XX集团管控模式咨询项目

单击此处编辑母版标题样式,AMT企业资源管理研究中心 第,*,页 共 页,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,贾文玉，徐嵩泉，赵杨,AMT,9/20/2024,目录,第一部分,报告摘要,第二部分,第二阶段工作过程回顾,第三部分,大连城建集团管控模式及权限表建议,2,第一部分,报告摘要,摘 要,3,报告摘要,综合了集团战略、内部员工建议、外部竞争要求、标杆分析，大连城建的集团管控模式为：,商业城、宏大：运营管控型,天兴物业、今华夏、美创：战略管控型,大连城建的集团所涵盖的功能领域包括：财务与资产管理、资金管理、投资管理、收购与兼并、战略规划、计划管理、预算与考评、人力资源管理、审计、公关与法律、采购管理、信息化建设；,4,第二部分,第二阶段工作过程回顾,项目目标及范围,项目主要阶段和工作成果,第二阶段工作过程回顾,第二阶段的工作思路,摘 要,5,项目目标及范围,大连城建集团管控模式咨询项目,集团公司核心管理部门,集团公司主要业务公司,以大连城建集团管控模式设计为主线，通过对业务和管理的调研和诊断，结合大连城建的发展战略，逐渐明晰大连城建集团的管控模式，并诊断与设计保障战略实现的经营计划及预算、以及配套的绩效考评指标。,在此基础上，结合对大连城建下属的商业城及美创药业的业务诊断，设计这两个下属公司的管理模式。在这个过程中，建立起一个结构化的集团管控体系，及战略目标实现的保障体系，促使集团效益最大化。,商业城、宏大、美创、今华夏,项目名称：,项目目标：,项目范围：,6,项目主要阶段和工作成果,大连城建集团管控模式咨询项目,战略明晰,启动,战略执行保障,管控模式设计,流程梳理优化,商业城诊断,战略明晰,报告,美创诊断,战略执行保障体系设计与实战,组织及管控模式设计方法,战略执行保障体系诊断及改进建议,流程梳理及优化方法,商业城管理模式、业务运营诊断报告及改进建议,美创管理模式、业务运营诊断报告及改进建议,7,项目总体进度,项目启动大会（07/09)顾问进场工作（07/18）,现状调研,战略明晰,集团管控,战略执行保障体系,流程梳理与优化,美创深度诊断/实战,项目开始,战略明晰报告完成,商业城深度诊断/实战,管控模式与战略执行保障体系诊断,8,第二阶段工作过程回顾,访谈和调研,相关知识培训,资料整理和分析,调研问卷整理与分析,阶段报告,启动,集团管控与组织结构设计的高层培训（贾文玉）,战略执行保障体系的高层培训（徐嵩泉）,岗位描述的培训（赵杨）,大连城建集团管控意见征询表的发放与整理（,24,份，其中大连城建高层,19,份，,AMT,项目组,5,份）,大连城建集团战略执行保障体系调查问卷（,20,份）,战略执行保障体系的相关访谈（,4,人次）,联合项目组内外部讨论（洛总、刘总、魏峰等）,AMT,专家支持、访谈（,AMT,李彤、彭一、王佑、王玉荣）,报告思路讨论,阶段成果讨论,9,第二阶段工作思路,现存问题/集团战略的影响,集团功能领域分析,各功能领域的管理/服务职能的分解,管控模式选择要素分析,组织架构的设计原则,集团职能在部门之间的分配,我们采用如下思路，开展大连城建集团的集团管控模式和组织结构设计工作。,集团职能在各子公司的管理深度,组织架构的调整方案选择,部门使命、职能与关键岗位描述,我们采用如下思路，开展大连城建集团的战略执行保障体系诊断与改进建议的工作。,反馈与修正,战略目标沟通,经营计划编制,预算编制,计划预算执行,绩效考核,管理评估,管理改进行动,反馈与修正,2,3,4,5,6,7,8,执行期,制定期,组织保障,1,10,目录,第一部分,报告摘要,第二部分,第二阶段工作过程回顾,第三部分,大连城建集团管控模式及权限表建议,11,第三部分,大连城建集团管控模式及权限表建议,集团管控模式分析,集团功能领域及其职能分解,集团与子公司的职能分配建议,集团职能的管理,/,服务的区分,摘 要,12,设计城建集团的管控模式，需要系统的考虑战略、内部人员的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法,城建集团管控模式,其它企业的管控模式有什么地方可以值得城建集团借鉴？,集团管控模式如何解决目前存在的各种问题？,城建集团各子公司的外部市场环境对集团管控提出了什么样的要求？,城建集团的管控模式需要具备什么样的特点才能有效满足市场竞争的需要？,城建集团管控模式如何支撑未来战略的发展？,企业发展战略对管控模式提出了什么样的要求？,企业发展战略,内部人员的要求,外部市场要求,其它企业的参考做法,这些成功的经验和做法如何有效地运用在城建集团？