《非人力资源部门的人力资源管理》杭州学员手册

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,非人力资源部门的人力资源管理/曾文,非人力资源经理的,人力资源管理,主讲：曾文,广东省企业培训协会 常务理事,广东劳动学会、广东省HR管理协会 理事,广东省企业文化协会EAP促进委员会 付主任,国家一级人力资源管理师、国家一级企业培训师,2010.10.16-17 杭州汇品企业管理咨询 杭州,曾文，广东省劳动学会、广东省人力资源管理协会理事，韶关市人力资源管理协会、韶关市创业协会顾问；国家注册高级人力资源管理师和 企业培训师师资；中国教育部留学服务中心“英国高等教育文凭项目”学生就业指导导师、香港华人国际商学院特聘教授、广东商学院人力资源研究中心客座教授、中山大学岭南管理学院MBA顾问、北京大学领导力研究中心国际管理研究院研究员；中国总裁培训网金牌讲师、上海影响力教育机构、广东益策教育机构签约讲师。荣获2009年广东省企业培训协会优秀培训师。,三年以上大学教育背景，五年企业销售背景，八年以上企业人力资源管理经验。职业生涯历经企业销售经理、人力资源总监、总经理。,在广东教育学院、广东省广播电视大学、中山大学等多家大专院校讲授企业管理、人力资源管理等专业课程。授课时理论联系实际，深入浅出，深受学员欢迎。培养人力资源管理师和企业培训师学员不下20000人，具有良好的行业口碑。,被中国人才热线、广东天地食品、广州二轻研究所等多家名企聘为企业管理顾问。,曾为立白集团、上海大众汽车、南方电网、中国海洋石油、海南航空集团、广东天地食品公司、广州本田汽车、广州地铁、中国电信、中国移动、东莞爱铭数码电子、新中源集团、香港红太阳房地产集团、中国对外贸易中心、深圳天马微电子股份、韶关邮政局、广州纺织工贸企业集团、东莞百货商贸、广东好家风纸业、拉芳国际集团、旺旺集团、美的集团、韶关钢铁集团、广州市政集团、广州港集团、广州二轻研究所、广东微生物研究所、广东地质物资总公司、广西扬翔集团、广东松山贸易、惠州电视台、万顺昌集团、广州医学院第一附属医院、广州卡佛连服装、中山永大集团、珠海麒麟啤酒等上百家国内外知名企事业单位提供过管理咨询与培训服务。,精 品,课 程,领导力类：,跨部门沟通与协作技巧、团队建设、压力管理/时间管理、问题解决三步曲、职业经理人10项必修技能系列讲座、从技术走向管理管理者核心能力训练营、如何管理核心员工等 ；,人力资源类 ：,工作分析与职位说明书编写、招聘体系的建立、 基于能力素质模型结构化面试的三只眼、面试技巧和测评工具的开发与应用、实战培训师（TTT）的系列培训课程、培训计划是如何炼成的、绩效面谈五步法、绩效管理六问、迎人而解-人力资源管理九大方略、绩效管理两天通、企业薪酬与绩效考核管理实务、,非人力资源部门的有氧管理,、薪酬与福利管理十层面等；,主要作品,被评为2009年优秀培训师,被评为2010年南方民营企业家最喜爱的“人力资源管理专家”,本课程曾被以下单位数次引进,中国电信,中国移动,伊利集团,蒙牛集团,天誉股份,新中源陶瓷,好家风纸业,广东鸿森集团,广西扬翔集团,中山艾莱希斯,广州本田汽车,深圳天马股份,广汽日野汽车,丹麦新的宝饮料（中国）,。,开篇问题,问题一：管理的本质是什么？,问题二：非HR部门包括哪些部门？,问题三：人力资源管理的内容与模块介绍？,问题四：人力资源管理发展历史与现状,问题五：非HR为什么要学习人力资源管理？,问题五：非HR为什么要学习人力资源管理？,办企业就是办人，管理就是管人。,柳传志,管理的本质就是要调动他人来实现自己的目标。,管理者的来源分析。你是哪种情况？,分组讨论,在人力资源管理中，,你遇到哪方面的挑战与困惑？,作为部门经理的你，你是否曾遇到下面这些问题？,1、上级分配了工作指标,你不知道如何根据部属情况去分配指标?部门扩大,你不知道需要什么样的部属并用适当的方法去招聘面试?,2、你虽然对部属的培育负有责任,但你却没有更好的方法去做到,以至你部门的业绩达不成；,3、绩效管理中你想做到公平公正,想发挥部属的潜力,可是你不懂绩效管理的奥妙？,4、你想对部属激励,以留住他们,却没有合适的方法,甚至但部属提出辞职的时候,你不知所措？,所有的这一切，,你都认为这是人力资源部门的事；,或许,你不是这样认为，,可是你没有这方面的技巧和训练；,于是,所以，,我们需求学习:,非人力资源部门的人力资源管理,课程纲要,一、优秀部门经理的人力资源管理观念,三、优秀部门经理的人力资源管理方法,第一部分,优秀部门经理的人力资源管理观念,所谓人本管理就是在管理中体现,“,以人为本,”的理念。