《新华锦集团母子公司管理体系设计报告（252页）》

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,新华锦集团母子公司管理体系设计报告,1,目录,A.,母子公司管理综述,B.,母子公司管理战略管理,B.1,战略管理,B.2,年度经营计划制定和管理,B.3,投资管理,C.,母子公司管理人力资源管理,C.1,人力资源管理概述,C.2,经营者业绩考核,C.3,经营者激励机制,D.,母子公司管理财务管理,D.1,集团财务管理模式,D.2,预算管理,D.3,财务委派管理,D.4,资金管理,D.5,审计管理,E.,母子公司管理,信息管理,F.,母子公司管理,品牌管理,2,A,母子公司管理综述,3,母公司管理定位主要有投资控股型、战略控股型和业务专注型三种模式，新华锦集团母公司管理模式定位于战略控股型集团公司,投资控股型集团公司,战略控股型集团公司,业务专注型集团公司,不区分业务的企业收益最大化,追求资本增值和战略协同的相关多元化产业发展,追求主导产业市场占有率与资本增值,无明确的产业选择,无核心企业,有明确的产业选择，有核心企业,有明确的产业选择，有核心企业,资产管理,资产管理、战略协同,业务深度管理,精简,多为投资、财务管理人员,战略管理和投资决策中心，不从事具体业务经营,目的,产业,选择,核心,功能,总部,经营公司主业,人员多,不稳定,稳定,稳定、密切,通过资本收益率等财物手段对被控子公司指导、监控,利用控股权支配重大决策和经营活动,行政手段,成长速度和衰落速度一样快,风险较大,经营较为稳健，风险适中,由于单一业务，风险较大，除非是行业第一第二位势,大宇、现代、德隆,GE、,鲁能,母子公,司关系,控制,方式,特点,举例,IBM、AT&T,新华锦集团总部应该定位于战略控股型集团公司,4,为保证集团整体发展，应建立健全的母子公司管理体系，集团公司和各子公司之间应成为一个良性互动的整体,集团公司管理定位于战略型控股公司，集团公司的职能如下：,战略型控股公司,战略管理中心,投资决策中心,人力资源管理中心,财务管理中心,品牌文化管理中心,相应地，子公司作为业务经营单元，子公司的职责如下：,信息管理中心,开展公司的正常经营活动，尽最大努力提升公司业绩；,在集团公司的指导下，制定公司发展战略或执行集团公司下达的战略目标；,在集团公司的指导下，编制年度经营计划和年度财务预算或执行计划和预算指标；,完善公司法人治理结构、组织架构、业务流程和相关管理制度；,构建科学合理的人力资源管理体系，最大程度上发挥员工的工作积极性和能动性；,在集团公司的指导下，完善财务管理功能；,推广、贯彻集团的企业文化；,定期向集团公司述职，及时反馈各类信息；等等。,5,产权/利润激励,经理努力程度,绩效规模,市场竞争,上岗竞争,企业资源,经理能力,竞争激励,财务机制,竞聘机制,治理机制,利润收益激励机制,产权、竞争、公司治理与绩效关系模型,同时,集团需要建立规范的法人治理结构,以产权为核心，以现代市场体系为基础，在企业各方的权利与合作方面建立规范的运作机制，使企业的价值最大化,6,子公司股东大会,子公司经理层,子公司董事会,子公司监事会,委托代理,委托代理,委托,监督,监督,母公司,影响,所有权,控制权,经营权,子公司法人治理结构,母子公司法人治理结构的规范和有效运行，促使所有权、控制权和经营权的分离与合作,7,集团对子公司管理主要通过向子公司委派董事、监事、财务总监来行使对子公司的决策与管理,股东大会,董事会,经理层,委托,委托,股东大会,董事会,经理层,委托,委托,母公司,子公司,委派董事,委派财务总监,子公司高层定期述职报告,母公司定期审计/检查,委派监事,注:鉴于当前集团现状,还是以委派财务负责人为主,逐渐向委派财务总监过渡，具体的财务委派方面的说明，见财务管理部份。,8,法人治理结构有效发挥的关键在于相关组织结构、职责和制度的完善,法人治理作用的有效发挥,董事会、监事会以及相关专业委员会的完善和建立，保证责任具体落实到人,法人组织结构内相互促进、监督和制约的职责得到切实的明确,内外部制度的建立和有效运行,9,集团母公司与子公司的相关机构设置,董事会,薪酬委员会,战略和预算委员会,投资评审委员会,总裁,监事会,总经理,母公司公司治理结构,子公司公司治理结构,股东大会,董事会,监事会,股东大会,10,以战略的实现为出发点，理顺公司母子公司间控制系统系统,充分发挥董事会和监事会的监督职能,加强对子公司经营层的选拔、考核和任免，加强对子公司整体人力资源发展的指导,所有权与经营权真正分离：逐步减少直接参与经营的董事的数量，监督和执行分开,构建沟通渠道，实现文件传达、员工交流、工作汇报宣传等功能,加强财务预算、经营业绩等方面控制,根据公司的发展战略，进行组织结构调整，解决责权分配、管理控制的问题,11,子公司董事会按照公司法、公司章程要求而建立，集团通过委派董事，充分发挥董事职责,董事会,权力/义务,董事会功能,董事会职责,重大经营决策权,监督经理人员的经济行为,董事会权力,（1）业务执行权,重大问题与日常事务业务执行权,在普通事项和特别事项业务执行权,（2）提议权,（3）股东大会召集权,董事会义务,（1）召集股东大会的义务,（2）向股东大会报告的义务,（3）关于会计表册的义务,（4）备置章程基各项簿册的义务,（5）申请公司重整的义务,（6）申请公司破产的义务,（7）通知公司解散的义务,负责召集股东大会，并向股东大会报告工作,执行股东大会决议,执行年度的经营计划和投资方案,制定年度财务预算和决算方案,制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