能力,4.2 吸引和留住优秀同仁的机制,4.3 战略认识,4.4 资讯基础架构和应用系统,财务,内部流程,学习与成长,3.3 新合作方开发,3.4 提升销售作业的效率,No,关键绩效指标,1.0,1.01 资本运用报酬率1.02 总销售收入1.03 净利润,1.1,1.11 新销售通路收入1.12 新产品收入1.13 新行业顾客群收入,1.2,1.21现有销售通路收入1.22 现有产品收入1.23 现有行业顾客群收入,1.3,1.31 成本比1.32 与同业成本比1.33 费用率,1.4,1.41 应收帐款周转天数1.42 库存倍数1.43 固定资产利用率,1.5,1.51 资产负债率1.52 流动比率,2.1,2.11 目标顾客满意度2.12 老顾客续购率2.13 行业别市场占有率,2.2,2.21 品牌知名度(区域/行业),2.3,2.31 合作方满意度2.32 合作方的获利率,3.1,3.11 新产品收支平衡时间3.12 新产品生命周期3.13 新产品一次设计合格率,3.14 新产品收入比率,3.2,3.21 盈利新直销点占比3.22 直销点数量增长率,3.3,3.31 盈利新合作方占比3.32 合作方数量增长率3.33 合作方质量评价指数,3.4,3.41 缔结率3.42 售价比3.43 盈利直销点比率,3.5,3.51 客诉相应时间,3.6,3.61 完美订单的比率,3.7,3.71 单位供应商采购金额3.72,A,级供应商比例3.73 采购导期,3.74,OEM,品合格率3.75 降价比率,3.8,3.81 产能利用率3.82 自制与,OEM,比率3.83 人均生产产值,3.9,3.91 无效库存占比3.92 存货持有成本3.93 库存准确率,3.10,无,4.1,4.11 同仁能力提升率4.12 人均受训时间4.13 培训满意度,4.14 建立知识管理体系4.15 薪资回报率,4.2,4.21 同仁满意度4.22 个人记分卡指标达标率,4.23 重要岗位流失率4.24 重要岗位人才储备率4.25 重要岗位内部晋升率,4.3,4.31 战略认识覆盖率,4.4,4.41 战略资讯覆盖率,顾客,1.5 控制合理的财务结构,3.10 提高职能管理水平,46,47,2.13,行业别市场占有率,2.12,老顾客续购率,2.11,目标顾客满意度,2.21,品牌知名度(区域/行业),2.32,合作方的获利率,2.31,合作方满意度,关键绩效指标之间的因果关系,4.41,战略资讯覆盖率,4.25,重要岗位内部晋升率,4.24,重要岗位人才储备率,4.23,重要岗位流失率,4.22,个人记分卡指标达标率,4.21,同仁满意度,4.15,薪资回报率,4.14,建立知识管理体系,4.13,培训满意度,4.12,人均受训时间,4.11,同仁能力提升率,4.31,战略认识覆盖率,学习与成长,1.03,净利润,1.02,总销售收入,1.01,资本运用报酬率,1.13,新行业顾客群收入,1.12,新产品收入,1.21,现有销售通路收入,1.11,新销售通路收入,1.22,现有产品收入,1.23,现有行业顾客群收入,1.33,费用率,1.32,与同业成本比,1.31,成本比,1.43,固定资产利用率,1.42,库存倍数,1.41,应收帐款周转天数,1.51,资产负债率,1.52,流动比率,财务,顾客,内部流程,3.14,新产品收入比率,3.13,新产品一次设计合格率,3.12,新产品生命周期,3.11,新产品收支平衡时间,3.22,直销点数量增长率,3.21,盈利新直销点占比,3.33,合作方质量评价指数,3.32,合作方数量增长率,3.31,盈利新合作方占比,3.43,盈利直销点比率,3.42,售价比,3.41,缔结率,3.51,客诉相应时间,3.61,完美订单的比率,3.75,降价比率,3.74,OEM,品合格率,3.73,采购导期,3.72,A,级供应商比例,3.71,单位供应商采购金额,3.83,人均生产产值,3.82,自制与,OEM,比率,3.81,产能利用率,3.91,无效库存占比,3.92,存货持有成本,3.93,库存准确率,47,48,构面,关键绩效领域,关键绩效指标,考核部门,考核关键绩效指标,财务构面,1.0,资本运用报酬率,1.01 资本运用报酬率,1.02 总销售收入,1.03 净利润,总经理,1.01资本运用报酬率,1.02总销售收入,1.03净利润,1.1 通过开创新的销售通路、新产品和新行业顾客群来开辟新的营收来源,1.11 新销售通路收入,1.12 新产品收入,1.13 新行业顾客群收入,营业处处长,1.11新销售通路收入,1.12新产品收入,1.13新行业顾客群收入,区总监,1.11.1新直销点收入,1.12新产品收入,1.13新行业顾客群收入,特销责任中心,1.11.3新设计师收入,市场处处长,1.11新销售通路收入,1.12新产品收入,1.13新行业顾客群收入,研发部,1.12新产品收入,行销企划部,1.11新销售通路收入,1.12新产品收入,1.13新行业顾客群收入,顾客关系部,1.11.2新经销商收入,1.2 