,尊重人的人格；肯定人的长处；,服务人的需要；开发人的潜能。,专家点评：“基于人本管理的人力资源管理从一开始提出来，就不是一种工作，它首先是一个理念，紧跟着是一场运动，一种思潮！”,什么是人本管理？,优势理念的应用,“找最合适的人，做最合适的事，,并且让他（她）做得高兴”,。,合适的人：测量与评估！,合适的事：人力资源配置！,做得高兴：组织环境和人力资源政策！,企业人力资源管理的责任承担,企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的,事情，也是,全体管理者,及,全体员工,的责任。,所以说：,部门主官是本部门的首席人力资源经理,。,人力资源管理的四大机制,牵引机制,激励机制,竞争淘汰机制,约束机制,压力,拉力,控制力,推动力,优秀经理做什么？,一名优秀部门经理的四大基本职责是什么？,1、选拔人,2、提出要求,3、培养他,4、激励他,这些不是企业人力资源部门的职能，而是每一位经理（无论什么层级）的共同职责。,视频学习与讨论,美国GE公司的人力资源管理,第二部分,优秀部门经理的人力资源管理方法,主要人力资源管理领域,1、定位工作分析与岗位说明书编写,2、选才招聘选拔以及人才测评技术,3、育人部属培育以及职业生涯规划,4、用人目标管理以及绩效考核技术,5、留人制度与非制度层面激励技术,第一模块,工作分析与岗位说明书编写,为什么会产生这些问题呢？,我们并不了解每个人的,工作量,是多少？,我们并不了解到底需要多少工作人员？,我们并不了解如何有效地考核员工的工作？,我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？,我们并不了解员工的职业生涯？,我们并不了解员工到底需要什么？,我们到底该怎么办？！,1、什么是工作分析？,一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。,工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的,任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。,工作分析的过程主要调研,完成工作的要求、周期和范围,，并着眼于工作本身的特点，而不是,工作者的状况,。主要分析：,A 工作人员做何事（WHAT） B 如何做（HOW）,工作分析的直接结果是,职位说明书,。,2、工作分析的目的,确定一个职位的,任务工作内容,职责执行过程,责任达到目标,详细指明一个职位与其他职位的不同处和胜任这个职位所应具备的知识和技能。,招聘与选拔,业绩考核,表扬和惩处,职位晋升,增加工资,淘汰解聘,3、工作分析的用途,4、工作分析的流程,清 岗,访 谈,问卷调查,确定问卷,观 察,分析数据,与信息,编写职位,说明书,反馈与修改,标准,职位说明书,存 档,5、什么是职位说明书？,职位说明书,界定的是“职位存在的价值”、“职位做什么事,/,有什么职责”和“职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节,/,职位的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效,.,职位说明书,的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等,.,6、谁来编制职位说明书,职位说明书制定的原则是由,直接主管,来制定职位说明书；,职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求；,职位说明要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订；,为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理。,案例,某知名企业某岗位职位说明书范本,课堂练习：,请大家编制一个某岗位的职位说明书！,第二模块,选才招聘选拔以及人才测评技,学员分享：,1、本单位在招聘工作中的流程,2、我们在招聘工作遇到的难点,了解一点招聘,定义：,指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出,人员予以录用的过程。