案,制定公司增加或减少注册资本的方案以及发行公司债务的方案,拟定公司合并、分立解散的方案,决定公司内部管理机制的设置,聘请或解聘公司经理，根据经理的提名，聘请或解聘公司副经理、财务负责人，决定其薪酬事项,制定公司的基本管理制度,12,子公司层面建立规范的监事会管理制度，集团通过派驻监事，实现对子公司经营的有效监督,监事会,权力/义务,监事会功能,监事会职责,有效保护股东和员工权益,监事会权力和义务,（1）监事有权检查公司业务及财务状况，审核会计帐册和文件，有权要求董事或总经理提供有关情况报告,（2）有权列席董事会会议,（3）监事不得利用其在公司的地位和职权谋取私利，不得利用职权接受贿赂或非法收入，不得侵占公司财产,（4）不得泄漏公司秘密，不得从事与公司经营密切相关的营业活动,（5）监事任职期间提前辞职，应向监事会提交书面辞职报告,审查公司财务,对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进行监督,当董事、经理的行为损害公司的利益时，要求董事、经理予以纠正,提议召开临时股东大会,可以列席董事会会议,13,B,母子公司管理战略管理,14,B.1,战略管理,15,集团战略规划,集团财务管理,集团经营计划管理,子公司财务管理,子公司财务管理,子公司经营计划,子公司经营计划,集团绩效管理,子公司绩效指标,子公司绩效指标,子公司战略规划,子公司战略规划,集团通过横向和纵向两个方向的分解和控制，实现集团整体战略的有效执行和控制,：,通过纵向的母子公司战略规划分解，实现战略的可执行性和逐步细化；,通过战略规划的横线分解，确保对子公司层面职能战略的有效监控。,集团母子公司战略管理框架,16,集团母子公司战略管理的目的,规范子公司战略规划的制定，指导各子公司明确自身的战略发展方向，包括各业务单元未来的战略发展目标：在哪些市场及如何进行竞争，实现目标及资源需求；并定期向前滚动修改；,指导制定子公司的未来发展战略，通过对子公司战略规划的影响，保证集团整体战略发展方向和各子公司之间战略协同的实现，加强集团总部与子公司之间的信息联系，加强基层员工对集团整体发展的方向感和向心力，确保集团总部对基层情况的了解；,制定与战略目标一致、又有现实基础的年度目标，确保经营指导和经营计划的落实。,17,集团母子公司战略管理的主要作用在于为集团的整体发展战略和子公司的发展战略、经营计划提供协调一致的机制,集团整体战略,集团整体定位,集团发展目标,子公司战略,子公司战略,子公司战略定位,子公司发展目标,子公司战略定位,子公司发展目标,集团母子公司间通过正式战略战略管理流程实现子公司战略和集团整体的战略相协调一致,集团经营计划,子公司经营计划,子公司经营计划,母子公司的战略管理提供了母子公司间相互协调和信息沟通的框架,18,集团母子公司战略管理流程说明,集团整体发展定位和目标,分解集团发展目标为子公司战略定位和发展目标,集团战略与预算委员会,（子公司董事会）,集团战略发展部,子公司领导班子,对子公司战略规划质询，提出修改指导,按照修改指导，对子公司战略规划初稿修改，形成二稿,按照子公司战略发展目标，草拟子公司战略规划初稿,确定子公司战略规划，形成正式稿,行业和内部信息收集、统计和提交,执行战略规划，形成经营计划、业绩考核等,宏观信息收集、研究，内部信息联系，决策支持，确保集团总体战略与子公司战略的“无缝”联结和相互协调,集团对于子公司发展方向和战略规划的指导过程侧重于两个“自上而下”和“自下而上”,19,集团母子公司战略管理流程,战略目标设定,制定战略,确认战略规划,董事会确定集团战略定位和发展目标,指导,汇集内外部信息，提出集团的具体发展战略规划,提出子公司业务的未来发展设想,统计本子公司的业务、财务、人员等各个方面信息,确定子公司战略定位与发展目标,提出子公司五年发展目标,根据子公司的五年战略发展目标确定子公司整体发展规划，明确举措,以子公司的发展规划为指导，依据自身情况（市场、产品等现实数据支持），提出子公司在市场、产品、财务、人力的具体发展规划草案,召集相关部门评审和质询子公司的发展规划草案,根据集团对草案意见，修改子公司的发展规划草案，形成发展规划草案的二稿,子公司董事会审批,将发展规划二稿通过子公司董事会，确定子公司的发展的各项指标（业务业绩、财务、人力资源、管理等）,下发正式的子公司发展规划，子公司根据发展规划，编制年度经营计划，同时集团总部根据确定的各项发展指标，考核子公司经营业绩,集团/董事会,集团战略与预算委员会（子公司董事会）,集团战略发展部,子公司高管,子公司中层,20,集团子公司的战略规划需要集团高层、战略发展部人员、子公司协同努力来完成,战略规划职能人员（战略发展部）,发动并领导战略规划流程,审查、质询、核准(或否决)战略规划，并负责实施,集团领导层(从子公司负责人至集团总经理),子公司和下属各业务实体,牵头组织战略规划的执行,指导起草、汇总子公司的战略规划,起草跨子公司的战略举措，汇总整体战略,对集团整体战略、子公司战略及下属业务单位的战略进行分析，并提出参考意见,协助集团领导安排战略规划流程中的行政事务,提供关键资料(如：市场分析、收入预测、利润预测)供战略规划人员进行分析,对子公司战略方案提出修改建议，实时反映战略方案执行情况,21,在集团子公司战略规划过程中，集团高层、战略发展部人员、子公司各有不同的职责,战略发展部,战略规划的制,定与宣贯,集团战略与预算委员会,子公司管理层,确定集团的发展目标、业务组合以及集团整体的发展规划；,明确和批准子公司的战略定位和发展目标；,审核和批准子公司的战略发展规划，根据子公司的战略发展目标，决定集团整体的资源分配和对其的支持力度。