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单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,来自,中国最大的资料库下载,1,XX公司综合诊断,项目背景,经营状况,经营诊断,总结,建议,2,XX公司综合诊断,项目背景,经营状况,经营诊断,总结,建议,3,项目背景,目的,内容,进度,预计成果,实际结果,4,项目背景目的,企业诊断的目的在于检查企业的健康状况，及时发现已经存在和可能存在的问题，以便有的放矢地改善企业状况。,就如同人们进行体格检查。企业健康与否是有标准作为检验根据的。就如同体格检查一样。我们的检查标准有两点：1）行业参照数据。2）企业自身的过去表现和目标。,行业参照数据以行业平均数据和行业的领先企业做参照，了解企业在本行业中的地位和同领先企业的差距,由于XX公司的历史少于一年，且产品具有显著的季节性，因此参照其历史数据没有意义不大。虽然在我们的工作中也包含这部分内容，在此谨强调我们诊断的主要依据并非企业同其过去的业绩的比较。,然而，企业自身的短期长期目标可以作为衡量企业业绩的参照。我们可以认为XX的可行性分析可以作为其短期目标，因为可行性分析中的期望业绩应该是企业在成立以前通过对企业外部环境和内部资源进行衡量评估以后认为可以达到的业绩表现。这是一种估计，也是计划和目标。作为目标，我们认为它应该具有两个特征：1）是可以达到的；2）是需要通过努力才能达到的。否则就没有意义。因而，作为企业短期计划目标的可行性分析必须具有客观性并且是建立在对外部环境和内部资源的充分认识的基础之上的。,5,项目背景目的,我们的诊断指标主要包括企业的财务状况和销售状况，因为：,企业的财务指标综合提炼了企业的业绩状况。我们对企业的财务诊断指标包括盈利分析，资产效率，流动性。对企业的财务分析则另外包括了对企业的风险性和成长性分析。,企业的销售状况直接影响企业的财务状况，因为所有的利润的最初来源是销售。对销售状况的诊断包括企业产品特征，客户来源，销售量和市场占有。它们都反映了企业销售的质和量。,6,项目背景目的,作为XX公司投资方的北蔡实业总公司为了解被投资业务单元的经营状态，委托华彩管理咨询公司对XX公司进行综合诊断。该项目的主要目的在于：,了解XX公司经营状况,诊断XX公司经营问题,分析XX公司问题原因,7,项目背景主要内容,主要内容包括：,项目团队建设,XX,公司调查,内部文本资料收集,文本资料核查,管理人员访谈,问卷调查,外部环境调查,市场总体调研,行业参照调研取证,经销商调研,客户调研,综合分析,企业战略合理性,可行性分析,经营结果,造成结果的原因,结果演示,报告撰写,报告演示,项目总结,结果总结,工作方式总结,8,项目背景进度安排,访谈，问卷，,内部资料,市场营销,财务状况,人力资源,生产运作,4月25-26日,4月27-28日,外围调查，,资料处理,4月29-30日,回访,资料处理,5月8-10日,诊断评估,竞争环境,市场环境,供应环境,标杆企业,市场营销,财务状况,人力资源,生产运作,企业战略,可行性,经营结果,原因分析,5月15日,演示,5月13-14日,整合,企业战略,可行性,经营结果,原因分析,综合诊断,9,项目背景预计结果,10,项目背景,实际,结果,11,XX公司综合诊断,项目背景,经营状况,经营诊断,总结,建议,12,经营状况,股东方介绍,产品介绍,经营结果,13,经营状况股东方介绍,香港伟中管理有限公司 （占92%股权）,总经理于1993年在印刷公司管理生产，销售,总经理于1994年创立利丰化工公司，生产，销售印刷用油墨，并经营纸张转口贸易,1996，97年高盈利,由于市场竞争加剧，利丰利润滑坡，,于2001年底处于半停产状态,2001年8月成立XX公司，主要原材料为油墨和纸张,北蔡实业总公司,油墨,原纸,木纹纸,家具制造,消费者,从油墨，原纸业务进入下游木纹纸业务是对下游行业的整合。由于原业务产品是新业务产品主要,材料，经营者对新业务行业熟悉，又有领先设备为基础，因此，进入新行业可以赚取高附加利润,14,经营状况产品介绍,宝丽纸,木纹纸，用于中低档家具制造,立体木纹纸,用于中高档家具制造，替代实木，替代进口品,装饰宝板材,木纹贴面，用于建筑装潢,优点：,部分替代实木,环保,免油漆,缺点：,价格高,硬度不够,加工工艺要求高,15,规划,实际,2069万元,1772万元,1963万元,1902万元,3240万元,160万元,-215,万元,3735万元,47%,53%,100%,92%,8%,100%,销售利润率5%,销售利润率,-50%,固定资产投入,流动资产投入,总资产投入,销售收入,净利润,130万元,差距,-1796,万元,-1666,万元,-2811,万元,经营状况经营结果,167万元,429万元,2年,投资回收期,以上数据显示，,XX,所计划的总投资有,40%,以上没有到位，而这些缺口都以牺牲流动资金为企业成立的解决方法。