,核心：,通过选拔实现“,人事,”匹配,目的：,寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员,。,企业高管要掌握的招聘流程,部门主管填写人员需求申请表,部门主管领导初审,（可重复该流程）,目的？,人力资源部门审核,目的？,主管副总（总经理）终审,目的？,人力,资源部,执行,回到按计划招聘,流程,高层管理者在招聘中的责任:,确定我们是否真的需要招聘？,确定我们需求岗位的标准？,掌握面试技术参与选拔,把好进人关？,企业招聘中常见的问题,1、难以获得合适的候选人,具体表现:,A、实际表现和面试不一致,B、录用人员与企业文化不符,2、人员流失过快,3、招聘成本过高,归根结底两个原因,1、难于界定招聘岗位,应该具备,的胜任能力。,即不知道企业需要什么样的人,某企业招聘保安案例,2、难于鉴定应聘者,是否有所需,的胜任能力；,即缺乏正确有效的面试技术和方法,选什么？胜任素质模型的冰山原理,知识 技能,社会角色,自我概念,特质,动机,可见的,外显的,深藏的,内隐的,冰山模型,冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同，表示被挖掘与感知的难易程度不同。向下越深，越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。,可观察到的行为(素质),很难测量与比较(潜能),行为,小王能很好地工作而且能与别人很好地沟通交流,动机,小王试图表现得更出色,个性,小王很外向而且是一个,团队的成员,社会角色,小王是一个下属，他尽量使自己符合角色的要求,自我形象,小王认为自己应该对这个团队很有贡献,性向,小王出色的言语推理技能提高了他与别人沟通的能力,举例:,知识,社会角色,特质,动机,自我概念,技能,难于评价,与培养,易于评价,与培养,被发掘和发展的难易,上海某汽车企业销售顾问、服务顾问,胜任素质模型构建的案例。,如何选? 面试中常用的评价中心技术,笔试（公文写作等）,心理测试,投射测验（,TAT,图片测验）,情境模拟（文件筐测验、无领导小组讨论等）,角色扮演,案例分析,针对不同岗位素质能力采用的不同评价中心面试技术,经营管理能力：情境模拟中的文件筐法等,人际关系能力：情境模拟中的无领导小组讨论等,智力状况：笔试等,工作动机：心理测试、情境模拟、面试等,心理素质：心理测试中的投射测验等,工作经验：资历审核、面试中的行为描述法等,第一只眼,如何根据岗位素质模型设计面试问题第二只眼如何根据企业文化设计问题的参照标准第三只眼信度与效度的高低看面试的流程六段法,基于素质模型的结构化面试三只眼,学员练习：让我们来试一试！,我们要招一名培训专员,3,人 一组,(,附简历,),一名应聘者，,3,名招聘人，其余的全是评分人,任务,:,招聘提纲,实施面试,决定是否录用,小组总结,行为描述面试技术,行为描述面试的内涵,行为描述面试简称BD（behavior description）面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，,它采用的面试问题都是基于关键胜任特征（胜任力）的行为性问题.,行为描述面试的假设前提,1、,一个人的过去的行为最能预示其未来的行为,2、说,做,BD面试的,STAR,原则：,情景、目标、行动、结果,目标,T,arget,行动,A,ction,结果,R,esult,情景,S,ituation,第三模块,育人部属培育以及职业生涯规划,培训的目的和作用部属为什么需要培育？,传递公司文化和企业价值观,沟通公司新的战略目标,在变革期改变员工观念,协助新项目推广、解决眼前问题,提高员工岗位工作技能,推广新的观念、知识和技能,提高团队整体素质水平,个人职业生涯发展,企业竞争力与人才培训的关系,人才培训,核心,技术,核心,人才,核心,才能,企业竞争力,Core Technology,Core People,Core Competency,从经营者立场看人才培训要求（1）,KAIZEN,解决问题,提升效率,团队合作,品质改善,INNOVATION,产品创新,激发创意,突破瓶颈,勇于冒险,MAINTENANCE,专业知识,企业文化,品质水准,激励士气,创新,改善,维持,从经营者立场看人才培训要求（2）,增进人才的专业能力,知识,（,Knowledge),技能,（,Skill),态度,（,Attitude),强化组织的核心能力,团队合作,（,Teamwork),企业文化,（,Corporate Culture),公司三大开发系统,人才开发系统,产品开发系统,事业开发系统,Business Development,People Development,Product Development,学员讨论,1、我们是生产产品还是生产人？