采购循环风险控制

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,业务操作内部控制,-,采购循环风险控制,Dr. 章顯中,1,1-1-1、降低成本提升企业价值,在竞争的经济时代，采购业务对持续提高企业财务绩效的路径有两条：,降低成本；,通过增加客户价值提升企业价值,聚焦采购的2点理由：,对多数公司，物料及服务的采购占整个企业支出的50%强；,采购的些微改进对企业获利能力具有巨大影响,一、采购控制的战略,1、采购效率的战略思维,10,40,50,40,45,15,+ 50%,- 10%,利润,其它,费用,采购,支出,假定：,某公司营运利润为10%；则,减少采购支出10%的效应,等同于利润或销售增加50%,2,1-1-2、提高企业营运能力,改善采购效率和供应管理对企业营运能力的效应包括：,增强新产品、新服务快速进入市场的能力；,提高采购物品和服务的质量；,提高供应的基础服务和快速反应能力；,改进营运效果降低营运费用；,降低企业风险,对上述采购效率改进产生的效应，许多公司发现：,它们能够、也确实为企业带来了真实的、独特的市场竞争优势！,一、采购控制的战略,1、采购效率的战略思维,采购效率的表现：,最低成本,最好的质量,最佳时点,最好的供应商,最好的供应,3,1-1-3、,基于TCO的采购 增加企业价值,TCO (Total Cost of Ownership),是节约成本、推动价值创造的杠杆；,TCO涉及采购的所有方面：,价格、用途、遵循、交易过程等；,节约规模为采购支出的10% 30%,采购过程标准化,交易效率化,采购物品易使用,采购方法标准化,采购申请标准化,采购需求理性化,减少浪费,严守合同,集中规模采购,（内部,/,外部）,供应商集中,采购物品易使用,采购方法标准化,供应商能力,技术能力,工具,/,模版,绩效管理,产品设计改进,产品组合最优,资产,/,存货 管理,确保价格降低,供应成本降低的,结构,节约潜力 2%,5%,节约潜力 3%,10%,节约潜力 5%,15%,传统方法,未来方法,采购过程,采购物品的使用,与制度遵循,采购价格,有限关注 / 不关注,关注,向采购业务要价值,（基于TCO）,一、采购控制的战略,1、采购效率的战略思维,4,1-1-3、,基于TCO的采购 增加企业价值,实现价值增值的路径和挑战：,掌握并控制整个地域不同业务单元和业务的支出（资源配置结构及合理性）；,有效利用（内部和外部）企业规模和采购力量,（组织与管理资源对物资资源效用的杠杆作用）；,与业务单元的发展速度、变动和自主权相平衡（采购效率的终极限制和目标）；,集中采购与权力分散的平衡（最佳组织手段的选择）；,寻求并选择有助于价值产出的资源（如采购策略和采购前道工艺的技术解决）；,严格遵循既定的处理规则（采购制度和流程的设计与遵循）；,以持续降低成本为目标，从战略资源角度考虑、落实在采购和交易处理能力，；,一、采购控制的战略,1、采购效率的战略思维,5,一、采购控制的战略,2、通过采购控制创造企业价值,价值增值采购战略面临的4大供应商管理问题：,如何管理持续增加的供应商？,如何在压低供应商价格与保持良好供应商关系间维持平衡？,如何在降低物料采购成本与与保持产成品优异质量间维持平衡？,如何在坚持统一供应商标准的同时不失采购的灵活性？,6,案例,西门子ICM的精益采购战略,采购战略服从公司目标,采购战略,1、全球集约化采购,集约采购的组织手段,西门子设立了一个采购委员会（Procurement Council）协调全球采购需求；,全球采购委员会直接管理全球材料经理（Commodity Manager）；,各材料经理的责任：,负责特定材料领域的全球性采购（定向功能）,寻找合适的供应商,实现成本节约指标,确保材料的充足供应,2、分合有度：采购,决策,的集中控制与采购,作用,的灵活分配,3、采购与设计的链接,一、采购控制的战略,2、通过采购控制创造企业价值,7,知己知彼，掌握主动，发掘价值增值的源泉,案例一、,案例二、,一、采购控制的战略3,、分析供应商的成本结构及业绩,8,采购谈判策略要点：,区分谈判中应提出的事项（轻重缓急、孰前孰后、提出时点）；,以可变成本、备选供应商数量及公司对压价目标的信心等为起点确定谈判策略,明确削减成本、提高质量和服务等级的目标（底线与目标）；,明确谈判要点及可行的策略变换（围魏救赵、软硬兼施）；,循序渐进的谈判计划，在不同阶段由不同层次的人员出面（轮回渐进、断其后路）；,以清单式的检查要点跟踪控制供应商的产品及服务，推进供应商不断地提升,确保公司利益的自信判断：,如何确认本公司采购成本已降到最低？,确信与供应商的谈判已到了最强硬的底线？,谈判前需加检验的问题：,最近何时为最重要的原料来源寻求其他选择？最近何时更换供应商？,拟采购物品要求是否与产品或消费者需求一致？,限制供应商范围的要求是否必要？,是否了解重要供应商的成本结构、成本原因及供应商的利润额？,本公司对供应商的重要性？,供应商对降低成本的意愿？能否在此领域合作？