提升现有营收来源,1.21 现有销售通路收入,1.22 现有产品收入,1.23 现有行业顾客群收入,营业处处长,1.21现有销售通路收入,1.22现有产品收入,1.23现有行业顾客群收入,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,48,平衡设计分卡（三合一）培训课件,本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下：,课程（,1,）平衡记分卡的解读,课程（,2,）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）,课程（,3,）如何设计平衡记分卡报告,49,50,构面,关键绩效领域,关键绩效指标,考核部门,考核关键绩效指标,财务构面,1.2 提升现有营收来源,1.21 现有销售通路收入,1.22 现有产品收入,1.23 现有行业顾客群收入,区总监,1.22现有产品收入,1.23现有行业顾客群收入,特销责任中心,1.21.3现有设计师收入,顾客关系部,1.21.2现有经销商收入,1.3 降低成本,1.31 成本比,1.32 与同业成本比,1.33 费用率,总经理,1.33费用率,营业处处长,1.33.7部门费用达成率,区总监,1.33.7部门费用达成率,责任中心,1.33.7部门费用达成率,特效责任中心,1.33.7部门费用达成率,市场处处长,1.33.2单位推广成本,1.33.7部门费用达成率,行销企划部,1.33.2单位推广成本,1.33.7部门费用达成率,研发部,1.31.1现有自制品成本比,1.31.2现有,OEM,品成本比,1.31.3新自制品成本比,1.31.4新,OEM,品成本比,1.33.7部门费用达成率,顾客关系部,1.33.7部门费用达成率,区总监,1.33.7部门费用达成率,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,50,51,构面,关键绩效领域,关键绩效指标,考核部门,考核关键绩效指标,财务构面,1.3 降低成本,1.31 成本比,1.32 与同业成本比,1.33 费用率,空间规划部,1.33.7部门费用达成率,物流处处长,1.31成本比,1.32与同业成本比,1.33.1物流处费用达成率,采购部,1.31.1现有自制品成本比,1.31.2现有,OEM,品成本比,1.31.3新自制品成本比,1.31.4新,OEM,品成本比,1.33.7部门费用达成率,产销部,1.33.7部门费用达成率,生产部,1.33.7部门费用达成率,仓储部,1.33.7部门费用达成率,配送服务部,1.33.3运费达标率,1.33.7部门费用达成率,人力资源部,1.33.7部门费用达成率,财务部,1.33.5财务费用占比,1.33.6税收成本占比,1.33.7部门费用达成率,资讯部,1.33.7部门费用达成率,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,51,52,构面,关键绩效领域,关键绩效指标,考核部门,考核关键绩效指标,财务构面,1.3 降低成本,1.31 成本比,1.32 与同业成本比,1.33 费用率,配送服务部,1.33.2单位推广成本,1.33.3运费达标率,1.33.7部门费用达成率,人力资源部,1.33.7部门费用达成率,财务部,1.33.5财务费用占比,1.33.6税收成本占比,1.33.7部门费用达成率,资讯部,1.33.7部门费用达成率,总务部,1.33.4庶务采购成本,1.33.7部门费用达成率,品保,1.33.7部门费用达成率,内控,1.33.7部门费用达成率,1.4,提高资产利用率,1.41 应收帐款周转天数,1.42 库存倍数,1.43 固定资产利用率,总经理,1.43固定资产利用率,营业处处长,1.41应收帐款周转率,1.42库存倍数,区总监,1.41应收帐款周转率,1.41.2坏帐比率,责任中心,1.41应收帐款周转率,1.41.1定金比率,1.41.2坏帐比率,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,52,平衡设计分卡（三合一）培训课件,本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下：,课程（,1,）平衡记分卡的解读,课程（,2,）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）,课程（,3,）如何设计平衡记分卡报告,53,54,构面,关键绩效领域,关键绩效指标,考核部门,考核关键绩效指标,财务构面,1.4,提高资产利用率,1.41 