,2、如果我们是生产人的话，如何进行离场测试？,育人的三大核心理论之1,生产人理论,生产产品的时代,卖产品的时代,生产人的时代,离场测试,理论,告诉他应该做什么,告诉他做好的标准是什么,训练他怎样才能做好,放手让他去做,反复教练，直到你可以离场,离场之后，你可以去做更应该做的事情,让他也学会“离场测试”，重复17步骤,育人的三大核心理论之2,铁营盘理论,原理：,铁打的营盘，流水的兵,目的：,基业长青，永续经营,境界：,缺少任何一个人，组织,皆可正常运转,策略：,离场测试,方法：,“生产”人,工具：,EAP企业能力资源管理平台,育人的三大核心理论之3,培训需求调查体系,战略,目标,文化,公司,业绩,问题,工作,主管,发展,困难,兴趣,学员,需求调查,参加公司会议,与高层经理直接面谈,研究会议纪要和通讯,问卷调查,小组访谈,工作跟踪,直接面谈,问卷调查,绩效考评,培训需求预测的层次,个体层次,组织层次,战略层次,岗位人员,个体应有状况,个体现有状况,工作任务分析法,绩效差距分析法,组织系统,系统应有状况,系统现有状况,组织整体分析法,发展战略,知识储备水平,现有知识水平,前瞻性培训,需求预测模型,培训需求预测之工作任务分析法,任务清单,多长时间行使,数量与质量标准,行使的状态,需要的技能,员工现有素质状态,素质差距,最好的学习途径,中册P17：企业办公室主任,书写或打印信函,每天,2件。字数平均500字，差错率0.1以下,室内,电子计算机操作技能、文字处理技能,不能使用电子计算机,差距很大，完全不懂电子计算机知识和技能,在岗培训，利用企业现有的计算机和计算机人才,培训需求预测之绩效差距分析法,任务,清单,绩,效,标,准,绩效与标准之差,差距的原因,差距,程度,的,判断,培训,的,选择,不能做,不想做,数,量,质,量,其,他,组织,原因,个人,原因,组织,原因,个人,原因,职责1,任务1.1,职责n,任务n.1,培训需求预测之组织整体分析法,组织的人力资源规划分析,组织的效率分析,组织的文化分析,人力资源的种类,人力资源的数量,人力资源的质量,组织的生产率,产品的质量与数量,机器的使用与维修,顾客的满意度等,企业价值观,思维模式与风格,工作态度,培训需求预测之前瞻性分析法,满意的工作绩效,企业战略调整,工作要求变化,为晋升作准备,工作再设计,预期的职业资格要求,不充分的员工技能,充分的员工技能,培训解决方案,非培训解决方案,高层管理者在人才培养上要注意的几个问题,1、新员工的培训方式；,2、关键岗位人才储备；,3、如何解决工学矛盾？,4、如何针对部属的个性进行培养？,5、如何建立与完善企业培训体系？,第四模块,用人目标管理以及绩效考核技术,开 篇 问 题,话题：和尚要不要被考核？,（ 见 曾 文 博 客:gavinzeng.blog.163 ）,学员讨论：,1、本公司绩效管理的问题,2、绩效管理与绩效考核的不同,3、各绩效管理内容中，本移动的实际做法,4、,我们在绩效管理工作中遇到的困惑与挑战？,5、我们希望通过本课解决的问题有哪些?,破解中国企业10大管理难题？,世界经理人文摘就“中国企业10大管理难题”进行了广泛的调查和采访。根据经理人和管理专家的投票结果统计，困扰中国企业的10大管理难题（按得票多少排序）如下：,1、怎样建立有效的绩效考核体系？,2、怎样有效地激励和留住人才？,3、怎样制定合理的员工薪酬体系？,关于绩效管理,阿基米德说过：,“给我一个支点,我就能撬动整个地球。”,如果把企业比作地球，把人力资源管理比作支点，那么，谁是撬动企业的杠杆呢？那就是,绩效管理。,随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，人们越来越认识到，,人力资源是企业生产的“第一资源”,。,一个企业的成长是由每一位员工成长的合力推动的。,一、什么叫绩效管理？,1、什么叫绩效？,3、什么叫绩效管理？,2、什么叫绩效考核？