,一、采购控制的战略4,、在分析供应商成本结构及业绩基础上制定谈判策略,9,二、采购控制的组织结构,2-1 跨国公司或集团公司或跨地域事业部的采购组织模式,总部,全球采购委员会,全,球,采,购,经,理,全,球,采,购,经,理,全,球,采,购,经,理,全,球,采,购,经,理,全,球,采,购,经,理,全,球,采,购,经,理,全,球,采,购,经,理,各,子,公,司,或,产,业,各,子,公,司,或,产,业,各,子,公,司,或,产,业,各,子,公,司,或,产,业,各,子,公,司,或,产,业,各,子,公,司,或,产,业,虚拟全球仓库,汇总采购需求,满足采购需求,全球供应商,10,二、采购控制的组织结构,2-2,单一公司采购组织模式,公司管理委员会,CFO（或其他）,采购部门（经理）,采购主管,采购主管,采购主管,采购主管,采,购,经,办,采,购,经,办,采,购,经,办,采,购,经,办,采,购,经,办,采,购,经,办,采,购,经,办,采,购,经,办,采,购,经,办,采,购,经,办,采,购,经,办,采,购,经,办,按功能,按流程,11,供应商选择,请购单处理,询价,商务谈判,合同准备,采购执行,公司批准,列入合格,供应商名单,谈判结果,备选方案,合同,评审,申请部门,采购文件,审核小组审核并初步确定,价格、交易条件、交易对象,需求,申请,功能,审核,预算,审核,NO,NO,企业后台决策及信息系统,二、采购控制的组织结构,2-3,单一公司采购组织模式：采购功能的流程化组织,上海通用采购千亿无一人“湿脚”：,贿赂者无从下手,YES,12,三、采购政策设计,3-1 采购业务的授权,采购部门为公司采购行为的授权和责任部门：,非采购部门成员不得在与供应商的交流过程中承诺对公司有约束力的行为或信息；,未经授权的任何员工不得染指任何导致公司任何支付的采购行为；（组织授权）；,公司物品和服务采购的全部业务，必须通过采购部门给出的正式采购订单（P,O,），无合法（P,O,）号码，任何人无权强制公司采购任何物品和服务（批准文件化）；,任何未经授权的个人行为而使公司承担采购或服务等义务的，公司不承担任何义务，所有成本和法律责任由该个人承担责任并按公司规定处理（责任到个人）；,所有与供应商间的来往信件均须通过采购部门，特殊情况下的技术细节经授权可直接与之联系，但采购部门须获取文件副本（口径与交流渠道一致）；,为保障企业利益，采购部门有完全权力质疑采购对象的品质、数量和类别；,采购部门无权为个人或公司员工个人使用的物品进行采购（公私分明）；,无论资金来源，所有采购行为必须遵循规定的采购流程（一切行为必须受控）,13,3-2 采购部门的基本职责,按公司制定的采购政策，经济、迅速、合理地满足公司所有部门的采购需求；,选择合格供应商；,处理经公司授权部门提出的采购申请，包括核对价格，给出P,O,单号码；,向合格供应商发放订单；,准备规范的询价（招标）文件，评估供应商出价（投标）回复的价格、服务、质量以及对公司采购要求的符合性；,审核供应商回复的非规范出价（标书），评估其价格、质量及部门采购要求的符合性；,经采购部门确认的一揽子项目或服务合同的出价（投标）和授予，属正常业务运作形式。,货物的发运、物品的维修和退货、订单的取消和变更；,建立并维护与供应商的业务关系；,为公司各部门提供必要的信息以保证其行为符合采购政策和程序；,三、采购政策设计,14,3-3 利益冲突,采购部门员工不得在供应商公司持有任何财务或其他利益；,公司员工不得与任何采购合同之间具有直接或间接利益。,3-4 询价与竞标：交易方式划分（案例）,若招标最利于公司利益，采购部有权要求任一或所有采购采取竞标方式进行；,价格,3000,元以下的物品或服务的采购，建议按,非正式出价,方式酌情处理；,价格,3000,元,25000,元的物品或服务的采购，应当采用非正式出价方式采购；,金额,25000,元及以上物品和服务的采购，要求,正式（规范）招标,；,金额,100000,元以上的物品和服务的采购合同须经总裁或管理委员会的批准；,所有专业合同、个人合同、咨询合同、社会服务合同，,10,万元及以下需经公司总裁批准，,10,万元以上的须经管理委员会批准,三、采购政策设计,15,3-5 非正式出价（案例）,3000元以下的请购项目，采购部可酌情采用非正式出价方式；,3000元25000元之间的采购应采用非正式出价方式；,非正式出价过程必须接触至少3个供应商；,若无法询价所有的潜在竞争者，询价竞标文件应循环发放给不同的供应商；,允许的询价竞标方式（见框）；书面非正式出价指“询价”（RFQ）；,接触方式包括：电话、信件、电子邮件、或目录比较等；,非正式出价截止日期由采购经理酌情决定；,在规定期间内由采购部门收到的出价，交采购经理评估；,若收到的询价不可接受或时间及其它条件不允许重询价，个别谈判处理；,若询价不可行或不利于企业，通过竞选方案比较或谈判等方式确定供应商；,公司设置“采购订单投标记录”（POBR）以登记投标、非投标询价及接受情况。