企业流动资产和固定资产的配比的平衡性被打破，会对企业正常经营带来影响。,同时，,XX,计划的半年销售收入只实现了不到,15%,，而利润率同计划有很大差距。虽然不了解现实的投资回收期，我们可以明确，,2,年的回收预计只是企业的美好愿望，而绝不会成为现实,仅从这些数据，我们就可以看出，通过同其短期计划和目标相比，,XX,存在相当严重的问题，问题可能来源于两个方面：,1,）在制定规划时没有对外部环境和内部资源进行充分客观的估计，,2,）在经营中存在问题，导致不能完成销售计划，不能很好地控制成本。,16,经营状况经营结果,除工人劳动生产率，产销比率外，XX综合指标均低于行业平均水平。,17,经营状况经营结果,营业纯益率 （%） 销售毛利率（%）,18,经营状况经营结果,资产回报率 （%） 固定资产收益率（%） 流动资产收益率（%）,19,经营状况经营结果,成本费用利润率（%） 权益回报率（%）,20,经营状况经营结果,盈亏状况,营业纯益率,-82.86,（,%,）,贡献利润率,19,（,%,）,销售毛利率,-16.43,（,%,）,固定资产收益率,-5.32,（,%,）,流动资产收益率,-20.37,（,%,）,成本费用利润率,-45.32,（,%,）,权益收益率,-5.19,（,%,）,总成本大大高于销售收入,原材料成本高,总生产成本高于销售收入,固定资产投入大 （看绝对值）,流动资产投入小（看绝对值）,成本相对利润高,利润负值,以上数据显示，,XX,的盈利指标都很低，问题十分严重。这包含两个方面的原因：,1,）销售收入少；,2,）成本高。,21,经营状况经营结果,效率状况,XX （2002年3月）,存货周转率 0.32,库存太大，销售收入不能及时回收,存货周转天数 1125.23,流动资产周转率 0.26,应收帐款库存过大，销售收入过小,流动资产周转天数 1389.12,固定资产周转率 0.06 销售收入小，固定资产比重大,总资产周转率 0.05 销售收入小，总资产大,应付帐款周转率 0.24 应付帐款大,以上各项效率指标都显示，,XX,的资产，不管流动资产或固定资产，利用率都很低，反映的情况是资产管理不善。,22,经营状况经营结果,23,经营状况经营结果,24,经营状况经营结果,25,经营状况经营结果,同同行业平均水平相比，XX资产利用率低,26,经营状况经营结果,流动比率 0.87,速动比率 0.04,现金比率 0.04,负债比率 0.23,权益比率 0.77,短期偿债能力弱,长期偿债能力,没有特别问题,流动状况,流动状况主要反映企业的流动能力，也就是说当债权方要求偿债时，企业是否能够偿还债务。当企业无法偿还债务时，会导致破产,XX,的短期偿债能力弱，一旦发生债权方催讨债务时，就不得不以固定资产抵债，而,XX,的固定资产只有一台高价值的设备，用这台设备抵债，也就意味着企业的破产。,27,经营状况经营结果,5272478,流动资金不到位,固定投入大,运作能力薄弱,固定成本高,销售总量不够,销售收入少,利润低,总资产下降,股东权益下降,员工收入少,效益低,股东权益减少,销售总量不够是直接原因,而导致销售总量问题的原因来自,资金问题和管理决策的问题。,互为因果，过程循环,效益低的直接原因,管理决策能力,28,经营状况经营结果,经营结果（一）盈亏平衡分析,O Y （27.9） X（107.4） 产量（万米/月）,（XX产量） （盈亏平衡产量）,费用 H,（万元/月）,K,（187.95）,G,C （,总单位成本）,E（,总可变成本）,（C=VX+F）,（S=PX）,A （,销售收入,）,B,（总固定成本）,毛利润,贡献利润,亏损,29,经营,状况- 经营结果,盈亏平衡分析,设计生产能力 300 万米/月,已售产品单价 1.75 元/米,平均固定成本 39.55元/月,平均变动成本 1.41 元/米,盈,亏,平,衡,点,产,量,X=,F,P-v,=107.4万米/月,39.55/1.75-1.41*(1-2%),30,经营,状况-经营结果,盈亏平衡分析,竞争中变动成本增加，或销售下降，必须及时增加产量,财务预算中，部分投资借款要分期归还，必须计算产量与归还借款关系,若产量增加，市场供应饱和中售价下降，会造成单位销量收入随总产量增加而下降的局面,盈亏平衡点产量为设计生产能力的35.8%，企业获利潜力较大,保,证,措,施,考虑因数,加强市场运作能力，增加销售量，保证流动资金正常供给,量,￥,边际销售收入,边际成本,31,经营状况经营结果,销售区域,北部,中部,南部,32,经营状况经营结果,产品结构（2002/4）,33,经营状况经营结果,直接客户家具商78家,中高档家具商,外销业务家具商,直接客户经销商17家,区域总代理,协议经销商,非协议经销商,34,经营状况经营结果,产品销售量曲线迄今总销售量266万米，月均销售量27万米,盈亏平衡产量 = 107万米/月,根据可行性分析，第一年产量=3600万米,35,经营状况经营结果,市场界定,这些产品互为替代品，因此可认为XX所处市场范围包括这些产品,36,经营状况经营结果,市场份额,共有5家,左右,市场领导企业，包括浙江龙盛，顺德永帮，东莞科达，上海吉福，江门佰利达等。它们总体市场份额大约在70%左右。,共有40家左右装饰纸生产企业,除市场领导企业外，其余企业总体市场份额大约在30%左右。,由于缺乏相关信息，估计XX的市场份额不到1%,37,经营状况经营结果,区域份额（2001/92002/4）,38,XX公司综合诊断,项目背景,经营状况,经营诊断,总结,建议,39,经营诊断,投资效益分析,投资回收期分析,年计划产量 3600万米,总投资 3735万元,实际投资 2075万元,按行业标准测算：,需追加投资 1245万元,估计达年产利润 600万元,第一年达年产利润 20%,第二年达年产利润 40%,第三年达年产利润 60%,第四年达年产利润 80%,投资回收期 （XX）,E=1/T = 0。13,投资效果系数,7+3320-,（120+240+360+480+1800）/600,投资回收期 （行业平均）,T= K/P = 7。53年,T=K/P=4。5年,E=1/T = 0。22,投资效果系数,投资效果系数低于行业平均，投资回收期长,40,经营诊断,投资效益分析,资金借贷, 公司已投入原始资金购置设备,但生产中必须流动资金相当缺乏，现仅凭拖欠关联企业（油墨厂、纸张厂）的货款来维持生产，就涉及资金的筹划和借贷 ,资金来源渠道,金融机构借款,原始股东追加投资,寻求参股单位,社会 或员工集资,发行股票债券,可能大,小,41,经营诊断,投资效益分析,利息与利率,单利 F=P*（1+i*n）,复利 F=P*（1+i）,保值 F=P* B,n,资金时值,单利计,3320+1245*7.53*0.045 =,3741万元,投资总额 复利计,3320+1245*（1+0.045）=,5054万元,保值计,3320*1.03 +1245*1.045 =,5882万元,7.53,7.53,7.53,设定公司另需1245万元靠借贷筹措，利率4.5%，保值率3%,42,经营诊断,投资效益分析,投资回收期,单利 （,贷款,）,8.23年,投资回收期,复利,（,贷款,）,10.42年,保值,（,贷款及股权无风险回报率,）,11.80年,利息有低息、常息、高息，装饰纸销售变动因素较大，必须进行借贷资金决策,贷款利息不高，而产品附加值高（例如“装饰宝”）销售价上得快，可以考虑还贷时间延长，次数增多,贷款利率较高，自身销售价又稳定性不够，项目仍需进行，考虑尽量缩短偿还时间,回收期明显延长，企业压力增大,43,经营诊断,风险性分析,企业的风险性代表企业股东权益受损害的可能性。股东权益受损来源于：1）净利润小于股东回报的期望值，导致权益投资得不到应有的回报；2）债务风险可能导致企业破产，股东会面临清算时的损失,以下是,企业风险来源,，也是股东权益受损的来源,行业风险,竞争战略,运作杠杆,财务杠杆,整个行业受到大环境影响，导致行业整体,销售收入波动，这是行业风险。,企业在行业中的竞争地位决定其在整个行业,经受销售波动时，该企业销售收入的稳定性,企业固定成本越高，就是运作杠杆越高，此时，,一定程度的销售收入的变动会导致毛利较大的波动,企业负债率越高，就是财务杠杆越高，此时，一定,程度的毛利波动，会导致较大的净利润波动,企业,风险,来源,风险参数,B = f(macro economic risk, strategy, operating leverage, financial leverage),因此，净利润风险主要来自于企业所处行业的风险性，企业在行业中的竞争地位，企业的运作杠杆，,及企业的财务杠杆,44,经营诊断,投资风险性分析,风险状况 期望投资回报率,任何资本都是有成本的。一般来说，企业的资本构成包括负债和股东权益。对银行贷款归还的利率就是负债的成本，而股东资本的成本则是股东资本的机会成本，也就是如果股东将资本投入到其他类似行业，类似竞争地位，类似风险的企业，能期望得到的回报率。在这个概念之上，确定股东资本的机会成本对确定其期望回报率有极大的帮助。