,为集团总部的整体战略制定、子公司战略定位、发展目标确定提供信息支持和反馈意见；,根据子公司的战略定位，制定子公司的发展战略规划，明确子公司的战略举措；,接受集团领导层（子公司董事会）对战略规划的质询。,为集团整体的战略规划和子公司的战略规划提供专业咨询支持；,为集团整体的战略目标和子公司战略目标之间的协同提供协调机制；,收集相关外部宏观信息，负责集团整体战略的决策支持；,提供子公司战略决策的框架，积极引导子公司的战略规划；,子公司战略执行的检查、信息反馈和指导。,22,子公司战略规划,集团整体战略规划,子公司战略定位和目标,集团整体战略要求,子公司资源能力和现实情况约束,战略发展部的沟通协调作用,战略发展部的作用在于：将集团的整体战略分解和落实为子公司的可执行战略,战略发展部（通过战略和预算委员会、子公司董事会）联结集团高层领导与子公司领导班子，将集团整体战略细化和分解，帮助子公司制定体现集团整体战略方向的战略计划。,23,集团战略管理过程中，战略发展部的工作起到了牵头角色,战略目标设定,制定战略,确认战略规划,明确子公司的发展方向,取得各子公司对战略发展目标的建议,取得子公司业务开展、产品开发、人力资源等方面的关键经营活动数据分析,根据集团整体的发展目标制定子公司的五年分解目标,将批准后的各子公司发展目标传达给各子公司,协助/督促各子公司制定业务战略,按子公司五年目标及上述分析结果，指导制定战略规划初稿,召集相关人员，根据集团现况及重要战略议题，分析子公司的战略发展规划并提出意见,敦促子公司根据集团领导（子公司董事会）意见对战略规划进行修订，形成正式战略规划,掌握子公司实际信息，并向集团领导层反映,召集和安排各子公司的战略质询会,协助集团领导分析各子公司所提出的规划内容，准备质询问题,参与质询会提出质询建议,根据各子公司的战略质询决议/结论，指导形成正式战略规划,战略规划的宣贯和推动执行,推动流程的角色,拟定集团发展规划的时间表并公布给全集团,按需要召开目标协调会，统一集团对于战略发展目标的理解（尤其是集团领导和子公司领导之间）,明确各子公司的战略规划方案应包含的重点工作,组织汇报战略规划初稿和二稿,开展质询准备工作和安排,质询工作的具体计划,质询准备材料的齐备,相关人员的通知,将最后定稿的年度规划在内按需要公布，供财务和人力资源部门进行配套的资金计划、订立业绩合同,形成战略工作内容,24,战略规划方案成为子公司发展的指导文件，子公司按战略方案确定经营计划、预算和人力资源等,战略规划方案成为集团管理子公司的基础文件，战略发展部按照战略方案对子公司进行业绩监督,董事会对战略规划方案的批准体现为董事意志,集团总部战略指导和影响体现大股东意志,战略与预算委员会,子公司董事会,反映子公司资源能力,子公司领导班子,战略发展部,集团对子公司的战略定位和要求,子公司战略定位和目标,子公司战略规划方案,子公司战略规划草稿质询,战略发展部指导子公司，根据战略与预算委员会意见对战略规划草稿进行修改,战略发展部,子公司领导班子,子公司战略规划批准生效，对子公司的发展进行指导,战略发展部,子公司领导班子,战略发展部通过规范的母子公司管理发挥对子公司的战略影响,子公司的战略规划通过“集团战略与预算委员会”和 “子公司董事会”，一方面确保了子公司战略符合集团要求，另一方面确保了子公司能够建立正规的法人治理结构，确保子公司的形式独立性。,25,主要内容,子公司前期战略执行情况,1,子公司现状 子公司业务现状,业务组和现状,主要发展机会,主要威胁,销售渠道,市场分布,财务状况,利润,成本,子公司战略定位,1 子公司整体定位,子公司业务组合,主要发展机会,各业务搭配,2,子公司经营及财务目标预测*,总销售额/总营业收入,相关费用指标,3,主要资源需求预测,资金投入,人力资源,母子公司战略管理的关键环节点之一：子公司战略定位和战略目标的确定,26,主要内容,子公司战略目标,1,子公司战略目标 子公司业务现状,业务组合,主要发展机会,主要产品搭配,销售渠道,市场分布,新市场机会,2,子公司经营及财务目标预测,财务状况,利润计划,成本计划,子公司主要业务开展、业绩及趋势,3,主要资源需求预测,资本投资,人力资源,子公司战略举措,1 子公司业务开发举措,子公司未来五年业务组合,进入哪些新业务行业,放弃哪些产业,各业务行业的发展侧重点,主要战略举措,新投资、合资、合作、兼并收购,关、停、并、转,业务组合及组织架构的调整,2 子公司渠道拓展举措,渠道开发措施,渠道维护政策和措施,3 子公司市场开发举措,相关市场开发计划,4 子公司其他战略举措,母子公司战略管理的关键环节点之二：子公司发展规划草案制定,27,主要内容,子公司战略举措意见,1 子公司战略目标建议,2,子公司业务举措建议,业务组合建议,新产品业务建议,3,子公司渠道拓展举措意见,4 子公司市场开发举措意见,子公司战略举措,1 子公司业务开发举措,子公司未来五年业务组合,进入哪些新业务行业,放弃哪些产业,各业务行业的发展侧重点,主要战略举措,新投资、合资、合作、兼并收购,关、停、并、转,业务组合及组织架构的调整,2 子公司渠道拓展举措,渠道开发措施,渠道维护政策和措施,3 子公司市场开发举措,相关市场开发计划,4 子公司其他战略举措,母子公司战略管理的关键环节点之三：子公司发展规划草案质询,28,主要内容,子公司资源需求,1 子公司财务计划,未来财务安排,产品利润率,相关费用,单位现金成本,销售收入增长率,财务支持安排,新产品研发、开发资金需求,市场、渠道等费用,相关效益指标,投资回报率,新业务利润率,产业效益指标，单位产品利润，单位产品成本,2,子公司人力资源计划,各类人才需求计划,各类人才来源,3,其他资源需求计划,子公司战略举措,1 