打造企业项目基因的执行力

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,打造企业 的,执行力,二六年十月一十四日,1,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,危机：中国企业执行力严重缺失,项目对企业的价值,如何提高项目的成功率,2,中国企业,执行力,严重缺失,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,什么是执行力？,反思国人的执行力现状,执行力的三个核心,影响组织执行力的关键因素,3,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,什么是执行力？,执行力就是任用,会执行的人,。柳传志,执行力就是,消灭,妨碍执行的,官僚,文化。杰克韦尔奇,执行力就是在,每一个环节,都力求完美，切实执行。,迈克尔戴尔,4,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,马明哲平安保险,企业,核心竞争力,就在于执行力,怪圈现象：,高层、中层、员工,相互埋怨执行力差也就是说每一个人都没有,检讨它自己,的阶层有没有按质按量的完成任务,5,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,郑俊怀亿利集团,好的执行力必须有好的,管理团队,。,领导,以身作则,，人力资源就可以发挥最大的执行力。,6,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,反思国人的执行力现状,对执行的,偏差,缺乏敏感性,不注意,细节,，不追求,完美,不会,在自己的责任范围内处理,一切,问题,不想,也,不能,坚持公司的制度与标准,7,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,检查部署的执行力,谁是,总指挥,？他是否被授权调度,一切,。事前有没有,工作派遣单,，将高端的愿望解码成每个人应该做的事情。,是否人人,紧盯,过程且随时调整？是否已经养成,自动回报,的习惯？,是否在一定的时段，对失误、疏忽、敷衍、损害,诚实地总结,？是否,撤换,错误的人选？,8,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,执行力的三个核心,执行力,用,正确,的人,做,正确,的事,把事做,正确,9,战略正确,不能保证公司的,成功,。成功的公司一定是,战略正确,与,战术执行力,都到位。,宁高宁华润集团,10,企业的目标要变成,共识,才能被执行。,战略是,可以复制,的，,差别,在于能否执行或贯彻。,问题要放在,桌面上,讨论。,企业文化：,精英团队执行细节,干频上海申沃集团副总,11,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,影响组织执行力的关键因素,战略,产生的过程,工作,计划,系统,信息,沟通,系统,培训,及发展系统,组织结构,设置,奖励,系统,12,项目,对,企业,的,价值,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,IBM将在未来的五年内将将企业的运作管理整个改变为基于项目的管理。,13,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,企业的经营活动可以简单的分为两大类：一类是以重复性劳动为主要特征的，我们可以称之为日常工作；另一类是以非重复性劳动为主要特征的，我们可以称之为项目。项目已经成为企业的一种生存方式。,项目是企业的生存方式,14,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,项目对企业的价值,项目是,企业成长,的推动力,项目,日常工作,项目,日常工作,项目,日常工作,企业进步,15,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,项目是企业使用,外部资源,的必要平台,一般来说，企业使用外部资源有三个目的：,解决自己解决不了的短期问题,增加产能、以缓解企业的短期压力,非核心业务外包,项目对企业的价值（续）,16,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,项目是,激励,知识工作者的有效舞台,项目对企业的价值（续）,序号,技术人员,管理人员,1,成就感,责任感,2,发展机遇,成就感,3,工作乐趣,工作乐趣,4,个人生活,受认可程度,5,成为技术主管的机会,发展机遇,6,技术领先,与下属的关系,7,同事间的人际关系,同事间的人际关系,8,受认可程度,业务领先,9,工资,工资,10,责任感,操控能力,技术人员与管理人员激励因素的比较,17,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,项目是,企业形象,的主要来源,广告能够提高的只是,知名度,，而不是企业形象，提高企业形象的只能是项目。,项目对企业的价值（续）,18,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,如何提高,项目的,成功率,项目失败的主要原因分析,项目启动时该做什么？,项目范围控制,有效的组织项目资源,把握工期的脉搏,建设真正的项目团队,谋求双赢项目的冲突管理,关键在于沟通,19,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,项目失败原因分析,20,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,项目启动时该做什么？