最直接的确定机会成本的方式是参照权益市场同行业的回报率，另外考虑企业的运作杠杆和财务杠杆。国际惯例是根据CAPM（资本资产定价模型）采用线性回归的方式，回归得出风险系数B。,股东权益期望回报率 = 无风险投资回报率 + B*(权益市场平均回报率 - 无风险回报率）,（这就是CAPM资本资产定价模型）,Re = 3% +B*（20%-3）（由于权益市场为薄市，缺乏同行业数据，故采用整体权益市场作参照，并假设XX的风险系数B=1）,Re = 20%,期望投资回报率 = 贷款利率（1-税率）*贷款/总资产 +Re * 权益 / 总资产,期望投资回报率 = 4。5%*（1-33%）* 23% + 77%*20% = 16%,45,经营诊断,投资风险性分析,长期偿债能力教强，财务风险不大。,未能运用负债扩展企业，当全部资产效率大于负债利率的前提下，较高的负债比率反而会产生较高的权益收益率。,公司经营者进取心不强，不举债，企业畏缩不前，但市场渠道畅通，反而通过一定的借款，使企业充沛活力。,46,经营诊断,投资风险性分析,资产抵偿短期债券人的求偿权,程度一般,短期偿债能力虽较弱,，,但流动资产获利能力差，过多占用流动资产影响企业资金利润率。,流动资产，速动资产在经营活动中，应控制在适宜水平，才能充分发挥资金效率，又能保证支付能力，一般,1-1.8,倍较适宜。,47,经营诊断,风险性分析,我们认为装饰纸行业受家具行业直接影响，而家具行业受国民经济的直接影响，因此可以认为装饰纸行业总收入同国民经济变化的相关性很大，所以有很大的行业风险。,在以前的市场分析中可以看出，XX在竞争市场中处于不利地位，因此存在竞争风险。,XX的固定资产在企业成立初期占总资产92%，而且只有一台设备作为主要固定资产，因此有很高的操作风险。,XX的短期偿债能力弱，长期偿债能力强，因此有一定的财务风险。而且固定资产主要包括一台设备，一旦发生债务问题，企业面临破产危险。,综合企业的风险，和股东的合理的期望回报，我们认为作为股东，对该企业的投资有很大的风险,48,经营诊断,成长状况,成长状况,2002,年,3,月同,2001,年底相比,利润增长率,18.84%,销售增长率,-,62.84%,资产扩展率,-,0.23%,权益增长率,-,4.94%,固定资产投资增长率,-,1.77%,49,经营诊断,成长状况,虽然连续亏损，但趋势成长,成长来源于可变成本的节约,虽然销售完成量少，但是水分少，真实反映销售状况,历史数据缺乏可比性，原因在于开张时关系单位大量购买,50,经营诊断,行业吸引力,取决于 （1）行业成长潜力，（2）行业盈利能力,行业盈利能力取决于进入壁垒和推出壁垒的存在性和高度，对上下游企业的谈判能力，行业内部的竞争程度，以及产品被替代的容易程度。进入壁垒可包括资本要求，专利许可，对资本和销售通路的进入权等。当存在进入壁垒时，就是存在对业内企业的保护，因此业内企业的盈利能力就强。退出壁垒包括设备转移难度，关停并转的障碍等。当存在退出壁垒时，业内企业退出行业的成本很高，因此会在行业中苦苦挣扎，增加竞争激烈程度，盈利能力降低。同下游企业的谈判能力来自于产品对下游客户的重要性。当业内企业具有强大的同客户的谈判能力时，的盈利能力就强。对上游供应商的谈判能力来自于企业对上游供应商的重要性。当业内企业具有强大的同上游供应商谈判能力时，企业的盈利能力就强。当行业产品不存在替代品时，行业的盈利能力就强。行业内部竞争程度表现在从业企业数量，市场集中程度等。当从业企业数量众多，市场集中度小时，行业盈利能力弱,进入壁垒,资本要求，生产许可,盈利能力强,退出壁垒,设备昂贵，不宜简单处理,盈利能力弱,对客户的谈判能力,产品是家具生产企业的重要输入材料,盈利能力强,对供应商的谈判能力,是供应商的重要下游客户,盈利能力强,可替代性,实木,盈利能力弱,行业竞争激烈程度,企业总数少，市场集中在5家大企业，产品有差异性,盈利能力强,装饰纸行业吸引力,总体看来，XX所处行业存在盈利能力，从这个角度分析，该行业有吸引力,51,经营诊断,行业吸引力：,客户群市场分析,市场巨大，稳步增长，现有企业50000多家,潜力巨大，人均家具消费额,我国不足8美元发展中国家：25-27美元美国：54美元,中国家具协会预测，国内家具市场需求量未来的10年内，每年将以10的速度增长,家具消费观念更新：,消费观念由功能性转化为时尚个性化，家具更新周期缩短，4年至8年。,农民生活水平提高，由自制家具转向购买家具,住宅改善刺激需求：未来的15年内，中国的住宅建设每年将以15的速度递增,办公家具消费激增：,新建现代化办公大楼和公共建筑,昔日的办公家具又值更新,饭店装饰进入更新：近2000家涉外宾馆、饭店，而且大兴土木之势不减,儿童消费逐渐上升：住房条件的改善，独生子女拥有了自己的房间，家长会给自己的子女购买属于他们自己的儿童家具,家具出口适逢良机：木材的短缺和原材料价格上涨，劳动力成本加大等因素，劳动密集型的家具行业开始向发展中国家转移，为我国的家具行业发展提供了机会。