子公司业务开发举措,子公司未来五年业务组合,进入哪些新业务行业,放弃哪些产业,各业务行业的发展侧重点,主要战略举措,新投资、合资、合作、兼并收购,关、停、并、转,业务组合及组织架构的调整,2 子公司渠道拓展举措,渠道开发措施,渠道维护政策和措施,3 子公司市场开发举措,相关市场开发计划,4 子公司其他战略举措,母子公司战略管理的关键环节点之四：子公司发展规划二稿制定,29,主要内容,子公司战略方案,子公司战略目标,业务目标,业务组合,新产品业务发展目标,市场目标,市场分布,渠道目标,利润,成本,子公司战略举措,业务举措,市场举措,渠道举措,子公司资源需求,子公司资金需求,子公司人力资源需求,子公司其他资源要求,子公司年度经营计划分解,1 子公司年度经营目标,年度经营计划,业绩计划,财务计划,市场和渠道计划,经营举措计划,市场、产品计划,2,子公司年度财务目标预测,总销售额/总营业收入,相关费用指标,3,主要资源年度计划,投资,人力资源,母子公司战略管理的关键环节点之五：子公司发展规划定稿,30,集团整体战略,反馈调整,子公司战略,反馈调整,子公司经营计划,反馈调整,子公司关键业绩指标,1,2,3,4,分解细化,分解细化,分解细化,母子公司的战略执行依靠逐步的细化分解；,由集团战略到子公司关键业绩指标，集团的总体目标在现有的资源约束下，逐步落实和细化，可执行性越来越强；,通过对子公司经营计划、业务绩效的考核、激励和管理，促进集团总体战略和子公司战略的执行。,战略规划的执行,集团战略规划的调整分为定期和不定期两种不同形式；,定期的战略调整，是通过对子公司经营计划执行的定期考核、反馈，逐步验证战略的可执行性，年度经营完成时，对照各子公司和集团总体经营业绩，对整体战略和子公司战略进行维护；,当经营环境发生重大变化时，应及时对整体战略和各子公司战略进行重新审查。,战略规划的调整,战略执行,战略调整,集团母子公司战略管理的执行和调整,31,B.2,年度经营计划制定和管理,32,集团母子公司经营计划管理的目的和原则,目的,原则,将战略规划的当年目标转化为一个详细的经营计划，作为集团领导层和子公司管理层之间的“业绩合同”,集团总部通过对各子公司经营计划的严格质询和考核，指导各子公司的经营运作,子公司制定业绩的期望指标，由集团通过对各子公司的严格质询，保证业绩指标的合理性和可操作性,经营计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为子公司负责人业绩考核的依据,子公司根据预算计划掌握相应资源(人力、财务)的支配权和决定权,33,集团母子公司经营计划过程,自上而下的期望值：,自下而上的计划：,汇总/质询/考核,重新调查,一致的、有约束力的指标,集团整体经营计划及年度目标,子公司,子公司,子公司,子公司的经营,计划及年度目标,切合实际、实施性强,以战略计划为基础,乐于采纳子公司的合理建议,经常跟踪考核,以市场为起点、以事实为基础、并富有挑战性,市场营销提供事实依据,有具体的行动方案来支持计划,产品,客户渠道,市场,人员,34,子公司年度经营计划是以子公司的历年实际业绩和集团战略规划为基础制定的,子公司的年度经营计划在强调战略执行的同时，必须与子公司实际情况相结合，在历年经营业绩和业务开展的历史发展基础之上确定子公司的年度经营计划,年度经营计划以战略规划和子公司历史数据为基础；,年度经营计划覆盖子公司年度内的业务开展、费用成本预算和重大投资事项；,年度经营计划是子公司开展各项工作的基础。,以集团整体战略规划和子公司战略规划为基础，将集团对子公司的战略定位和业务要求进行细化，明确为可以实行年度经营计划，通过年度经营计划的执行落实整体战略的实现,35,集团年度经营计划,子公司的年度经营计划汇总成为集团整体的年度经营计划,子公司历年经营业绩对子公司制定年度经营计划计划的支持作用,同时，年度经营计划的执行情况构成集团整体战略规划和子公司战略规划的验证和调整基础,集团整体战,略规划,子公司战略,规划,子公司年度,经营计划,子公司年度经营计划执行信息,历年子公司经营业绩数据,通过子公司年度经营计划执行情况的反馈，集团对整体的战略规划本身和战略执行情况进行验证和调整,36,集团母子公司年度经营计划,战略与预算委员会（子公司董事会）,集团总部战略发展部,董事会/集团,下达期望业绩指标,经营/预算计划的起草,汇总/质询/修正经营/预算计划,经营/预算计划的最终确定,子公司相关部门,子公司高管,子公司战略规划,子公司历年经营业绩,确定年度经营目标,审定年度经营目标,编制年度经营计划,审核年度经营计划,审核年度经营计划,子公司业绩指标、预算，产品、市场、渠道、投资等多个方面的计划,对子公司年度经营计划质询,根据质询意见，修正子公司年度经营计划,二审年度经营计划,二审年度经营计划,批准年度经营计划,正式年度经营计划成为子公司经营的基础,下发执行经营计划,注：,由于年度经营计划最终落实到预算，所以，对经营计划的监控实际上也就是对预算执行的监控；在财务预算管理中，对预算差异控制进行了说明。