,三、采购政策设计,征求方案（,Request for Proposal (RFP),）,询价（,Request for Quotation (RFQ),）,传真询价（,Fax Bids,）,邮件询价（,Email Bids,）,电话询价（,Telephone Bids,）,目录比较（,Catalog Comparison,）,16,3-6 正式招标（案例）,价值25000元及以上的任何物品和服务的采购要求正式招标；,正式招标以IFB（Invitation for Bid）文本格式执行；包括：,无限竞争招标（公开招标）；,有限竞争招标（邀请招标）；,公开招标至少选择2家日报、刊登5次；公司有权选择电子媒体公告招标信,息；,对规定时间内收到的应标首先作回应性评估：,投标是否符合基本要求？若投标不符合强制性招标条件，被视为无应标；,符合基本条件的应标由采购部指定之小组委员会进行评估；,评估基础：招标文件中描述的价格、经验、专业化及业绩等要求；,评估分数最高的投标者，被推荐为合同授予者；,金额100000元及以上的投标由小组委员会推荐并经公司管理委员会批准授予合同；,中标合同执行前必须由采购部门发放P,O,号码；,公司的保留权力：随时放弃招标和方案；以某种理由或无须理由而拒绝任一或全部收到之投标和方案。,三、采购政策设计,17,3-6 正式招标（特殊情况）,当投标文件中的产品是以制造商名或供应商名或任一专有、商号名标示，则可使用“批准的等同产品” 投标；,若投标人在标书中提供供应物的下述详尽信息，使公司可确认投标产品等同于招标文件标示的产品，则其他制造商的标准产品可予接受：,设计、强度、耐久性、用途、效用、质量、便利等指标符合期望的目的。,三、采购政策设计,18,3-7 保密,在全部标书收到前，公司不得向任一竞标者或其他人泄露任一竞标者的竞标价格和其他数据；,竞标者不得变更出价或价格泄露后竞标；,3-7 出价与标书的评估,（6项基本原则）,3-7-1 评估标准,投标（出价）的评估基础是最低价格和最好的质量与服务；仅基于成本的正式、非正式招标可通过采购部门或指定的人员评估；正式招标采用主观评估标准要求由评估委员会评估。,3-7-2 本国产品优先原则（备选）,在下列条件下本国制造的、组装的或生产的产品拥有采购优先权：,拟采购对象安全、与进口产品相比无额外成本、质量符合期望目的；,供应商提供的本国制造证书（证明）。,三、采购政策设计,19,3-7 出价与标书的评估,3-7-3 无歧视原则,公司以公正、公平原则授予所有合同和P,O,；,公司不得歧视任何商业企业，包括由妇女、少数民族或在社会和经济上的弱势群体或人员拥有和经营的企业；,公司必须尽力帮助供应商学习如何与公司进行商业交往；,公司应轮流邀请竞争的供应商，以公平地为所有有兴趣参加竞标的组织提供机会。,3-7-4,评估委员会选择（案例）,金额25000元以上的设备或服务的采购需组成委员会进行评估；,小组成员一般应由采购、财务、技术、生产等相关专业人员（视具体采购对象性质而定）组成，35人为宜；,小组成员可固定或不固定或定期轮换。,三、采购政策设计,20,3-7 出价与标书的评估,3-7-5 评估会议,评估委员会讨论每一个方案的事实及相关因素；,采购经理或指定的人为委员会主席，控制讨论过程但不得参加投票。,3-7-6 确定中标者,合同必须授予应标者和合同承担者；,其投标或方案必须符合招标标准和评估指南的最经济要求。,三、采购政策设计,21,3-8,采购对象规格说明书,说明书必须切实可行符合公司需求；对需限制设计或其他物理细节描述的，应强调功能或评估标准；,说明书的编制应预先包括限定条款以方便公开、自由竞争；,为符合说明书规格，公司可要求从,单一渠道采购,符合特殊要求的物品、部件或服务，应标文件必须载明支持特殊需求的证明；,若功能描述不可行，说明书可按品牌描述并加上“或功能相当于”字样，若可能，则提出2个以上的相当品牌；,适用于规格说明书、招标要求、采购订单和合同的条款和条件须经采购部经理和管理委员会批准；,供应商可向采购部门提出修改或变更订单和合同条款的要求；,采购部门不能与合同对手谈判价格、质量、规格的变更；,三、采购政策设计,22,3-9 紧急采购,紧急采购状况的定义,对下述方面具有严重且明显威胁的状态：,公共健康、福利或安全；,政府履行其关于公共事务、公众财产保护、公共秩序控制之法定责任；,企业的正常生产和营运，如：洪水、传染病、自然灾害、生产线事故等。,紧急采购程序定义,在时间压力下解决定义的紧急状态而采取的非规范程序。,紧急采购程序的启动条件,紧急状况并不自动或保证形成紧急采购，无计划、无预算采购不属于紧急采购；,紧急采购程序的启动必须满足下列条件：,存在符合定义的紧急状态；,时间因素是缓解紧急状态的关键因素；,解决紧急状态优先日常规范运作并成为公司的义务；,在任何情况下，紧急采购必须优先面向价格最低、最优质的供应商；,金额低于,3000,元（例）的紧急采购无须竞争；,三、采购政策设计,23,3-10 唯一渠道采购,唯一采购渠道的定义,供应物为专有且只能从该制造商或某分销商获得；,根据经验确认，该物品在该地区的分销商为唯一；,在限定时间内惟有该分销商对拟采购物品提供折扣。,公司不接受基于假设的“可知唯一渠道”或“典型渠道”,，,因为该表述无法从技术上证明非公开竞标的必要。