国外家具商开始寻求在中国的各种合作机会,总体看来，XX所处行业存在成长潜力，从这个角度分析，该行业有吸引力,52,经营诊断,行业成功关键因素分析：,市场发展趋势分析,根据中国家具协会提出的今后中国家具市场的发展趋势分析如下：,细分市场:最终目标客户群锁定（过渡）,53,经营诊断,目标市场：木纹装饰纸市场,战略目标,竞争战略选择：差异化竞争战略,互为替代产品,54,经营诊断,从上述分析中可以看出XX：选择了有吸引力的行业由于在进入该有吸引力的行业前就因为以前的业务而对该行业熟悉，掌握新产品的关键原材料的来源，掌握关键制造设备的来源，该有吸引力的行业初步适合XX发展，因此可以说XX选择了正确的企业战略由于该行业产品差异化特性，而XX坚持不打价格战，希望以自身产品独特立体木纹技术获得竞争优势，从而选择了基本正确的总体竞争战略,正确的企业战略和总体竞争战略只是企业成功的必要条件，但不是充分条件。只有通过正确的竞争方式来贯彻企业战略和总体竞争战略，才能实现企业的成功。,55,经营诊断,价值链分析,企业利润来源于价值链的各环节。这不等于企业需要将各环节都面面俱到地统管。企业重点控制对自己竞争优势贡献大，影响大，强项部分可以将自己的弱项，或对自己竞争优势贡献不大，影响不大的部分外包。,在,XX,的个案中，企业的首要任务是销售量，,XX,的竞争优势在于其产品的特性。,XX,的订单生产的模式决定了，没有稳定增长的订单就没有稳定的批量生产，这种种方面表明对,XX,目前发展最重要的价值链组成成分是市场管理。,与此相反的是，,XX,牢牢控制了价值链的其他组成部分，至关重要的市场管理部分是由经销商控制着。,我们认为,XX,必须改变对市场管理环节缺乏控制的局面，加强对市场管理环节的控制力度。,56,经营诊断,产品组合分析,目的：找出什么产品/服务在赚钱或赔钱。什么产品/服务在企业中起到什么作用,产品组合：,企业需要产品组合。不同的产品之间可以互补，产生规模效益，规避风险。具备合理的产品组合的公司可以发挥自己的优势，抓住增长的机遇。每项产品最终都应该成为产生现金的动力，否则就是失败的产品组合。,合理的产品组合中，金牛：已经在提供现金，而成长潜力正在衰退，但产生的现金哺育新生的充满希望的明星产品和可能成为明星的产品。明星：高市场份额、高增长的明星产品是未来现金来源的保障；但目前仍需大量投入以便迅速强占市场。问号：是前途未卜的产品，但每个明星都来自于问号。只有对其大量投资，才能将其转变为明星。瘦狗：是已经衰退的产品，企业有时因为感情，品牌，退出障碍等等因素，需要保留瘦狗。,57,经营诊断,XX目前产品组合分析,我们认为,XX,公司目前的产品组合式不合理的,XX,的产品组合中，没有可以带来大量现金的金牛产品，也没有很快带来大量现金的明星产品。两个问号产品，如果没有大量资金做支持，将无法发展成为明星产品，更危险的是长此以往，会耗尽企业的原始资本投入，损害投资方和员工利益。,58,经营诊断,产品生命周期,XX立体木纹纸处于引导阶段，恰当的策略是加强投资，增强市场推广能力。,59,经营诊断,定价策略价格弹性测试,结论：XX产品属于对价格敏感产品,定价策略：采取有竞争力的价格,XX,目前的定价策略是宝丽纸比市场价略高，原因在于产品原材料，技术等较先进。立体木纹纸比进口产品价格略低,宝丽纸适合低档家具市场，该市场有相当的价格敏感性，高端市场仍以实木为主，难以进入。由于建议的主攻市场为中档家具市场，该市场对价格有一定的敏感性，尤其普遍认可进口产品，只有当,XX,产品价格明显低于进口产品价格时，才有竞争力。因此,XX,需要重新制定有竞争力的价格策略,需要通过大量销售才能发挥生产潜力，降低单位固定成本,XX,需要加强成本控制来配合低价策略,60,经营诊断,销售渠道,渠道长度分析：,渠道宽度分析：,由于经销商，尤其是,非专门代理的经销商,存在忠诚性，努力程度等,难以控制的问题，因此，,在产品面市初期，为迅速,打开局面，应尽量采用,企业直接控制销售渠道,的方针。当产品市场成,熟后，可采用低成本的,经销商渠道。,61,经营诊断,销售渠道,综上所述，在目前阶段，理想的销售渠道应该是以企业直接控制销售渠道为主，以区域性选择分销和独家分销为辅。企业在直接控制销售渠道的同时，可以加强市场推广，客户引导，监控价格，客户关系，市场动态等重要内容。,而XX目前的市场推广工作大部分由经销商完成。销售渠道主要是按地域范围，选择性分销，并根据实际销售情况，确定一家区域总代理。