,案例分析,启动过程常见的问题,项目启动时需确定的因素,可行的项目才能启动,以项目章程锁定责任赋予权利,召开项目启动会议,21,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,某企业的老板要去欧洲考察两个星期。该老板姓王，他有个常务副总姓张。张总送王总去北京机场。在等机的时候，王总偶然从一本杂志上看到很多企业都在推进ERP。王总就对张总说：”老张，我看这个ERP还不错，我们公司能不能搞一搞？“张总回答：”只要是先进的、对企业有用的，我们就应该上，也可以上。王总，我回去就落实这件事。您不是去欧洲两个星期吗？我估计等您从欧洲回来，我们差不多就已经搞完了。“王总兴奋的说：”那好，就看你的了。“,张总回到公司后，立刻召集管理人员开会部署这件事情：”王总走之前交待了，我们公司将上ERP，企业该进入信息时代了嘛“正当张总大谈信息化的重要性时，营销部经理小马问了一句：”张总，这个ERP究竟是什么，它能干什么？“张总说“ERP嘛，具体定义我说不清楚，但这个东西对企业很有用，很多企业正在搞，而且王总走之前也交待了。”讨论了一周，也查阅了些资料，但大多数管理人员还是有些“丈二和尚模不着头”。由于白花了很多时间，小马等人难免有些牢骚。,项目启动失败的案例（一）,22,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,两个星期过去了，当然ERP也没有什么进展。张总又到机场接王总。,两人寒暄后，王总便问起ERP的事情，张总说：“别提了，我回去后马上布署了这件事情，可是很多人不支持，还说了很多怪话。看来ERP这是个一把手工程还得您亲自抓才行啊。”张总列举了小马等人的牢骚的例子。王总一听非常恼火，认为此风不能长。他立刻打电话批评了小马，并指示人力资源部将小马的工资下调一级。,冷静下来，王总对张总说，既然大家都不知道ERP，公司有必要先找一些专家论证后再考虑上不上的问题。“公司的其他情况怎样？”王总问张总，张总回答：“您放心吧，其他一切正常。”张总还列举了一些表现不错的员工作为例子。当然，这些人均没有参加这次所谓的ERP的项目。,这是常见项目失败的生命周期：项目在狂热中启动，然后很快进入恐惧阶段，接下来便是寻找替罪羊，惩罚无辜者。,23,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,项目启动失败的案例（二）,某公司最近任命了一个总经理助理，他名字叫李杰，是一个MBA，李杰到任后，总经理马可为只是让他熟悉公司业务而没有给他正式的分管任务。经过一段时间了解，李杰觉得应该做点什么来展示自己的才能。他向马可建议，应该将公司里的微机联成一个局域网，这样可以提高公司的运作效率。马总听了很高兴，并让他全权负责进行调研，希望他10天内拿出一份调研报告。李杰很高兴，他感觉机会终于来了。,因为调研的工作量较大，李杰请示马总他可以使用公司那些资源。马可为的回答是：“你是总经理助理，你有权决定需要任何资源，最重要的是10天后必须拿出调研报告。我们将在下次公司经理层会议上听取你的报告。”,李杰在组织人员时立刻遇到了问题，他所找的一些人都说没有时间参加此项目。因为刚到公司不久，几乎没有人跟李杰很熟，尽管是总经理助理，他也很难开口让别人停下正在进行的工作来做这个项目。因此，李杰只能靠自己加班加点。,24,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,在调查过程中，李杰碰到的人员对此项目的态度也大不相同。有些经理对此态度积极，并提出了很多详细的需解决问题的建议；也有些人态度冷淡，认为信息化这东西听起来好听，但实际运用起来会有很多问题，当然，他们希望本部门能够增加一些电脑设备。幸好公司数据处理部的经理师大富对此特别热心，因为一旦公司决定建立局域网，他们部门就有了大显身手的机会，今年的业绩就相当可观了。师大富为李杰提供了很多其他企业的方法，甚至详细提供了很多相关的软硬件产品的价格。,经过努力，10天内李杰终于拿出了长达26页的调研报告，其中详细说明了各部门对建设局域网的看法，为使该报告更具有专业性，师大富帮助李杰进行技术方案的撰写。出乎李杰意料的是，在公司经理层会议上，很多经理对报告提出的建议不赞成，他们甚至推翻了自己当时提出的意见。马可为也认为报告考虑问题的角度有问题。他甚至暗示，这一个多月来，李杰并没有真正融入公司，对公司的情况不了解。马可为采纳的建议只有一条，那就是同意给数据处理部和另外两个部门增加一些台式电脑。,这个项目的失败很重要的原因是李杰没有识别出真正的利益相关者是谁：他误以为他接受的是一个技术项目，将每个部门的被调研人员均作为利益相关者，而将公司高层排除在外。,25,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,启动过程常见的问题,没有认清,项目需求,、,项目目标,、,项目产品的特征和特性,三者的差别,“,需求镀金,”和“,需求过滤,”,没有重视,各利益相关者,就项目,需求和目标,达成理解上的一致,26,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,项目需求：项目发起人或项目客户对项目的期望。,项目目标项目需求其他利益相关者对项目的期望,项目产品的特征和特性：项目提交给客户的质量标准,项目需求、项目目标和项目产品,27,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,需求镀金：是指技术人员不顾客户的实际需求，,片面的强调和夸大技术的先进性,，所得到的产品属于“镀金产品”。,需求过滤：是指技术人员会根据自己的,技术偏好,对项目的需求进行,主观筛选,。