,唯一渠道采购的原则,三、采购政策设计,24,3-11 采购文件及管理,与每一项采购相关的全部文件必须集中保管和维护，,以为审查采购邀请过程、评估过程、合同签定及付款提供清晰的审计路径。,必须保留5年的采购文件包括：,签署的采购授权副本；,签署的,P,O,单副本；,采购招标文件副本；,公告（广告）副本；,投标供应商清单；,收到的全部标书（出价）副本；,出价（标书）列表汇总；,电话记录；,评估报告；,非最低出价之供应商选择的书面解释；,采用限制、专有、品牌名或无具体说明书时的书面判断；,因紧急状况而未获得出价或标书时关于紧急状况的书面说明文件；,关于“唯一可行渠道采购”的书面说明文件。,三、采购政策设计,25,3-12 采购人员培训,公司通过持续培训以确保采购人员具备并保持专业水准；,必须为每一个采购人员制定培训计划以使其掌握公司的采购准则和要求。,3-13 责任及处罚,凡违反公司制定的采购政策及其他规则、规定的，必须对由此引起的损失（物品、物料、设备或合同性服务）承担个人经济责任。,三、采购政策设计,26,4-1 采购规划控制的流程模块,4-1-1 采购规划的性质：,采购规划是一个过程，用以确认最佳采购行为和结果（物品、服务）以满足企业需求,采购规划过程需考虑：,是否采购？(Whether),如何采购？(How),采购什么？(What),采购多少？(How much),何时采购？(When),从何采购？（Where),四、供应商选择与管理,27,信息输入,需求范围报告；发货能力说明,采购渠道；市场状况,假设条件,手段与技术,制造 / 采购 分析,专家判断；合同类型,结果输出,采购管理计划；工作说明,信息输入,采购管理计划,工作说明；其他计划结果,手段与技术,标准表格；专家判断,结果输出,采购文件；评估标准,更新工作说明,信息输入,采购文件,合格供应商名单,手段与技术,招标介绍会,广告,结果输出,方案,信息输入,方案,评估标准,组织的采购政策,手段与技术,合同谈判,权衡系统,甄别筛选系统；独立评估,结果输出,合同,信息输入,合同；工作结果,变更需求；供应商发票,手段与技术,合同变更控制制度,业绩报告；支付系统,结果输出,供应商联系,合同变更；支付请求,信息输入,合同文件,手段与技术,采购业务审计,结果输出,合同卷宗,正式接受与存档,采购规划,采购计划,供应商寻求计划,供应商寻求,采购渠道选择,合同管理,合同开立与结束,四、供应商选择与管理,4-1-2 采购规划流程,28,4-2 供应商政策,采购控制从供应商选择开始,案例一：西门子的供应商政策,1.寻求行业内最好的供应商：技术、成本或产量领先,（物以类聚，依赖于公司本身的声誉、能力、规模）；,2.被选择的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一，以保证服务水平和物料的可,得性（基于公司对供应商的重要性）；,3.供应商必须有充足的资金能力保持快速增长（与公司发展配合、财务安全）；,4.除非技术不可行，每个产品或材料限制在平均2,3个供应商，规避供应风险，保持,供应商之间的,良性竞争；防止过度竞争,恶化供应商关系；,5.供应商的,成本每年都必须要有一定幅度的降低,；,6.低报价并不决定一切，供应商的订货份额将取决于总拥有成本分析（TOC）：,产品价格物流服务水准产品质量；TOC 成本越高，订单份额越少；,7.,适时引进新的供应商,，打破原有供应商竞争格局；借新供应商更好的服务和更低的,价格会迫使老供应商降低价格、提高服务。,四、供应商选择与管理,案例：英国电信如何考察华为,29,四、供应商选择与控制,市场研究,寻找,备选供应商,供应商考察,财务状况、企业历史,技术背景、质量,生产能力、生产流程,合格供应商,参与设计,参与研发,参与高级采购部设计,试生产及审核,证明供应商能按公司,流程生产符合质量要求,的产品,大规模试生产,确保供应商产品质量符合,6西格玛要求；,质量及生产的稳定性,建立考核系统,质量水平、服务表现,关键指标不达标的教育,成为合格供应商,现行供应商淘汰,以公司采购策略为基础,TOC 或服务水平为标准,西门子的供应商选择流程,30,4-2 供应商政策,案例二、 W公司的供应商控制程序,10 对新供应商的要求,销售产生采购，销售和采购均可规定新供应商的要求以取代现行供应商；,20 供应商能力评估,填制新供应商评估表评估新供应商能力；评估包括下述1项或多项：, 满足公司要求的供货能力：交货时间, 价格：参考比较, 物品样本提供：按公司的客户需求,（注：若产品或服务为公司客户要求，无须进一步评估）,在批准供应商之前，公司与供应商间必须就拟采购之物品或服务的全部细节进行交流；,30 供应商能力评估结果的处理,无能力，转入程序10,有能力，转入程序40,40 采购,供应商列入公司批准的供应商名单，由采购部门负责维护更新；,50 监督,四、供应商选择与控制,31,4-2 供应商政策,案例二、 W公司的供应商控制程序,60 供应商执行情况的评估,不能满足公司要求 - 转入61,满足公司要求 继续采购业务交往,61 