这样做的危险在于,经销商在经销XX产品的同时也在经销竞争品牌，无法专门积极推广XX品牌，导致销售量受到局限,经销商对XX产品的技术，特点无法全面准确了解，难以赢得客户信任，建立面向XX的客户关系,同经销商存在利益冲突，也就是有存在主管-代理的问题,这样的销售渠道的直接表现就是平均每月27万米的销售量，距盈亏平衡产量107万米有相当差距。离生产能力300万米更是遥远。,62,经营诊断,促销策略分析,促销手段,XX,目前存在着促销手段单一，促销力度不够的问题。,XX,的促销方式决定了其销售增长的缓慢性。尤其可惜的是,XX,荣获新产品认证，产品具有环,保优势而这些优势都是客户所不了解的，应该可以向专业客户大量推广。,63,经营诊断,销售组织架构与人员配置,市场部门的组织方式和人员潜力决定了销售策略的许多方面,XX目前的销售是以总经理为营销核心，他决定了产品组合产品价格，销售渠道的建设，销售政策，促销方式，等等,由于XX主要市场活动由经销商完成,专职行销人员包括总经理3-4人，且营销人员流动性大,营销人员文化背景以高中，初中毕业为主，除主管以外，年龄都在25岁以下,64,经营诊断,销售组织架构与人员配置,存在问题,XX提供的销售记录中，没有针对产品品种，区域市场，历史进程进行细分,。,XX没有任何书面分析记录。从XX的销售记录和分析无法看出哪个产品在哪个市场发展得如何。,对生产计划和库存报告也没有准确的档案和分析。也就是说不能了解为什么安排了何种产品的，生产计划的业务人员不具备工作的要求，而且也没有得到恰当的培训,总经理的主要职责应该在于,管理和,部门协调。可以,参与,销售策略的制定,，而不应该负责具体的营销活动。,如前所述，XX主要市场活动由经销商完成，这不适合XX目前的产品介绍阶段,营销人员文化背景有所欠缺，决定对工作的理解和个人发展的局限性。,65,经营诊断,销售组织结构,适合目前发展的理想的组织结构和人员配置,将主管的工作定位于战略安排和内部协调，有利于部门管理,集中的企划部可以在市场战略的制定方面具有规模效应。并且可以统一公司形象，便于同生产供应，财务等部门的协调,销售战略的执行主要由公司内部的地区分部控制，有利于加强市场推广，同时不丧失对市场变动的灵活反应。,目前的销售政策是给销售员很低的固定工资，当销售超过,20,万米才可以提成。但销售不足不完全是销售员的责任，因此不尽合理。调整后的政策将销售责任分摊给所有相关人员。增加合理性,66,经营诊断,运作管理,如上所述，XX的主要问题在于销售不足。但是造成亏损的另外一个主要原因是成本高。,而成本的主要来源包括价值链中的支持部分（管理费用）和原料输入，生产操作，产品输出，以及销售费用。,在财务分析中可以看出固定成本高，主要原因是设备投入大。,在财务分析中，我们还可以看出，XX的贡献利润率不到20%，也就是说可变成本过高。其中包括原材料成本高，废品率高，样品生产多。,通过有效的运作管理可以有效控制原材料成本，废品率，等产生可变成本的因素。,另外，XX既然以差异化竞争为其总体战略，以产品设计，质量为其竞争优势，质量稳定性十分重要。而质量的可靠性必须通过严格的运作管理得到保证。,67,经营诊断,运作管理 - 车间布置,油墨库存,调色车间,印刷机,成品库存,版辊库存,剩余油墨,板材样品,纸样品,检验包装,烘箱,五金库存,原纸库存,成品库存,次品库存,68,经营诊断,运作管理 - 生产工艺流程,原材料,仓库,调色,给纸,印刷1,印刷2,印刷3,印刷4,印刷5,印刷6,质检,卷取,复卷,烘箱,成品,仓库,空压机房启动,瓦斯启动,燃烧机房启动,总,电,源,69,经营诊断,信息流，物流,生产,库存,业务,总经理,采购,客户,（定单）,（库存状况）,（生产计划）,（采购要求）,板材外包,（生产计划）,（库存状况）,（,提货,）,（,提货,）,（纸）,（板材）,经销商,70,经营诊断,运作管理,XX的竞争战略为差异化竞争战略，其竞争优势的来源在于：,市场营销能力,质量稳定性,生产成本效益,？