,“需求镀金”与“需求过滤”,28,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,各利益相关者对项目的期望,29,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,利益相关者的期望主要分为三类：,“Musts”：缺乏了就不能实现项目基本目的的成果特性,“Wants”：利益相关者希望得到的丰富项目成果的东西,“Nice-to-haves”： 对利益相关者而言多多益善的东西,各利益相关者对项目的期望（续）,重要性,表达的频度,30,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,借助质量功能表定义客户需求,31,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,可行的项目才能启动,项目,立项,可行性研究,项目将达到何种,目的,？,通过何种,途径,可以达到此目的？,何种,组织和个人,可承担此项目？,项目,实施,可行性研究,实施计划,是什么？,保障措施,是什么？,项目经理和团队,能否胜任,？,项目,约束,和,假设条件,是什么？,32,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,以项目章程锁定责任赋予权利,项目章程一般包含以下内容：,项目目的,项目目标,项目范围,项目权力,项目角色和责任,管理检查点,项目产品说明,33,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,召开项目启动会议,项目启动会议包含以下议程：,说明项目行动要点,说明客户对项目成果的接收标准,说明下次会议的议题和时间,回答与会人员的问题,对会议进行总结,结束会议,欢迎和介绍,介绍会议目的,介绍项目背景,说明项目范围,说明项目利益相关者的角色和责任,介绍项目经理将采用的管理方式,说明项目变更控制的方式,34,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,项目范围控制（回顾）,确定项目不做什么,WBS,工作结构分解,编制,WBS,工作结构分解的一般程序和细节,WBS,是企业的无形资产,管理项目范围的变更,基于,WBS,确定项目的预算,35,项目范围是指为了实现项目目标所必须完成的项目工作。在进行项目范围定义时，确定项目不做什么比确定项目做什么更为重要。,常见问题：,项目方案设计问题,对达成项目目标的方案设计是决定项目范围合理与否的关键。,项目范围蔓延问题,“凉水煮青蛙”,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,确定项目不做什么,36,需要藏在项目细节中含糊的、不确定的、不合理的成分展示出来。,工作结构分解（Work Breakdown Structure, WBS）,可以有效的帮助人们揭示项目细节。它明确了项目管理活动的必要细节。,项目WBS的一般形式,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,一、WBS是一个项目产品的系谱层级图，图中所有内容均为实现项目最终目标所需做的工作或工作的描述。,二、较低分支上的工作在时间上比在高分支上的工作完成的要早。,“魔鬼藏在细节中”,37,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,编制WBS时一些需要注意的细节：,将项目分解到能够对执行任务所需要的资源和付出的成本进行较为准确的估计的程度。,确保界定清楚每项工作的开始和结束时间。,确保项目中的人员都要分配到任务。,工作包之间尽量相对独立完整，即每个工作包都要有可监测、可验证的产品。,所有工作包的总和构成了项目需要完成的所有工作，严格的说不执行,WBS,中没有包含的任务。,尽量用“动词名词”的表达方式来描述。,编制项目WBS的一般程序和细节,38,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,对标准的WBS进行裁剪,为了适应变化的速度、企业必须善于从不同的项目中找到共同点、并将处理这些共同点的经验和方法形成企业知识，并加以利用。,WBS是企业的无形资产,39,在项目的实施过程中，项目的范围极可能发生变化。项目范围的变化反映在WBS图的变化上。,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,CCB是变更控制委员会,（Change Control Board）的简称,项目范围变更管理的一般流程,管理项目范围的变更,40,基于项目WBS自上而下的估算,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,基于项目WBS的自上而下的估算是建立在以往类似项目的历史数据基础上进行的，历史项目的情况必须和现在项目非常相似，这样估算方案才能比较准确。,基于WBS确定项目预算,41,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,基于项目WBS的自下而上的估算比较准确，主要用在项目详细计划期。