改正程序,对供应商的改正程序执行如下：,四、供应商选择与控制,质量原因,行动措施,供应商状态,第一次拒收,电话通知,合格供应商,12个月内2次拒收,电话通知,发出书面整改通知,合格供应商,12个月内3次拒收,电话通知,发出书面整改通知,发出警告信,降级为限制供应商,限制供应商,合格供应商（,Approved supplier,）：,12个月内拒收次数少于2次；,限制供应商（,Conditional supplier,）：,12个月内拒收次数多于2次，可能从公司,合格供应名单剔除,32,4-3 供应商选择的关键控制,建立商务考察制度(条件许可下的生产性采购供应商)应考虑的变量：,价格,运输空间距离,交货可靠性,影响报价的特殊因素,订单批量,财务状况,供应商的稳定性和可靠性,建立质量考察制度(条件许可下的生产性采购供应商),建立重新评估供应商制度,建立以一定条件为标准的供应商分类制度,对合格供应商建立统一的文档资料及数据库,合格供应商为发放订单/合同的必要条件,四、供应商选择与控制,33,4-4 供应商价格的关键控制,询价,请购单批准后实施,设置专职询价员，询价员不参与采购谈判和采购决策,除特殊情况外，须向两家以上合格供应商询价,询价单统一编号，返回的询价单由专人统一管理，并将报价数据维护进报价信息数据库,报价选择,建立报价选择的会议制度和报价确认的会签制度（例）；,价格比较与批准,必须反映国内外同类产品在同等交货条件下的价格及本企业的历史采购价,按零件或材料别单独列表,价格批准：通用、大批采购由总经理一次批准；零星、特殊采购实行联签或经总经理批准,采购员填写经批准后交专人归档,每次采购价格变动必须按本步骤反映并报批,订单或合同的价格必须与获批准的最新价格相同（会计控制）,本步骤的实施并被批准是订单或合同签定生效的前提（会计控制）,四、供应商选择与控制,34,五、采购控制,5-1 采购控制目的和控制程度,采购流程控制的目的：保证按公司制定的采购政策，采购符合公司要求的一切物品；,控制方式和控制程度：根据采购的物品对最终产品的影响及组织结构而定,5-2,采购信息控制,采购信息是对拟采购物品的描述，包括：,对产品、程序、处理过程及设备的批准要求；,对质量管理制度的要求；,采购人员的资格要求,5-3 采购物品的检验控制,公司实行收货检验、测试及其他检验手段，以鉴定采购物品的质量；,35,5-4 采购申请控制,所有物料、物品、服务的请求及合同必须按公司授权权限经过批准,无合法采购订单（,P,O,）,号，任何员工无权要求公司采购任何物品和服务；,无合法订单号而擅自采购物品和服务者，由个人承担一切成本并受行政处罚；,公司任何员工不得以采购名义挪用公司资金；,同类项目采购不得拆分,2,个或以上的采购申请，以逃避招标标准；,若使用部门无法证明必须使用某特定供应商物品的充分理由，普通用途或生产使用的大批量采购项目，由公司以一揽子合同进行采购；,“唯一可能渠道”物品和服务的采购申请必须附书面解释和证实；确认权归采购经理；,当公司设有不同地区分支机构，诸如仪器、打印机等服务和维护协议，由公司总部采购部门按地区统一签定；该类维护协议在签订前须进行评审；,若地区性维护合同不可行，各分支机构可与对手签署，但合同期限不得超过,12,个月；,含有人工工资确认的技术改良采购，通过招标授予并按设备维护计划由相关部门执行；,外部临时职员或临时工服务申请由,HR,部门以公司名义签定合同；,无规范实施的服务采购订单，任何临时人员不得工作,五、采购控制,36,5-5 采购订单的设计控制,5-5-1 规范采购订单,规范采购订单的发放适用于一次性商品或服务的采购。当商品或服务提供、货款付讫订单结束。,规范采购订单的发放适用下述条件：,拟采购商品和服务的质量已知并经确认，项目清单和单价已确定；,确定的常年采购合约或多次发货（在合同有效期内）的单一合同；,合并采购的固定资产价值,400000,元及以上；,设备租赁（一年或多年；分期付款或一次付款）；,5-5-2,标准采购订单,标准采购订单适用于无数量或单价要求的采购（如零星劳务提供）；,标准订单附有商品说明和总费用但无总量；,标准订单允许需求部门根据需求通过电话或其它手段向供应商申请商品或服务，无须通过采购部门提交申请。,因无数量只有总额，需求部门无权选择该订单之外的类似采购；,固定资产不得使用该种订单。,五、采购控制,37,5-5 采购订单的设计控制,5-5-3 一揽子采购订单（BLANKET PURCHASE ORDERS）,一揽子订单是一种主文件形式订单，它允许企业对某一特定供应商或合约进行多种交易；,一揽子订单可以用来记录多年合约或合同；,在一揽子订单形式下，必须发放独立规范订单，以确认具体的采购和支付；,一揽子订单是采购部门自由处理的内部工具，用来管理控制诸如租赁等长期合约。,5-5-4,长期合约,长期合约通过两种订单形式执行：,规范定单,采购订单上应列示合同条款，但发放订单的金额仅为当年总额，以与当年采购计划和预算配比。,在下一会计年度初，需求部门必须提出申请以发放新的采购订单。新采购订单必须提示上年采购订单号码。,标准订单,若以标准订单执行长期合约，其逐年更新程序同规范订单方式。