,71,运作分析,质量稳定性,色差，光泽度，刀线,流水线工人责任心,奖惩制度不健全,质量检验不严格,脱粉，耐溶性问题,无专人负责,奖惩制度不健全,72,经营诊断,运作管理 -成本效益-材料供应,油墨供应商 （通过总经理采购）,利丰化工厂,同,XX,有共同的股东,处于半停产状态,同,XX,处于同样的地理位置,原纸供应商 （通过总经理采购）,关联企业,同供应商关系密切,保证供应,板材外包,瑞新公司 （通过总经理）,上海唯一的加工,XX,纸张的板材加工商,发生过延迟交货事件,其他材料,通过总务采购低值耗材,唯一供应商（关联企业）,内部利润分配,无竞争，风险大,熟悉程度高,转换费用低,注意力分散，,互相监督差,职能部门作用,控制强,总经理负责,风险大,谈判弱势,利润空间受挤压,控制能力弱,关注核心业务,放弃比较弱势,熟悉程度高,转换费用低,外包,唯一外包商,73,经营诊断,运作管理 库存,运作管理 - 信息系统,主要原材料保存够维持,1,天的生产量,成品库存报业务部门安排提货，,视情况定库存,次品同成品存放同一空间，内部控制,库存出日报表，抄送业务，总经理，手工统计,易积压，短缺,对供应商强烈依赖,易出错,易出错，延迟,无内部联网,生产部门报表手工制作 （节省打印机耗材）,无中央信息系统,易出错,信息延迟，易出错,不利于综合分析,74,经营诊断,人力资源管理,根据以上诊断，XX目前的状况在于连续亏损，开工不足，销售不足，而导致这些问题的直接原因在于不恰当的销售战略的制定和执行。,企业是一个由各部门相互合作组成的有机整体，所有的问题，归根结底是受到组织方式及人员潜力，企业文化等人力资源管理的限制。,企业文化，人员素质，组织架构，权力职责，激励体制，等等最终决定企业会有什么样的企业战略，竞争战略，以及战略实施的方式和效果。,所以，许多企业都声称“以人为本”,我们相信，通过对XX人力资源管理的诊断，可以找出连续亏损的根本原因，最终可以有的放矢地进行改善，提高效益和股东回报。,75,经营诊断,人力资源管理 企业文化,所有的生产经营管理活动，包括采购，销售都以总经理决策为核心,无法做到部门之间应有的相互监督功能,无法分清责任，权力,无法发挥其他管理人员的功能,总经理具有强烈的企业家精神及个人影响力,当有正面影响力时，有利于构筑企业凝聚力,当有负面影响力时，可能导致企业向心力的崩溃,事实上，根据对中层管理人员的调查，,总经理对他们的缺乏信任造成负面影响，,中低层管理人员的能力和主动性没有充分发挥，向心力涣散,。造成过度集权，企业决策缺乏系统性科学性，运作管理能力差。,人际关系复杂，合作性欠缺， 83%下级不信任上级,（见后页）,沟通欠缺,76,经营诊断,人力资源管理 人际关系问卷调查,人际关系 部门间的合作性,很好的支持和协作,20%,能取得帮助，但一般要拖一段时间,40%,态度比较冷淡,0%,因人因事而宜,40%,80%,紧张对立,0%,猜测防范,17%,隔膜,37%,公事公办,8%,能相互理解并合作,38%,人际关系,-,个人之间关系,62%,上级对下级比较支持和信任,58%,上级对下级基本信任,25%,下级对直接主管有信心,17%,上级对下级基本不信任,17%,下级对直接主管缺乏信心,83%,人际关系,-,上下级之间的关系,人际关系难处,55%,上级管理人员不公正,9%,管理人员搞不正之风，没地方说理,18%,人际关系,影响积极性,人际关系复杂,= 合作性差,= 缺乏沟通,= 工作质量差 + 积极性不高 + 流动率高,77,经营诊断,人力资源管理 - 组织结构图,董事会,董事长,总经理,总秘,厂务部,人事总务部,业务部,质量技术部,财务部,车间主任,组,长,仓,管,人,事,总,务,安,全,环,保,助,理,业,务,组,设,备,管,理,技,术,质,量,管,理,新,产,品,开,发,会,计,出,纳,78,经营诊断,人力资源管理 - 各部门主要职能,总经理：销售、采购、战略。不能起到互相监督作用，并且总经理精力分散，不能起到宏观管理的作用,人力资源部：行政、绩效考评、劳资、后勤、采购、安全、信息管理。人员需要具备的能力包括，相关经验，执行能力，责任心，协调能力。而现实情况是虽然公司有成文的规章制度，包括绩效，培训等，但制度欠执行，协调组织差,财务部：监督、财务管理、财务分析、成本控制，核算。但现实情况是提交的财务报告中没有成本分析，没有起到监督管理的功能，没有做到预决算。,业务部：生产计划、销售、销售计划、市场调研、销售员培训、 销售分析。现实情况是没有做到有效的销售分析，没有制定科学的销售计划，没有有效完成销售计划，无法编制合理的生产计划，没有进行生产，库存，销售的对照分析。工作人员应该具备一定的相关学历，工作经验，和分析能力，但都有所欠缺,生产部：统计、生产、储存、包装。对人员的要求是有责任心。但现实情况是由于责任心欠缺，导致色差等质量问题。,质量技术部:（有岗无人）,79,经营诊断,人力资源管理,-岗位结构-管理人员知识结构,业务人员 3人,管理人员 5人,生产工人 19 人,行政人员 5人,后勤人员 7人,管理人员以高中毕业为主，难以胜任战略等工作,80,经营诊断,人力资源管理 激励机制,薪资报酬制度,除业务人员以外，所有其他人员实行固定工资,业务人员：基本工资,+4,销售额（超过,20,万米,/,月）基本工资,+4%,销售额（超过,1000,张,/,月）,福利：养老金,+,医疗保险金,+,待业金,奖金基本没有,58%,的人员认为报酬无竞争力，员工满意度下降，人员流动频繁,绩效考核,根据制度，考核指标包括：工作态度，工作效率和产量,/,销量,虽有制度，但除了试用期结束后有考核外，没有实行考核。