,绩效,管理,目标,第一,计划,第二,监督,第三,评估考核,第五,指标项:,公司-部门,-个人,日常过程,的关注与及,时纠偏,；,集思广益,攻克难关,调整目标,指标值:,自上而下,自下而上,上下结合,反馈改进,第六,告知结果、,总结原因、,面向未来、,改进提高,主管根据组织现有的资源和条件，听取员工的意见，分清轻重缓急，选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法,主管通过多种监测手段，了解进度与质量，知道员工在什么时间和地点，怎样去完成工作任务,对工作中产生的困难，给予指导，在精神上物质上给予帮助，主动为下属排忧解难,结果：,目标承诺书,根据目标进行复查，找出差距和问题，并反馈给下属，达到改进与提升,绩效管理飞轮六循环（PDCA）,目标承诺书（绩效合同）主要格式,1、做什么?工作任务,2、做成怎样？工作标准,3、达成后的快乐？奖,4、达不成的痛苦？罚,5、双方签字确认蓝本与依据,我们的结论：,绩效考核不等于绩效管理，只是绩效管理中的一个小环节，而且不是最重要的一个环节。,1、为公司建立业绩管理系统;,2、为主管、经理提供日常管理工具;,3、培训员工怎样使用业绩管理系统;,4、确保公司业绩管理系统的正常运作;,人力资源部,在绩效管理中的角色,具体地说：,高层经理,在绩效管理中的职责,全责承担本部门的绩效管理职责,分解部门业绩指标,对部属进行绩效辅导,对部属进行公平公正地考核,与部属进行绩效结果的反馈面谈,针对部属的能力短板制定改进方案,高层管理人员如何关注绩效管理制度的合理性？,1、绩效管理制度的格式及制定要点；,2、湖北某地移动公司的绩效管理制度详解；,高层管理者在绩效管理中的几个问题之一,高层管理人员如何关注考核指标的平衡？ （BSC）,高层管理者在绩效管理中的几个问题之二,高层管理人员如何关注绩效考核的公平性？,高层管理者在绩效管理中的几个问题之三,关于绩效反馈与面谈,1、绩效面谈的概念；,2、为什么要做绩效面谈？谁来谈？,3、为什么直线经理与员工都不愿意做绩效面谈？,4、直线经理如何与员工做绩效面谈？,见本人另一课程绩效面谈五步法,5、学员练习：如何与下属做绩效面谈？,高层管理者在绩效管理中的几个问题之四,第五模块,留人制度与非制度层面的激励技术,两个案例：员工为什么需要激励？,1、拉面馆的故事；,2、广东东莞某学员发奖金的故事；,激励的原理,需求,动机,行为,需求,满足,新的需求,激励,激励的体系,依靠领导,做出榜样,充分沟通,善用表扬,真挚情感,给予机会,职业发展,持续培训,参与管理,健全制度,考核制度,分配制度,晋升制度,奖励制度,营造文化,企业精神,企业目标,企业风气,高等级,低等级,自我实现,需要,尊重,需要,社交,需要,安全,需要,生理,需要,如食物、住处等是个人生存的基本需要。,包括心理上与物质上的安全保障， 如不受盗窃和威胁，预防危险事故，职业有保障，有社会保险等。,人是社会一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、互助、和赞许.,包括要求受到别人的尊重和自己内在的自尊心.,指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义.,一、需要的探索：,需要层次论,二、满意的探索：,双因素理论,为什么满意，为什么不满意？,双因素理论：,激励因素：包括工作的成就感、认同感、提拔与晋升，是能够使员工在工作中产生“满意”的因素；,保健因素：包括工作状况、公司政策、领导的管理作风等。是容易导致“不满意”的因素。,赫茨伯格的双因素理论,维持因素,薪酬福利,地位,管理风格,工作安全,人际关系,工作环境,企业政策,激励因素,工作内容,工作责任,业绩肯定,晋升机会,事业发展,工作成就,三、公平的探索：公平理论为什么不公平？,亚当斯的“公平理论”又称为“社会公平理论”，其主要思想是员工不仅关心自己得到的实际报酬量，还关心相对报酬量；,自己的付出/自己的所得,或或,他人的付出/他人的所得,特别提示：,公司中的大多数关于不公平的议论和不满意,是由于事先没有与员工沟通“游戏规则”引起的。,讨论：直线经理在薪资与激励方面的权力?,直线经理有权给下属加工资吗?,直线经理有权给下属发奖金吗?,直线经理有权给下属提晋升吗?,我们能做的,加薪与奖金方面的建议权;,晋升的建议权;,给予工作与煅练机会;,精神激励;,多沟通关心;,培养部属掌握更多的技能,使其能力提升;,励人之智员工激励的9大方式,成果分享激励,培训机会激励,有挑战性的工作机会激励,授权激励,荣誉激励,赞扬激励,目标激励,参与激励,危机激励,谢谢您的参与和支持！,