,五、采购控制,38,五、采购控制,5-6 采购订单（P.O.) 处理的一般控制流程,采购申请,确认按单项P.O,或一揽子P.O,处理？,生成P.O单号,确认请购单信息,采购部门审核,请购单内的,价格、运费,请购价格的,必要调整,按单项P.O.处理的标准：,大部分采购对象能为仓库接受,按一揽子P.O.处理的标准：,维护合同、公共设备,大宗生产用物料,采购部门审核请购单信息,若需修改或补充,由采购部门调整请购信息,请购单若含有该信息,由采购部门审核,请购成本,降低的确认？,若采购成本可降,非正式询价或竞标,若询价后且价格下降,则调整请购价；,若供应价格大于,请购价10%，采购有权,减少或取消该申请,向供应商发P.O；,计算机控制P.O,发放动态状况；,39,五、采购控制,5-7 一揽子采购订单处理的控制流程,5-7-1 一揽子订单适用的条件,采购对象的供应商为同一；,采购对象需求量大且重复,5-7-2 一揽子订单采购流程,需求（采购）部门提出一揽子订单处理需要的信息，包括：,供应商名及地址；,拟订购服务或项目类别；,预期财务年度整个交易估计总额；,按一揽子订单采购：,一揽子订单发给供应商；,每次基于该订单的采购须告知订单号；,一揽子订单的调整：,每个会计年度末，采购部门需要调增或调减一揽子订单估计交易量和金额；,调增必须基于需求部门的计划和预算申请；,调减则关闭原订单重新发放调整后的新订单,40,5-8 专业、个人、咨询、社会服务项目的合同控制,服务项目的定义：,判断某服务申请是否属于专业、个人、咨询或社会服务类别的一般标准：,专业服务,由独立的合同订立者提供的服务，其提供的知识受过专业训练,本范围包括但不限于：律师、医生、牙医、兽医、建筑师、工程师、会计师等；,个人服务,要求具备创造或工艺技巧的个人提供的服务,本范围包括但不限于：书画刻印艺术家、雕塑家、音乐家、摄影师、作家等；,服务范围还包括具备高技术能力或独有个人技术或才能的人提供的诸如：护理、治疗、,笔迹分析、国外代理、专家证人及其他诉讼过程等；,咨询服务,由具备专门知识、经验和专长的个人或事务所提供的服务,这些领域包括但不限于：管理、人事、财务、会计、计划及数据处理等。,社会服务,由任何个人、事务所、公司或组织提供的服务,基本控制,金额在4万元或以上但少于10万元的无须招标，但必须提出采购申请，比较者，经批,准并签署合同，相关的专业证书应提交相关部门,五、采购控制,41,5-9 订单及合同变更,需求部门无权直接与供应商洽谈：,在现行采购订单基础上增加其他采购项目、现行项目的组成部分或其他变更；,采购订单或合同的任一或全部变更（包括合同展期），一律由采购部门认可并与供应商接触变更项目；,处理后须重新发放变更的订单、修订的合同条款或展期的合同；,采购部门不得接受合同对手关于价格、质量、规格等事项的变更谈判；,五、采购控制,42,5-10 紧急采购控制,5-10-1 紧急采购的特征,符合紧急状况定义的事件发生；,在确定时间内必须完成的交易为重要；,包括竞标在内的采购程序将被省略,；,5-10-2,紧急采购的用意,加速或修正规范程序以适应紧急状况，而非取消程序，可采用如口头询价、电传询价等程序；,5-10-3,紧急采购的分权控制,CFO,或分管副总裁负责：向采购部门责任人发布紧急采购与否的确认程序说明；,采购部门责任人负责：,遵循紧急采购的正规模式，加速或迅速处理采购过程；,紧急采购完成后的,10,天内编制声明书并递交公司内部审计官和,CFO,；,五、采购控制,43,5-10 紧急采购控制,5-10-4 紧急采购的授权控制,五、采购控制,董事会,公司,管理委员会,CEO,采购部门,通报紧急采购,行为,咨询紧急采购,行为以求批准,批准,紧急采购,上报,紧急采购订单,E. P. O,发放签署人,分管负责人,财务负责人,案例：,专业服务,200万,800,万,商品、设备、,非专业服务,400万,800,万,下次会议报告,执行紧急采购,44,6-1 以合同确认函控制合同的产生,6-1-1 公司确认函的目的,确认合同产生的理由；,列出可选方案；,选择合同对手的方法和理由；,6-1-2,公司确认函判定什么？,合同编制是否符合公司规定及相关法律？,以前及现存的合同是否无法提供该服务？,公司雇员是否具备资格或可能执行该业务？,是否采用规定的流程？,价格是否合理？,6-1-3,公司确认函样本,六、采购合同控制要点,45,业务部门,意见,专家会审,（备选）,法律审核,分管,负责人,意见,授权合同,签署人,综合审核,（CFO）,预算,审核,管理委员会,或,董事会,备选流程,待批,合同,批准或拒绝,采购合同审核确认流程,46,6,-2 合同执行评估,采用“采购合同执行评估表”评价合同对手提供服务的能力和资格；,在合同条款完成后的10个工作日内，指定的合同监督人必须评估合同人完成的工作并填制“合同执行评估表”文件交CFO；,本表必须在向合同对手支付款项前完成；,该文件将被用来保证受托报告责任的履行；,该文件为评估同一合同人申请下一合同提供依据。