,37,不同的层面，经营计划工作的重点不同,b.,子公司侧重点,战略规划及年度,目标概述,主要经营业绩指标,及计划,主要经营举措、时,间表及资源,计划与目标差异,及缺口补偿措施,风险分析及防范措,施,财务预算计划,汇总各子公司战略规划及年度目标概述，进行合理平衡、调整,按业务种类汇总各子公司业绩指标和计划,根据当前经营活动重点确定集团关键业绩指标,综合、统筹安排子公司的经营举措,关键新业务投资举措,明确集团投入各种资源和在各业务中的比例,在集团总部层面开展全局性工作,提出全集团的年度投资安排，明确投资重点,汇总并综合各子公司的计划，以及新投资计划，与集团目标进行比较,对子公司的计划进行合理提升要求,全面对集团经营过程中可能出现的风险进行分析，提出综合防范方案和措施,集团整体的财务预算和子公司预算计划的汇总,明确子公司战略规划及年度的目标，进行合理调整，明确子公司资源需求和能力要求,按业务单位统计子公司业绩指标和计划,根据当前经营活动重点确定子公司关键指标,综合、统筹子公司的重大经营举措，并上报集团,在子公司层面开展整合、协调，进一步发挥规模、协同效应,编制子公司的详细年度经营计划,子公司年度目标进行比较，进一步提出整合、调整举措,汇总、评价子公司战略执行过程中的风险分析，提出综合防范方案和措施,主要为子公司实现年度经营计划编制预算计划,a.,集团总部侧重点,38,子公司年度经营计划编制流程的基础工作,主要内容,根据市场情况，制定各业务产品的销量目标和走势,销售价格和利润预测,提出具体举措,预测这些举措可能带来的效应,根据以前年度有关报表分析预算目标历史完成情况，修正下一年度市场预测,销售预测,分析以前年度有关报表,制定总体成本目标(通常是营业收入的百分比),根据下一年度的销售预测和成本目标，制定各项运营成本,汇总具体市场举措及成本举措，从而确定成本预算,预测各业务产品的走势和市场需求,根据集团整体战略规划，提出可能的投资需求,起草初步的、详细的投资计划,进行可行性分析,根据盈利目标来调整计划,运营成本,资本投资,子公司重大战略举措分解步骤,子公司新产品计划（包括：研发、市场开发等举措）,子公司实业化举措（包括：战略联合、购并等举措）,子公司重大人事举措,子公司渠道、组织等其他方面重大举措,其它重要工作,39,经营计划编制流程的基础工作 销售预测,主要活动,分析子公司自身现状和市场情况，根据战略规划和以前的年度业绩，制定总体销售目标,根据自身战略重点和优势，把总体市场份额细分到不同细分市场/客户群,确定子公司重点发展的目标产品和重点区域市场,制定发展重点产品的具体举措，包括是否进行实业化、销售渠道改造、产品设计等,考虑各项举措的相应财务、人力和技术要求,预测每项举措能带来的收入和所需投入，计算净现值,进行敏感性分析，做出销售预测,内容,分析子公司销售形势，确定各业务产品的销售目标,提出具体的举措,产品和市场举措,可行性分析,40,经营计划流程的基础工作运营成本,主要活动,分析以前年度损益表和资产负债表,确认损益表中各项成本驱动因素,计算运营各项成本指标,根据市场、技术的发展趋势，制定目标运营成本占收入的百分比,根据年度的销售预测和运营成本占收入的百分比确定总体成本目标,根据各项成本的驱动因素和各项成本占总收入的百分比进行计算,提出并分析控制成本的具体举措,根据各市场举措及成本举措，参照总目标修订有关各项成本,内容,分析以前年度有关报表,制定总体成本目标,制定具体各项运营成本,综合各因素确定预算成本,41,经营计划流程的基础工作 投资计划,主要活动,根据子公司的实际状况，分析投资需求,对各项投资需求进行优先排序,根据各项目所属业务类型投资常规，以及自身投资项目所涉及市场、技术的特点起草初步的、详细的项目投资计划,参照项目所属行业惯例，初步提出投资资金分步到位计划,分析每个项目的投资回报、必要性及可行性,根据分析对项目重新进行优先排序,汇总各投资计划，公司总部财务中心根据年度资金盘子作出统筹建议批准后生成最终投资计划,下达项目投资任务,内容,预测投资需求,制定各项目初步投资计划,可行性研究,整体投资计划的最终确定,42,经营计划流程的基础工作 其他工作内容,主要活动,内容,子公司重大战略举措分解步骤,子公司新产品计划（包括：研发、市场开发等举措）,子公司重大人事举措和人力资源措施,子公司渠道、组织等其他方面重大举措,根据子公司的战略规划、年度目标，明确资公司为完成任务的战略举措和步骤,根据集团的通盘考虑和子公司的经营实际制定相应的具体实施计划,确定子公司重点发展的产品和产品业务组合,制定推进核心产品研发和实业化的计划,制定增强竞争能力的其他举措和步骤,明确子公司的人力资源现状,确定子公司人力资源的发展计划和工作步骤,明确子公司需要完成的其他工作任务,其它需要集团配合完成的经营工作,43,B.3,投资管理,44,集团战略发展部,投资管理的组织构架,集团公司董事会,投资评审委员会,战略发展部,锦隆公司,正被筛选的项目,运作中的创业公司,45,投资评审委员会、战略发展部和锦隆公司在投资管理流程中起到关键作用,投资评审委员会,目标,工作,战略发展部,对集团的新业务项目的筛选进行把关，为促进集团新业务发展提供专业意见，为董事会提供对新投资项目的决策支持,采用把关式投资管理流程，决定项目的去留，把握退出策略，最大限度给集团带来战略性收益；明确集团对新项目、新产业发展的导向和对新项目、新产业发展的资源支持力度；制定并实施严格的创业公司创建章程，监督经营目标的实现，决定创业公司高层的招聘、业绩考核等，同时做出战略性的兼并、收购或联盟决策,目标,工作,辅助投资评审委员会做出投资决策，发现新的商业和投资机会，对发展项目提供,信息收集：收集市场信息、行业信息等，为投资评审委员会提供项目来源；决策支持：考察项目实际情况，为投资评审委员会和董事会的决策和资源分配提供信息支持；监督和考核：对已经成立的新项目和新公司，监督和检查其运作，对其经营信息做到及时提供和及时反馈,锦隆,公司,目标,工作,支持和培育新创立公司，对新项目、新产业进行孵化,信息收集：收集市场信息、行业信息等，为投资评审委员会提供项目来源；资源支持：为新成立的公司提供各种资源支持，孵化和培育新创立公司,46,集团,投资管理的