应收帐款周转天数,1.42 库存倍数,1.43 固定资产利用率,特销责任中心,1.41应收帐款周转率,1.41.1定金比率,1.41.2坏帐比率,物流处处长,1.42库存倍数,产销部,1.42库存倍数,仓储部,1.42库存倍数,总务部,1.43.1固定资产闲置率,内控部,1.41.3坏帐收回比率,1.5 控制合理的财务结构,1.51 资产负债率,1.52 流动比率,财务部,1.51资产负债率,1.52流动比率,顾客构面,2.1,满足目标顾客需求,2.11 目标顾客满意度,2.12 老顾客续购率,2.13 行业别市场占有率,总经理,2.11目标顾客满意度,营业处处长,2.11目标顾客满意度,2.13行业别市场占有率,区总监,2.11目标顾客满意度,责任中心,2.11目标顾客满意度,2.12老顾客续购率,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,54,55,构面,关键绩效领域,关键绩效指标,考核部门,考核关键绩效指标,顾客构面,2.1,满足目标顾客需求,2.11 目标顾客满意度,2.12 老顾客续购率,2.13 行业别市场占有率,特销责任中心,2.11目标顾客满意度,2.12老顾客续购率,市场处处长,2.11目标顾客满意度,2.13行业别市场占有率,行销企划部,2.21品牌知名度(区域/行业),顾客关系部,2.12老顾客续购率,2.13行业别市场占有率,物流处处长,2.11目标顾客满意度,配送服务部,2.11目标顾客满意度,品保部,2.11目标顾客满意度,2.2,树立良好的顾客满意的品牌,2.21 品牌知名度（区域/行业）,责任中心,2.21.1顾客拜访数,特销责任中心,2.21.1顾客拜访数,市场处处长,2.21品牌知名度(区域/行业),行销企划部,2.21品牌知名度(区域/行业),2.3,双赢的策略联盟,设计师,经销商,2.31 合作方满意度,2.32 合作方的获利率,营业处处长,2.31合作方满意度,2.32合作方获利率,特销责任中心,2.31.1设计师满意度,2.32.1设计师获利率,市场处处长,2.31合作方满意度,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,55,56,构面,关键绩效领域,关键绩效指标,考核部门,考核关键绩效指标,顾客构面,2.3,双赢的策略联盟,设计师,经销商,2.31 合作方满意度,2.32 合作方的获利率,顾客关系部,2.31.2经销商满意度,2.32合作方获利率,2.32.2经销商获利率,内部,流程,3.1 新产品开发,3.11 新产品收支平衡时间,3.12 新产品生命周期,3.13 新产品一次设计合格率,3.14 新产品收入比率,市场处处长,3.12新产品生命周期,3.13新产品一次设计合格率,3.14新产品收入比率,研发部,3.11 新产品收支平衡时间,3.11.1新产品开发至上市时间,3.11.2新产品项目计划按时完成率,3.12新产品生命周期,3.13新产品一次设计合格率,3.14新产品收入比率,行销企划部,3.14新产品收入比率,生产部,3.11.2新产品生产时效,3.2,新直销网点拓展,3.21 盈利新直销点占比,3.22 直销点数量增长率,营业处处长,3.21盈利新直销点占比,3.22直销点数量增长率,顾客关系部,3.21盈利新直销点占比,3.22直销点数量增长率,3.3,新合作方开发,3.31 盈利新合作方占比,3.32 合作方数量增长率,3.33 合作方质量评价指数,营业处处长,3.31盈利新合作方占比,3.32合作方数量增长率,3.33合作方质量评价指数,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,56,57,构面,关键绩效领域,关键绩效指标,考核部门,考核关键绩效指标,内部,流程,3.3,新合作方开发,3.31 盈利新合作方占比,3.32 合作方数量增长率,3.33 合作方质量评价指数,特销责任中心,3.31.1盈利新设计师占比,3.32.1设计师数量增长率,顾客关系部,3.31盈利新合作方占比,顾客关系部,3.31.2盈利新经销商占比,3.32合作方数量增长率,3.32.2经销商数量增长率,3.33合作方质量评价指数,3.4,提升销售作业的效率,3.41 缔结率,3.42 售价比,3.43 