,6-3 合同执行评估表,六、采购合同控制要点,47,7-1 制订依据,本道德规程根据公司行为道德规程精神制定,7-2 约束力,本规程约束所有授权的部门层次的采购代表和员工,7-3 基本规则,公司目标及政策,为一切业务行为的首要考虑；,必须从每一块钱的支出获得,最大产出价值,；,不得在采购行为存在,利益冲突,；,不得接受供应商给予的任何,个人恩惠和好处；,平等对待,所有的供应商；,与潜在或现行供应商的业务交往必须,讲信用,，不得蓄意误导；,采购人员应,诚心对待,供应商以任何合理方式进行的销售演示；,对,竞争采购项目,，必须获得对方认可方能采用原创者的先进理念和设计；,在与供应商的谈判中，应尽可能,公平、互惠地,解决双方的争端，或按公司政策将争议提交仲裁或其他第三方解决；,为建立和完善业务运行方式，必须与贸易机构、行业组织、专业机构及政府和私人组织保持良好的,合作关系,；,培育和促进公允、道德、合法的贸易,作业模式,七、采购行为道德规程,48,7-4 利益冲突,在下列状况下不得接受与公司人员有直接或间接关联的合同或采购订单：,在任何情况下，禁止与公司董事会成员之间的业务合同；,禁止与公司管理人员或雇员（其为合同对手的唯一或主要股东）之间的业务合同，除非该采购或合同为公司业务必不可免；该例外合同须经公司总经理或授权者批准，并在采购订单或合同中说明该利益冲突的例外批准；,禁止与公司主要管理人员或关键岗位雇员之直系亲属间的业务合同，除非该采购或合同为公司业务必不可免；该例外合同须经公司总经理或授权者批准，并在采购订单或合同中说明该利益冲突的例外批准；,在对上述例外合同的批准文件中，必须包括适当层次负责人的确认函，并送交采购部门审核及公司总经理批准,七、采购行为道德规程,49,【1】请购单（Purchase requisition）：由授权人员或部门提交采购部；,【2】采购订单（Purchase order）：由采购部向供应商发出；,【3】收货单（Receiving report）,【4】发票（Vendor invoice）,【5】批准凭单（Voucher）：一种记录A/P并付款的授权文件。对付款的批准，必须以“批,准文件夹”为依据；“批准文件夹”由【1】【5】之全部单据组成；,【6】例外报告（Exception report）：记载须进一步调查之交易事项；,【7】批准凭单汇总表（Voucher summary）：分批或逐日登记；,【8】A/P明细帐（Voucher register：批准支付的应付帐款，根据【5】登记；,【9】批准的供应商主文件（Approved vendor master file）：计算机文件；,【10】未清采购订单文件（Open purchase order master file）：计算机文件，订,单已发出但未收货的记录；,【11】收货文件（Receiving file）：计算机文件；,【12】采购交易文件（Purchase transaction file）：计算机文件，包括已收货之,批准凭单数据，用以打印【8】和更新A/P帐，存货帐及总帐文件；,【13】A/P主文件（Account payable master file）：计算机文件；,【14】搁置文件（Suspense file）：计算机文件，记录为计算机应用程序所拒绝接,受而无法处理之交易事项,八、采购业务循环的文件系统,50,9-1 欺诈手段,9-1-1 内部单独欺诈,非串通的采购欺诈，一般以设立一家名,义公司为手段，即一家为买方拥有的第,三方机构；,其最常见的手段如：由名义公司开具假,发票或订购物品以供私用。,案例一、,某公司仓储部门负责为其零售商租赁仓,库的老员工，在1972-1984期间处理的22,笔租赁业务中，通过一家名义公司，接,受其提供的租赁服务，被指控以多付款,项和伪造发票方式盗窃公司200万美元。,问题：,内部牵制缺失，仓库管理不得兼管仓库,租赁业务（属合同管理和采购业务）,案例二、,某大型化妆品公司负责人被指控在4年里,共批准150份卖方服务发票却从未在其刊,印的“业务通讯”中披露。,该年薪124000美元的负责人通过设立2家,名义（纸面）公司，以蒙骗其手下处理,这些虚假发票。4年里欺诈110万美元。,问题：,权力垄断，无适当分工授权；合同及采,购业务流程管理混乱。,案例三、,工作2年之某初级采购员，设立了5家名,义公司并将其列入批准的卖方目录。然,后与这些虚假公司做买卖，发订单。,后由审计人员注意到，这些供应商都是,地址加邮政信箱但又未列入电话簿。,本案造成损失25万美元，时间一年有余,问题：,采购与供应商批准及管理未分开,九、采购业务循环的欺诈及防范,51,9-1 欺诈手段,9-1-2 买卖双方串通欺诈,表现形式：,秘密佣金 - 卖方以佣金贿赂以获生意；,买方直接索取回扣。,案例一、,从提供劣货发展为高开发票,某中等城市政府机构的采购部门，负责,购买一系列门卫用品，如拖把、水桶、,肥皂、纸品等；,某批发商（经验老到的共谋）与政府公,务员私下交易：,若同意我们可提供牌子较便宜的擦手纸,但不改变发票价，价差平分。,买方接受后，卖方提高发票价至买方实,际采购额的5倍。