整体概貌,退出,运作支持,项目决策,和建立,项目筛选,征集项目,项目征集,全面的市场调研和环境分析,系统的项目开发,商业计划筛选,可行性论证分析,初步会谈,专题会谈,深入调研,项目质询,投资决策,项目确立,内部(行政、财务、人事、法务),外部(政府关系，业务开发，招聘),整合进集团,单独上市,出售,战略发展部,锦隆公司,主要负责部门,主要工作,战略发展部,锦隆公司,投资评审委员会,战略发展部,锦隆公司,资本运营部,财务中心,锦隆公司,战略发展部,投资评审委员会,战略发展部,锦隆公司资本运营部,财务中心,47,集团的,投资管理采用把关式投资、多里程碑考察和严格的流程制度确保新项目的成功,项目筛选/扶植,价值实现/成熟业务,项目建立,起始阶段,第一阶段,第二阶段,项目转化,审核,审核,审核,把关式投资,指导思想,采用把关式投资手段，设置多个各部门参与的审查决策点,以制定严格客观的里程碑来保持监控,设定客观的里程碑，加强早期中止项目的力度,向下授予相应的决定权，以增加实施速度与伸缩性,创业公司扶植,阶段1,阶段2,阶段,n,里程碑 1,里程碑,2,里程碑,n-1,48,集团战略发展部,投资管理：项目征集,战略与结构,退出,运作支持,项目建立,项目筛选,项目征集,主要成功因素,描述,和项目所在行业、企业和金融圈内的个人和机构关系密切,内部催化新行业机遇的能力,是外部项目的主要来源,具有通过关系才能得到的市场机会,和拥有项目信息的中介机构关系密切的企业能先于其他风险资本竞争对手获取最佳机遇,内部产生新项目,先于竞争对手，积极认定有大量机遇存在的行业,必要时找出领域内的优秀企业家，联合管理层、技术团体等机构创建业务,49,集团战略发展部,投资管理：项目筛选和项目建立,战略与结构,退出,运作支持,项目建立,项目筛选,项目征集,初步筛选以确定机遇的吸引力,商业计划筛选,初步会谈,专题会谈,深入调研及条款谈判,投资决策,初步评审商业计划书，分析评价新项目的市场前景，决定是否继续下去，确定以后的讨论专题,评审集团开展新项目的资源能力，重点确定集团开展项目的资源欠缺之处，以确定是否需要进入深入调研阶段,对投资机遇进行彻底分析，对新项目的现金流进行分析，保证新项目的盈利性，并就是否引入合作伙伴进行决策,就股东协议、公司章程及认购协议进行明确，并签约投资,子流程,主要活动,50,项目筛选和项目建立的细述,投资评审委员会例会,工作量百分比,主要工作,决策方法,建议文件,5,15,30,40,初选以确定是否进一步探索,了解业务概念,判断人员素质,总结初步评估及议题,决定进一步会谈,就专题请专家参加咨询,会后取得专家评估结论,综合专家意见做出决策,对议题清单中的所有问题进行彻底分析，起草条款书,就条款书，法律文本谈判，并进行投资,10,投资评审委员会例会,投资评审委员会例会后决策,投资评审委员会例会,正式商业计划书,讨论文稿,专家评估报告,对正式商业计划书意见,投资条款书,投资意见,初步会谈,交流,决策,商业计划筛选,投资决策,专题会谈,交流,决策,深入调研及条款谈判,深入调研,财务分析,条款书,投资评审委员会会议纪要,投资授权书,商业计划初稿,筛选清单,初步会谈小结,讨论文稿,投资评审委员会例会后决策,项目正式运作,51,集团战略发展部,投资管理：项目运作,投资评审委员会,项目投资,首轮投资后的发展(成长期),业务稳步发展(成熟期),退出,鉴定项目可行性及做投资决定,审批项目工作计划，设置进展里程碑,用预设里程碑来鉴定新公司进展，做追加/中止投资决定,制定审批未来工作进展里程碑,协调解决运作中重大问题,决定包括内部整合、兼并收购及上市在内的策略,制定与决定集团退出策略,战略发展部,项目可行性深入调研,下属新公司去/留决策前的深入调研,与内部整合、兼并收购、上市等有关的深入调研,新公司运作中的市场及客户信息等,与新公司退出策略有关的深入调研,锦隆公司,请求总部职能部门给予下属新公司的职能支持,在业务成熟时，协助新公司建立自有重要职能部门,协助下属新公司的业务运作，包括市场关系建立，营销与客户支持等,协调与其它下属新公司之间的关系与合作,协助实施退出策略,工商注册(或首轮投资),追加投资,追加投资,项目可行性深入调研,52,在项目的运作支持上，集团对新项目的资源支持采用分阶段投入的方式,审核资金要求，阶段性里程碑和时间框架,批准，发放资金支持,业务建立流程,创意,退出,业务孵化器,业务发展,价值实现,项目建立,项目孵化，新业务开展,新项目运作和资源支持,新业务快速发展,可持续的收益增长,主要工作,重申商业计划使战略目标与目前业务的目标一致,确定最低的资金要求,制定短期，可经市场考验的阶段性里程碑和时间框架,制定阶段性里程碑,实施,资金支持,跟踪阶段性里程碑,“去/留”决定,企业自主实施商业计划,跟踪主要指标（参照阶段性里程碑）,得到市场反馈,准备业绩报告和要求投资评审委员会解决的问题清单,根据实际业绩审核阶段性里程碑,如果没有问题，批准下一批资金支持,如果没有达到阶段性里程碑的要求，决定适当的补救措施,投资评审委员会批准重大决策,把关式投资流程,战略发展部,锦隆公司,投资评审委员会,锦隆公司,战略发展部,投资评审委员会,主要负责部门,53,集团在新创立公司/新投资业务的不同发展阶段采取不同的管理模式，把握控制的不同侧重点,阶段,成长期,运作型,成熟期,管理模式,管控型,管理内容,战略,规划,融资,业务开拓,市场,政府关系,组织,结构与岗位设置,人员招聘,运作,财务,人事,IT,直接操作,无参与,54,集团战略发展部,投资管理：新项目、新产业的价值实现和退出,价值实现策略,放弃管控,保持管控,业务发展良好,但与集团业务关联不大,集团内缺乏相应资