,75%,的员工认为工作业绩与奖励没有什么关系,员工满意度差，责任心差，流动率高,81,经营诊断,人力资源培训管理 培训开发,企业的人力资源来自于两个方面：外部购买和内部开发。外部购买就是招聘，通过招聘获得基本适合企业发展，企业文化，岗位需要的人力资源。但是外部购买的资源需要通过培训和同企业其他人员的合作，才能变成为企业增值的资源。,XX人员的基本素养，包括学历，背景等都不是十分符合企业需要，因此，后期的培训以及同企业的整合就担负极其重要的责任。,XX的培训状况是：一线工人不定期培训，管理人员基本没有培训，业务人员上岗培训,由此可见，在XX目前的人员素质基础之上，这样的培训安排远远不能满足企业扭亏增值的需要。,而且企业对员工的培训也是企业对员工的激励因素，良好的培训机会有利于员工的高满意度的形成。,82,经营诊断,人力资源管理 - 培训开发,组织分析,任务分析,新技术,新工作,引导顾客,基本技能的缺乏,保证质量,新进业务人员,管理人员,生产工人,技术培训（内训）,技能培训（内,/,外训）,管理能力培训（外训）,技能培训（外训）,技能培训（内训）,制度培训（内训）,人员分析,83,经营诊断,人力资源管理 招聘,如上所述，企业的人力资源来自于外部购买和内部开发。外部购买就是招聘，通过招聘获得基本适合企业发展，企业文化，岗位需要的人力资源。,XX人员的基本素养，包括学历，背景等都不是十分符合企业需要，我们可以认为，企业的招聘工作开展得不理想。这里当然可能存在费用报酬等方面的限制，但是企业的招聘方式也是值得研究的。,根据调查，XX招聘渠道主要包括社会招聘和熟人介绍。在访谈中了解到通过熟人，裙带关系加入的员工占有超正常的比率。,优点：,选择面宽,竞争性强,利于管理,VS,缺点：,忠诚度不高,价值观有待统一,成本高,公开招聘的特点,优点：,成本低,忠诚度高,易形成统一的价值观,VS,缺点：,无法公正地管理,易形成小团伙,熟人介绍招聘的特点,84,经营诊断,人力资源管理 - 招聘,聘用程序,甄选,录用,XX人员现状,知识结构低,能力不够,培训效果差,工作效率低,甄选不严格,85,XX公司综合诊断,项目背景,经营状况,经营诊断,总结,建议,86,总结,XX公司根据其原有基础，进入了装饰纸行业。该行业具有相当大的成长潜力和盈利能力。,XX公司根据行业特点，采取差异化竞争战略，以其独特的立体木纹设计和技术获得竞争优势。,XX公司亏损严重，原因,包括,流动资金不到位，无法正常运作。,除了资金问题，XX公司的销售管理，运作管理和人力资源管理薄弱，无法对企业战略和竞争战略起到坚强的支撑作用。,要及时解决这些问题，必须立即筹措流动资金，加强市场运作能力。而解决问题的根本途径是改善人力资源的管理,87,XX公司综合诊断,项目背景,经营状况,经营诊断,总结,建议,88,建议,扩大销售，增加收入,改进产品结构，优化产品组合，增产热销，质优，利厚产品，提高产量和产值利润。,扩展销售网点，沟通销售渠道，扩充经营品种，广开销路，增加销售收入。,改革销售方法，增加售后服务，提高服务质量，增加销售附加值。,积极主动介绍产品性能和功能，开展展销活动，诱发客户购买，增加销售额。,实行折扣销售和分期收款销售方法，扩大销售收入。,改进销售组织,提高人员素质,89,建议,降低成本，紧缩开支,紧缩提高产品设计质量，降低材料消耗，原材料选择时考虑价格竞争力,减少生产成本。,费用开支，实行费用定额管理，避免浪费和损失。,加强生产线的技术指导，减少废品，不合格品造成的损失。,合理制定生产计划，节约人工开支。,加强财务人员素质，健全财务管理体制,90,建议,加强资产管理，提高资金使用效率,加强资金决策，增加流动资金，避免高利借贷。,扩大现金销售，减少赊销，压缩潜在的应收帐款。,实行勤进快产快销，压缩产品和材料库存，便于资金周转。,改进财务管理，完善各种资产的内部控制制度。,91,建议,改进决策和组织体系，完善岗位责权,改进决策和计划工作，实行目标管理和计划管理。,完善内部控制制度，实行制度化，程序化和规范化管理。,明确部门和人员的职责权限，工作任务和工作范围，实行集权与分权相结合的管理体系，充分发挥中层管理人员的能力和主动性。,加强人员培训和素质教育，完善激励机制。,改进管理方式，提高企业适应经济环境变化的能力，提高企业核心竞争力，保障企业稳定发展。,92,谢谢大家！,93,
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