盈利直销点比率,营业处处长,3.41缔结率,3.41.6有望顾客金额,3.42售价比,3.43盈利直销点比率,区总监,3.41缔结率,3.41.6有望顾客金额,3.43盈利直销点比率,责任中心,3.41缔结率,3.41.6有望顾客金额,3.42售价比,特效责任中心,3.41缔结率,3.41.6有望顾客金额,3.42售价比,顾客关系部,3.41.1大案缔结率,3.41.2合作方缔结率,3.41.3行业别缔结率,3.42.1大案售价比,3.42.2大案缔结品质,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,57,平衡设计分卡（三合一）培训课件,本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下：,课程（,1,）平衡记分卡的解读,课程（,2,）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）,课程（,3,）如何设计平衡记分卡报告,58,59,构面,关键绩效领域,关键绩效指标,考核部门,考核关键绩效指标,内部,流程,3.4,提升销售作业的效率,3.41 缔结率,3.42 售价比,3.43 盈利直销点比率,空间规划部,3.41.4展厅参观顾客满意度,3.41.5销售支援满意度,3.5 提高顾客服务水准,3.51 客诉相应时间,物流处处长,3.51.2顾客投诉件数,配送服务部,3.51客诉相应时间,3.51.1客诉作业时效,3.6 及时交付准确的产品,3.61 完美订单的比率,区总监,3.61.9订单异动率,3.61.10标准交货导期遵守率,责任中心,3.61.9订单异动率,特销责任中心,3.61.9订单异动率,3.61.10标准交货导期遵守率,空间规划部,3.61.9订单异动率,物流处处长,3.61完美订单比率,产销部,3.61.2订单处理时效,3.61.3场地异常比率,采购部,3.61.6入料时效,3.61.7入料品质,配送服务部,3.61.1运输损耗,3.61.4到货时效,3.61.5组装质量,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,59,60,构面,关键绩效领域,关键绩效指标,考核部门,考核关键绩效指标,内部,流程,3.6 及时交付准确的产品,3.61 完美订单的比率,品保部,3.61.6入料时效,3.61.7入料品质,3.61.8误检率,3.7 提高采购管理水平,3.71 单位供应商采购金额,3.72,A,级供应商比例,3.73 采购导期,3.74,OEM,品合格率,3.75 降价比率,采购部,3.71单位供应商采购金额,3.72,A,级供应商比例,3.73采购导期,3.74,OEM,品合格率,3.75降价比率,品保部,3.72,A,级供应商比例,3.74,OEM,品合格率,3.8,优化生产作业,3.81 产能利用率,3.82 自制与,OEM,比率,3.83 人均生产产值,物流处处长,3.82自制与,OEM,比率,3.83人均生产产值,生产部,3.81产能利用率,3.81.1完批率(每工事),3.82自制与,OEM,比率,3.83人均生产产值,3.83.1不良率,3.83.2报废率,品保部,3.83.1不良率,营业处处长,3.91无效库存占比,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,60,61,构面,关键绩效领域,关键绩效指标,考核部门,考核关键绩效指标,内部,流程,3.9 提高库存管理,3.91 无效库存占比,3.92 存货持有成本,3.93 库存准确率,区总监,3.93库存准确率,市场处处长,3.91无效库存占比,物流处处长,3.91无效库存占比,3.92存货持有成本,仓储部,3.93.1进出库准确率,3.93.2进出库时效,3.10 提高职能管理 水平,无,产销部,3.10.7内部服务满意度,生产部,3.10.1生产事故次数,人力资源部,3.10.7内部服务满意度,财务部,3.10.7内部服务满意度,资讯部,3.10.7内部服务满意度,总务部,3.10.3固定资产帐实相符率,3.10.7内部服务满意度,品保部,3.10.2,ISO,复审一次合格,3.10.7内部服务满意度,内控部,3.10.4稽核次数达成率,3.10.5重复异常事件出现濒率,3.10.6规章制度及时更新率,3.10.7内部服务满意度,3.10.8案例分析的次数,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,61,平衡设计分卡（三合一）培训课件,本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下：,课程（,1,）平衡记分卡的解读,课程（,2,）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）,课程（,3,）如何设计平衡记分卡报告,62,63,构面,关键绩效领域,关键绩效指标,考核部门,考核关键绩效指标,学习与成长,4.1 培养战略所需能力,4.11 同仁能力提升率,4.12 人均受训时间,4.13 培训满意度,4.14 建立知识管理体系,4.15 