源支持其更大发展,通过上市进行退出,业务壮大,良好发展前途,与集团现有业务有重大关联优势,整合进集团现有业务群体,把开展该业务的公司的管理权从锦隆公司转入现有成熟业务的管理框架中，使之成为全资或控股的业务单元,纳入集团正式的母子公司管理框架,加强对新成立公司的业务指导，帮区确立正规的组织构架和流程制度,条件,方案,措施,变现投资的可能性,研究市场，寻找感兴趣的收购方，出让部分或全部股权,聘请投资银行准备上市发行,出售,55,集团投资管理的关键环节：商业计划书的评审,商业计划书是集团开展对外开展项目投资的重要说明性文件，商业计划书的评审是投资管理的基础工作；,商业计划书主要包含项目的市场前景、集团的资源能力、公司具体运作等方面信息，集团战略发展部、投资评审委员会根据依据商业计划书确定集团对项目的投资金额、支持力度；,商业计划书的原则在于：客观、真实、全面，商业计划书评审的原则在于：评审制度完善、评审态度公正、评审要素全面,56,评审商业计划书的关键问题,产品或服务,管理队伍,市场和竞争,营销和销售,业务系统和组织,实施时间表,机遇和风险,融资规划和融资,内容概述,所建议成立的企业想达到什么目标?,提供什么产品/服务? 清晰地描述业务 从客户和供应商的角度说明业务链的运作方式如何?,客户是那些人？客户能取得何种价值?,可能的竞争对手是谁?,建议采用的组织结构如何?,管理层有何专业知识及管理经验?,融资要求和计划如何?,预期的风险和投资回报怎样?,如何实施?,57,评审商业计划书的关键问题,产品有何特色或功能？,目标客户？,产品向客户提供何种价值定位？ (比如：把客户未满足的需求以及以产品满足这些需求的方式制成表格),收入模式如何？,产品处于何种开发周期？为将业务创意转化为有形产品或服务应做些什么?,该业务模式在其它地方经过证明吗？有哪些成功先例?,产品或服务,管理队伍,市场和竞争,营销和销售,业务系统和组织,实施时间表,机遇和风险,融资规划和融资,内容概述,58,评审商业计划书的关键问题,发起人是谁？他们有什么资历、经验和以往的成功业绩？,创意者对企业以后取得成功有多重要？,管理层如何共同承担管理职责？（如，以表格的形式明确小组成员的职位和主要工作/职责）,未来如何强化管理队伍？（如，未来管理人员招聘计划和所需的技能）,产品或服务,管理队伍,市场和竞争,营销和销售,业务系统和组织,实施时间表,机遇和风险,融资规划和融资,内容概述,59,评审商业计划书的关键问题,产品的潜在市场规模多大？（例如：从目标客户的数量、售出的数量、销售额等进行的计算）,所期望的市场增长是多少？影响市场增长的关键因素是什么？,谁是可能的竞争者？他们提供什么？,竞争者的优势、弱点是什么？与对手相比，您的竞争态势如何？（比如：竞争者及其在关键标准项目（如启动时间、技术能力、获得专有技术的能力、与供应商及客户的特殊关系，等）的评分表）,产品或服务,管理队伍,市场和竞争,营销和销售,业务系统和组织,实施时间表,机遇和风险,融资规划和融资,内容概述,60,评审商业计划书的关键问题,产品推广的具体计划是什么?,如何分销产品？在分销渠道中需要哪些合作伙伴?,定价战略怎样?,(,例如，对不同的客户细分，数量等应如何收费),产品或服务,管理队伍,市场和竞争,营销和销售,业务系统和组织,实施时间表,机遇和风险,融资规划和融资,内容概述,61,评审商业计划书的关键问题,建议的组织架构是怎样的?,这一组织架构将如何有助于实现业务目标?,需要哪些技能和怎样的招聘计划? (如，以表格的方式明确职位总数，岗位职能描述，每个部门前3个职位所需的技能),业务范围有多大? 即哪些业务由企业自主经营，哪些业务需要外包?,是否已经确定战略伙伴关系? 如果是，如何维护这些战略伙伴关系? 如果不是，有哪些获得合作伙伴的计划?,是否已经确定了主要的供应商?如果是，如何维护这些供应关系?如果不是，有哪些获得供应商的计划?,产品或服务,管理队伍,市场和竞争,营销和销售,业务系统和组织,实施时间表,机遇和风险,融资规划和融资,内容概述,62,评审商业计划书的关键问题,具体的短期实施计划如何？（如，标出了每个月的具体工作的先后顺序）,每项工作由谁负责？,主要的里程碑是什么？,各项工作之间的独立性及相关性如何？,五年实施计划如何？ （如，标出了每个季度的具体工作的规划图）,每项工作由谁负责？,主要的里程碑是什么？,业务长期方案是否现实、可行？,产品或服务,管理队伍,市场和竞争,营销和销售,业务系统和组织,实施时间表,机遇和风险,融资规划和融资,内容概述,63,评审商业计划书的关键问题,未来几年财务预测中最好和最坏的情况如何？各个关键参数的主要假设如何？(如，市场份额、利润率),单独改变每个假设条件进行敏感度分析,为了使风险最小化，应该如何规划过渡步骤及应运对策？,产品或服务,管理队伍,市场和竞争,营销和销售,业务系统和组织,实施时间表,机遇和风险,融资规划和融资,内容概述,64,评审商业计划书的关键问题,今后几年（至少到盈亏平衡之后一年）对下列指标的预测：,收入报表（包括业务模型中所述的具体收入来源）,现金流量表,公司价值评估,资产负债表,财务预测中所使用的关键假设有哪些？（如，资本成本、市场份额、利润率等）,业务的融资要求是什么，已确定了哪些财务来源？