,案例二、,订购不需用项目,涉及3方串通：,公司采购代理，他同时兼任收货主管；,公司财务付款员工，其与采购代理有涉；,专门处理公司某供应商材料的销售员；,过程：,销售员提出欺诈建议；,采购代理知道在已运行的计划模型中，,该材料的既定标准需求量极小；,于是销售员以一家合法公司的名字设立,了一个州外的电话号码和邮政信箱，同,时提供发票、提货单、运费发票副本等；,采购代理则编制了收获单并告知收货人,（其下属）：他在下班后（或收货人不在,时）已受到该批货物。,该欺诈使公司损失40000美元。,九、采购业务循环的欺诈及防范,52,9-2 防范欺诈的关键控制,对欺诈保持高度警觉,有效的预算控制制度,充分掌握供应商信息,所有行为文件化（采购申请、采购订单、收货报告、审核），即责任的报告与记录,具牵制作用的职责分工,分工基础上的有限授权（内部审计对供应商记录的检查）,9-3 防范欺诈的政策设计,接受馈赠的规定,赠送礼物的规定,热线电话，以供员工和供应商投诉,采购部门不得负责呆滞物品及毁损物品,及固定资产等实物资产的处置,采购人员轮岗、强制休假以防与供应商,关系过从密切；,竞投标制度,严格的付款制度，减少欺诈的机会,九、采购业务循环的欺诈及防范,53,10-1 关键采购流程的关键控制点,【1】批准的供应商名单及信息,供应商须经批准并列入文件,采购只能与批准的供应商交易,计算机控制，防止相关人员虚构供应商,【2】建立请购控制制度,制定请购方针和请购程序；正常的商品、劳务请购均按规定的方针和程序进行,请购单应预选顺序编号，按已处理、未处理、未清分类设档控制,每一请购申请由申请部门预算责任人批准,由公司预算控制部门审核,采购部门应在采购前对请购单的合法性(授权批准)、合理性(是否公司所需)进行检查,采购部门或预算应,控制请购项目并与生产计划、库存水平、采购计划进行比较,十、采购业务循环的基本控制（总结）,54,10-1 关键采购流程的关键控制点,【3】建立采购控制制度,设置独立的采购部门，并,与验收、记录、保管等职能分离；,采购部门内部应按职能分离岗位，不同功能不得由一个人或一个小组包办，即,采购不宜按采购对象或供应商分工，应以采购职能分工；,采用先进的采购方式如集中采购、先使用后采购，以降低库存和采购成本；,所有采购均应以预先编号的采购订单或合同为依据，其副本应交财务部门和验收部门存档以用作核对；,建立供应商评审制度和流程,定期审核并确认合格供应商；,对重要的供应商,建立详尽的档案库并随时更新,对用于日常生产、管理的大宗、经常性采购物资，采购部门应选定23家合格供应商,保证采购安全；,对特殊的、非经常的、大额的采购项目，应公开招标,十、采购业务循环的基本控制（总结）,55,10-1 关键采购流程的关键控制点,【4】建立收货制度,按责权分离原则，设置独立行使收货职能的部门，审查所收货物与请购货物的一致性；（独立审核）,验收部门应在相关部门的配合下对货物的数量、质量、规格、供应商等进行验证并与原始请购单和订单比较，确认无误后填制验收报告并签署，以证实货物的存在；（资产证实功能）,验收报告是表明采购交易完成及债务成立的证据；验收报告应预先编号，填制后交采购、财务等部门；,在验收报告基础上编制验收日誌（受托责任履行的记录）,验收部门限制非授权人员接近,对因特殊缘由直接送交使用部门的货物，应补办验收程序,由使用部门确认实物，验收部门核对全部单据并在验收报告和验收日志上特别注明,对逾期交货的行为,应建立特别批准程序,十、采购业务循环的基本控制（总结）,56,10-1 关键采购流程的关键控制点,【5】债务记录的会计与簿记控制,“批准凭单夹”内容的一致性详细审核；,入帐前核对其他已存档的业务文件，确认业务的实在性和符合性；,比较收货报告日期和A/P明细帐入帐日期，确保两者在同一会计期间；,独立审核、比较发票与其他批准文件的准确一致；,确认所有入帐的A/P均由授权批准人批准；,所有入帐的原始单据必须盖销或打孔，以防循环使用；,案例：据美国【财富】1993年1月号文章报道，在对300个客户（包括“财富500”中的,20家）的检查后，估计因重复支付而造成的损失每年约为35亿美元。,对期末发票未到的收货，按合同价或定单价暂估入帐，保证成本和存货核算的正确性,十、采购业务循环的基本控制（总结）,57,10-1 关键采购流程的关键控制点,【6】付款业务的控制,按国家关于现金及支票管理办法执行；,签发支票前应审核附属凭证的正确性和有效性；,未经授权人员不得处理已签发的支票；,授权签发支票者不得编制付款凭证和保管空白支票；,核对应付款借方与银行对帐单、现金支出，以控制债务的解除；,所有采购应付款均按合同规定的支付条款或公司的付款政策执行,十、采购业务循环的基本控制（总结）,58,10-2 采购行为的2个关键组织设计：,1、采购与付款在组织上的分离，在业务上的分离,采购付款是对采购业务的最后监督，而非采购业务的附属,采购部门不得干预、指挥采购付款,采购染指付款对企业的威胁 - 普尔斯马特案例,2、采购与存货在组织上的分离，在业务上的分离,存货的收入、库存、处置是对采购行为的监督，而非纯粹物流的延续,采购部门不得介入存货管理和处理,采购染指存货管理对企业的威胁 BL公司案例,十、采购业务循环的基本控制（总结）,59,