薪资回报率,总经理,4.11同仁能力提升率,4.15薪资回报率,营业处处长,4.11.1部门同仁能力提升率,4.12.1部门人均受训时间,4.14.1知识管理的贡献度,区总监,4.11.1部门同仁能力提升率,4.12.1部门人均受训时间,4.14.1知识管理的贡献度,责任中心,4.11.1部门同仁能力提升率,4.12.1部门人均受训时间,4.14.1知识管理的贡献度,特销责任中心,4.11.1部门同仁能力提升率,4.12.1部门人均受训时间,4.14.1知识管理的贡献度,市场处处长,4.11.1部门同仁能力提升率,4.12.1部门人均受训时间,4.14.1知识管理的贡献度,研发部,4.11.1部门同仁能力提升率,4.12.1部门人均受训时间,4.14.1知识管理的贡献度,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,63,64,构面,关键绩效领域,关键绩效指标,考核部门,考核关键绩效指标,学习与成长,4.1 培养战略所需能力,4.11 同仁能力提升率,4.12 人均受训时间,4.13 培训满意度,4.14 建立知识管理体系,4.15 薪资回报率,行销企划部,4.11.1部门同仁能力提升率,4.12.1部门人均受训时间,4.14.1知识管理的贡献度,顾客关系部,4.11.1部门同仁能力提升率,4.12.1部门人均受训时间,4.14.1知识管理的贡献度,空间规划部,4.11.1部门同仁能力提升率,4.12.1部门人均受训时间,4.14.1知识管理的贡献度,物流处处长,4.11.1部门同仁能力提升率,4.12.1部门人均受训时间,4.14.1知识管理的贡献度,产销部,4.11.1部门同仁能力提升率,4.12.1部门人均受训时间,4.14.1知识管理的贡献度,采购部,4.11.1部门同仁能力提升率,4.12.1部门人均受训时间,4.14.1知识管理的贡献度,生产部,4.11.1部门同仁能力提升率,4.12.1部门人均受训时间,4.14.1知识管理的贡献度,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,64,65,构面,关键绩效领域,关键绩效指标,考核部门,考核关键绩效指标,学习与成长,4.1 培养战略所需能力,4.11 同仁能力提升率,4.12 人均受训时间,4.13 培训满意度,4.14 建立知识管理体系,4.15 薪资回报率,仓储部,4.11.1部门同仁能力提升率,4.12.1部门人均受训时间,4.14.1知识管理的贡献度,配送服务,4.11.1部门同仁能力提升率,4.12.1部门人均受训时间,4.14.1知识管理的贡献度,人力资源部,4.11同仁能力提升率,4.11.1部门同仁能力提升率,4.12人均受训时间,4.12.1部门人均受训时间,4.13培训满意度,4.14建立知识管理体系,4.15薪资回报率,4.14.1知识管理的贡献度,财务部,4.11.1部门同仁能力提升率,4.12.1部门人均受训时间,4.14.1知识管理的贡献度,资讯部,4.11.1部门同仁能力提升率,4.12.1部门人均受训时间,4.14建立知识管理体系,4.14.1知识管理的贡献度,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,65,66,构面,关键绩效领域,关键绩效指标,考核部门,考核关键绩效指标,学习与成长,4.1 培养战略所需能力,4.11 同仁能力提升率,4.12 人均受训时间,4.13 培训满意度,4.14 建立知识管理体系,4.15 薪资回报率,总务部,4.11.1部门同仁能力提升率,4.12.1部门人均受训时间,4.14.1知识管理的贡献度,品保部,4.11.1部门同仁能力提升率,4.12.1部门人均受训时间,4.14.1知识管理的贡献度,内控部,4.11.1部门同仁能力提升率,4.12.1部门人均受训时间,4.14.1知识管理的贡献度,4.2 吸引和留住优秀同仁的机制,4.21同仁满意度,4.22个人记分卡指标达标率,4.23重要岗位流失率,4.24重要岗位人才储备率,4.25重要岗位内部晋升率,总经理,4.21同仁满意度,4.23重要岗位流失率,4.25重要岗位内部晋升率,营业处处长,4.21.1部门同仁满意度,4.22.1部门个人记分卡指标达标率,4.23.1部门员工离职率,区总监,4.21.1部门同仁满意度,4.22.1部门个人记分卡指标达标率,4.23.1部门员工离职率,责任中心,4.21.1部门同仁满意度,4.22.1部门个人记分卡指标达标率,4.23.1部门员工离职率,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,66,平衡设计分卡（三合一）培训课件,本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下：,课程（,1,）平衡记分卡的解读,课程（,2,）震旦家具绩效管理报告（平衡记