（如，包括总额和可能的融资来源的财务方案）,产品或服务,管理队伍,市场和竞争,营销和销售,业务系统和组织,实施时间表,机遇和风险,融资规划和融资,内容概述,65,C,母子公司管理人力资源管理,66,C.1,人力资源管理概述,67,建立系统、规范的母子公司人力资源管理制度，首先要通过组织结构来界定母子公司人力资源管理关系,董事会,集团总裁,人力资源部,财务中心,子公司,战略发展部,总经办,财务部,审计部,人力资源部,其他部门,投资评审委员会,薪酬委员会,战略与预算委员会,副总裁、总裁助理,资本运营部,总裁办公室,68,母公司对子公司的人力资源管理主要是对人力资本进行管理,人力资源管理,人力资本管理,人力资源管理,监事会,经理层,监事会主席,监事,总经理,中层管理者,一般员工,董事会,委派人员,副总经理,董事长,董事,财务委派人员,子公司的董事长基本由集团高层兼任，监事会成员对企业的经营在实际过程中发挥作用不大，为此，本人力资源管理方案的设计对象是子公司经营者，财务委派人员的管理在本报告的财务管理部分体现,69,人力资源管理的主要内容是业绩考核、薪酬与激励的管理,业绩考核,人力资源管理,人力资源管理的基本原则,20/80原则：控制关键人员；,核心原则：“谁出资，谁用人；谁管理，谁负责；逐级管理，逐级负责” ；,因此，人力资源管理的核心为子公司经营者的管理，即经营者的业绩考核和激励机制的设计和管理。,激励机制,70,C.2,经营者业绩考核,71,C.2.1,经营者业绩考核管理概述,72,经营者业绩评估的组织管理,母公司对子公司的绩效评估管理由母公司董事会下设的薪酬委员会全面负责，定期或不定期向董事会或董事长汇报绩效评估结果；,薪酬委员会的主任由集团总裁担任，同时设立一名负责具体管理工作的副主任，成员由各副总裁、人力资源部部长和财务部门负责人组成，人力资源部部长担任委员会秘书长。,绩效评估管理机构,由母公司董事会下设的薪酬委员会成员及母公司相关部门的负责人组成评估小组，负责具体实施，该评估小组在必要的情况下，也可聘请外部专家参与；,集团人力资源部负责实施过程中的组织协调、数据的收集和归类等工作。,绩效评估实施机构,评估事项确认：在评估事项实施前，要明确绩效评估对象、绩效评估目的、绩效评估目标及绩效评估方法、时间、地点等；,前期准备：根据绩效评估要求，准备绩效评估资料，拟定绩效评估程序、工作要求及评估人员的培训和学习，并向有关单位下发绩效评估通知；,评估实施过程：评估小组在规定的时间内，通过报表等资料的搜集、问卷、访谈等形式分析论证；,评估报告：评估小组将评估结果首先向董事会进行汇报，董事会对报告提出质疑，项目评估小组负责解答并将报告中不完善的部分进行修改。,绩效评估实施,73,经营者业绩评估的目的,3,为经营者,的自我诊断和培训提供依据,经营者,业绩考评的目的,2,为经营者,报酬方案的制定和实施提供依据,6,加强,母公司和子公司经理层之间的沟通，显示母公司对子公司经理层工作的监督和评价处于正常状态,4,为建立,有效的监督体系提供依据,5,尽早,发现潜在的问题或危机，促使经营者努力工作，以更好的改善企业业绩,7,向股东,提供准确的信息,1,为经营者,的选拔提供依据,74,经营者业绩评估的原则,2,目标原则：,考核指标必须与企业目标一致,经营者,业绩考评的原则,3,客观,公正原则：,考核指标要客观、科学、规范；考核内容、标准、方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论公正,1,责权一致原则：体现责任和权力的统一，以确保经营者业绩目标的实现,5,平衡,原则：评价指标的设置和评价方法的选择，即要考虑以财务性指标为主的历史因素，又要考虑非财务指标的企业发展因素,4,可比原则：,评价业绩时，应有一定的基准资料，与企业实现经营结果加以比较分析；评价指标的选择和比较，要考虑行业类型、企业规模、经济类别、管理难度等制约因素,6,可,操作性原则：,考核方法要符合实际，简便易行，操作性强,75,经营者业绩评估的对象及范围：全资子公司和控股子公司的经营者,全资子公司,易通达物流公司,锦源房地产开发有限公司,錦隆公司,控股子公司,盈商针棉织品进出口公司,錦茂进出口公司,錦丰纺织有限公司,錦宜纺织有限公司,錦立泰进出口公司,海川发制品进出口公司,海川对外贸易有限公司,海錦进出口公司,海润进出口公司,海诚进出口公司,欣中基国际贸易公司,錦岳国际贸易有限公司,76,根据子公司业务在集团战略中的定位和各业务运营的具体特点，将子公司分为效益型、成长型和尝试型公司, 分别选取不同的绩效管理重点,子公司分类的意义,集团子公司涉足多个产业，各子公司在集团战略中处于不同的地位，根据子公司业务在集团战略中的定位，以及各业务运营的具体特点，将子公司进行分类，分别选择不同的绩效管理重点，以促进子公司的发展，最终提高集团整体实力。,子公司分类的用途,针对不同类型的子公司，确定其业务发展目标体系与关键考核指标体系。,根据子公司的不同类型，结合子公司业务发展目标，合理设定子公司的绩效考核标准，进而通过合理的管理控制模式实现对子公司业绩的有效监控。,子公司分类,效益型企业,。该类子公司经营的业务主要是集团的成熟业务，这些业务增长相对稳定，能够为集团提供稳定的现金流，并支撑着集团的生存与发展。集团重点关注子公司经营产生的效益，主要考察以利润为代表的效益指标。,成长型企业,。该类业务主要为成长性业务，此类业务往往可能存在很大的市场商机，集团要积极培育。集团重点关注子公司经营能力的培养与机会的把握。,主要考察销售量的增长、市场占有率的增长等指标。,尝试型企业,。该类业务主要是尝试性或机会性业务，根据情况判断其成长性，若为成长性强的业务，主要考察其成长性指标；若为机会性业务，主要考察其利润指标。,子公司分类,效益型,盈商针棉织品进出口公司；錦茂进出口公司；,錦丰纺织有限公司；錦宜纺织有限公司；,錦立泰进出口公司；海川发制品进出口公司；,海川对外贸易有限公司；海錦进出口公司；,海润进出口公司；欣中基国际贸易公司；,錦岳国际贸易有限公司；海诚进出口公司；,尝试