,基于项目WBS自下而上的估算,基于WBS确定项目预算,42,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,有效的组织项目资源,项目组织的特点,让项目相关者尽到责任,基于项目的企业组织形式,项目任务的分配,43,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,项目组织为项目任务而设,项目组成员拥有多种技能,项目组没有冗余人员,项目可能被误认为是对职能部门工作的批评,项目组成员目标各异，忠诚度不够,项目组织的特点,44,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,让项目,相关者,尽到责任,某项目追踪与管理流程,某项目追踪与管理责任矩阵,45,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,基于项目的企业组织形式,优点：无重复活动、分工合理、能充分利用企业的资源。,缺点：狭隘低效、不注重客户（没有项目经理，各职能部门均是对分配给自己的项目任务负责，而不是对项目最终成果负责。）,职能式项目组织形式,46,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,基于项目的企业组织形式（续）,优点：能控制资源、更好地为客户负责,缺点：成本低效、项目间缺少信息交流,项目制组织形式,47,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,基于项目的企业组织形式（续）,没有正式的、有权力的项目经理，项目经理只是充当了项目联系人的角色，对资源的支配权大多掌握在职能部门经理的手中。,矩阵制组织形式（一）,弱矩阵形式,48,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,基于项目的企业组织形式（续）,这种形式的项目经理不独立于职能部门，他在负责项目的同时，还需要参与或承担部门的工作。项目经理需要在部门工作和项目工作中寻找平衡，很遗憾的是，这种平衡常常难以做到。,矩阵制组织形式（二）,平衡矩阵形式,49,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,基于项目的企业组织形式（续）,项目经理是专职人员，项目期间他不再属于职能部门，也不需要完成职能部门的工作。同样项目成员大部分时间也都是在进行项目，项目经理比职能经理对他们更具有指挥权力。,矩阵制组织形式（三）,强矩阵形式,50,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,组织结构对项目的影响,51,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,项目任务的分配,针对某项目标书编制的WBS结构分解图进行项目任务的分配,52,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,项目任务的分配,优点：这些项目任务有可能并行开展。,缺点：可能导致项目最终任务很难集成。,需要各任务之间比较独立,相同形状的任务分配方式,53,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,项目任务的分配（续）,优点：每一部分都能发挥专业组中最强的专业优势。,缺点：容易责任不清存在“共同负责”的现象。,需要各任务之间比较独立,基于专业能力的任务分配方式,54,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,项目任务的分配（续）,优点：开始时虽然效率不高，但协商后效果很高。,缺点：项目规模不能太大，成员相对比较稳定。,需要各任务之间比较独立,集体协商方式,55,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,项目任务的分配（续）,这种方式能够使项目进行得较快，也不需要集成，但项目的质量与专家个人水平有很大关系。,“首席专家”方式,56,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,把握工期的脉搏（回顾）,用好里程碑,计划编制中的信息流向,风险时间,避免盲人模象的发生,控制工期的两个核心问题,57,项目里程碑的设定和下列因素有关：,客户的要求,项目特点和项目生命周期的要求,激发项目组成员士气的需要,风险管理的需要,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,用好里程碑,58,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,计划编制中的信息流向,编制里程碑计划,编制活动计划,编制子活动计划,逐步细化,自上而下,自下而上,59,乐观时间：一切顺利时所需的时间,可能时间：一般情况下所需的时间,悲观时间：几乎所有的风险都发生时所需 的时间,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,风险时间,60,局部偏差对项目整体的影响,关键工序与非关键工序,工作安排的复杂程度（逻辑关系的复杂程度）,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,避免“盲人模象”的发生,61,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,控制工期的两个核心问题,不允许项目成员在没有系统规划的情况下工作。,“缺乏系统思考的盲目主动”是项目管理实践中最容易出现的问题之一。很多技术人员长于具体行动而短于商业思考，而很多管理人员也会不自觉地认为“只有行动才是工作”，这些因素均会导致项目实施缺乏计划性，导致项目返工等情况的增加。,在没有评估变更的影响和获得正式的批准前，不得进行变更。,任何项目的局部变更都会影响其他活动、资源等连锁反应，缺乏变更控制的项目会造成项目管理的混乱。需要引起注意的是，不仅项目中不得已而采取的变更如此，有利于工期缩短、质量提高等“正面”的变更也同样如此，如果不加强变更控制，项目局部有利的变更也可能会造成整个项目的被动。,62,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,盐城新开分店进度计划网络图,63,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,建设真正的项目团队,游戏“托木杆”,项目团队建设的障碍,项目团队的能力来自于和谐,让项目组度过完整的生命周期,64,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,游戏：托木杆,任选10个身高差不多的志愿者，让他们共同托起一个轻、细、长的木杆，要求所有的人都要用双手的食指呈水平状托着木杆。他们的任务是把木杆从头部的位置下降至腰部的位置。在整个过程中不允许任何一个人的食指离开木杆，一旦有一个人的食指离开了木杆就算团队失败，必须从头开始。,65,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,项目团队建设的障碍,协作反而导致惩罚。,（先保护自己再获取成果）,部门甲：,最大生产能力,每月20,部门乙,最大生产能力,每月10,市场,“积极的怠工”现象,66,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,项目团队建设的障碍（续）,目标没有挑战性。,团队压力与能力的关系,67,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,项目团队建设的障碍（续）,缺乏协同一致的方法。,（人善变但不愿意被改变）,人员太多。,（N人之间的沟通需要）,68,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,项目团队的能力来自于和谐,选择项目团队成员的流程,69,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,让项目组度过完整的生命周期,生命周期,团队特点,管理风格,形成期,礼貌,参与式与集权式结合,风暴期,冲突,集权、参与与授权相结合,规范期,冲突缓解,集权、参与与授权相结合,成果期,交付,以授权式为主,结束期,效率较低,集权、参与与授权相结合,70,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,谋求双赢项目的冲突管理,游戏,理解冲突,项目冲突的来源,项目平衡的策略,71,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,游戏一：十二条建议排序,72,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,游戏二：出牌游戏,出牌情况,A组,黑,红,黑,红,B组,黑,红,红,黑,得分情况,A组,-3,3,5,-5,B组,-3,3,-5,5,73,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,理解冲突,冲突与选择有关,冲突与人的心理和思维方式有关,冲突可能是有益的,74,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,项目冲突的来源,进度冲突,项目优先权的冲突,项目人力资源冲突,技术冲突,管理程序冲突,项目组成员个性冲突,项目费用冲突,75,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,项目平衡的策略,对项目工期或费用进行重新估算,有效利用进度计划中的浮动时间,为项目增加人员,使用企业内部效率高的专业人员,用好企业外部专业资源,项目外包,调整项目的交付方式,76,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,关键在于沟通,沟通的模型与沟通漏斗,认识曲解的例子,沟通的个人障碍,沟通的组织障碍,组织内的信息过滤,项目沟通计划必须规范,项目沟通常见形式,77,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,项目团队的成员来自于多种专业领域，有不同的专业背景和工作经验，因此，他们比职能部门的成员更容易在彼此之间的沟通上产生问题。,沟通的模型与沟通漏斗,78,认识曲解的例子,79,1、地位的差别,2、专业术语,3、认识的偏差,4、过去的经验,5、情绪的影响,沟通的个人障碍,80,1、信息泛滥,2、时间压力,3、组织的氛围,4、信息过滤,5、缺乏反馈,沟通的组织障碍,81,董事会100,总经理63,部门经理40,基层20,危机,权力,组织内的信息过滤,82,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,企业信息沟通的主要渠道调查表,信息来源,调查结果,实际情况,顶头上司,1,1,小组会议,2,3,老板/最上层经理,3,10,年度报告,4,8,员工手册,5,5,工作计划,6,11,部门内部刊物,7,7,公司内部刊物,8,6,布告栏,9,4,自下而上的交流计划,10,15,群众大会,11,9,视听节目,12,14,工会,13,12,流言飞语、小道消息,14,2,大众传媒,15,13,83,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,项目沟通计划必须注意以下几点,明确沟通的目的,明确沟通的对象,明确沟通的内容,确定沟通的方式和时间,项目沟通计划必须规范,84,南京医药股份有限公司项目管理研讨会,项目日志,项目日历,项目文档,调度会,项目沟通常见形式,85,南京医药股份有限公司,项目管理研讨会,谢谢！,86,