,内部人员对集团未来的管控模式有什么期望？,13,集团管控，需要考虑集团战略提出的要求,1.重点运营商业地产，稳步推进住宅地产，培育医疗板块，进行战略性收缩,2.以大连市区及周边市场为主，地产板块择机进入其他城市,3.提高集团的战略规划能力、投资决策能力、管控能力和抗风险能力,5.有选择的开展人才建设，辅以有竞争力的薪酬体系，强化文化建设，提高执行力和凝聚力,4.构建战略执行保障体系，有效监控子公司业绩，提高投资资本回报，稳定集团现金流,6.选择合适的合作伙伴，对商业城、宏大、今华夏和美创采取有针对性的战略合作策略,地产板块成为集团管控的重点,集团应包含战略规划、投资管理等功能领域,集团应包含计划管理、预算和考核等功能领域,集团功能领域必须强调人力资源管理和企业文化建设,融资、收购与兼并将成为集团的功能领域,14,为了达到城建集团的战略目标，现有集团的功能领域，有待补充和加强,类别,功能,战略规划,集团的中长期规划功能(行业研究、战略规划、协调控制),地产板块,/,医药板块的战略研究、市场分析、策划功能,集团的中长期规划的实施情况监控与报告,其他,总部的财务分析、控制、融资功能；,集团公关；流程管理与控制功能,预算与考核,协调各子公司的年度预算，汇总制定集团的年度全面预算,为集团高层领导和各单位负责人提供各层次年度预算执行情况的年度,/,季度,/,月度分析报告，并对预算执行情况进行考核,投资管理,重大投资决策的分析与研究,投资决策流程的维护和实施,计划管理,协调各子公司负责人，确定年度运营计划，并确定集团年度运营计划,为集团高层领导和各单位负责人提供各层次年度运营计划的执行情况（年度,/,季度,/,月度分析报告）,子公司和部门的运营计划完成情况的考核,15,对集团中高层的调研显示：集团对子公司的管控不太合理，主要问题表现在：,不重要,非常重要,集团对子公司的业务边界界定不清晰,集团对子公司的经营方向要求不清晰,集团对子公司资源配置不合理,集团对子公司的考核不明确,管控仅仅依靠行政指令，控制手段单一,集团对子公司的管理过于严格，子公司缺乏动力,集团对子公司缺乏前后一致的管控流程,频率很低,频率很高,不去反映，等待其他部门发现问题,向自己的上级部门反映，等待领导布置或指示,找到一个负责的部门，要求他们出面协调，自己积极参加,直接出面，与该部门具体负责的人员协调,直接与该部门的领导协调，要求该部门解决,当碰到需要与集团相关部门协调的事务时，您采取的主要途径有：,您认为集团对各子公司管控方面存在的问题是：,16,常见的三种集团管控模式,核心功能领域,财务,/,资产,集团规划,/SBU,战略,监控,/,投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,集团营销,R&D,采购,/,物流,销售网络,人事管理,财务管控,战略管控,运营管控,管控模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务,/,资产,集团规划,/SBU,战略,监控,/,投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,集团营销,现金管理,+,总部组织机构的管理,财务,/,资产,集团规划,监控,/,投资管理,收购、兼并,+,总部组织机构的管理,重要功能领域,总部功能,+ 总部组织机构的管理,不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同,17,集团管控模式的选择要素,财务管控型,战略管控型,运营管控型,发展战略,集团战略稳定性,子公司战略的确定性,业务特点,不同业务单元的相关程度,管控水平,总部规模的大小,集团管理基础,重要程度,子公司对于集团的重要程度,发展阶段,子公司的发展是否成熟,文化背景,集团内部文化差异程度,人员能力,人员能力是否很强,稳定,不稳定,不确定,确定,业务一致,无关多元,规模大,规模小,基础差,基础好,能力弱,能力强,重要,一般,不成熟,成熟,一致,差异大,18,集团对宏大的管控模式选择,财务管控型,战略管控型,运营管控型,发展战略,集团战略稳定性,子公司战略的确定性,业务特点,不同业务单元的相关程度,管控水平,总部规模的大小,集团管理基础,重要程度,子公司对于集团的重要程度,发展阶段,子公司的发展是否成熟,文化背景,集团内部文化差异程度,人员能力,人员能力是否很强,稳定,不稳定,不确定,确定,业务一致,无关多元,规模大,规模小,基础差,基础好,能力弱,能力强,重要,一般,不成熟,成熟,一致,差异大,19,弱,强,子公司权利,对于宏大，城建集团应涵盖的功能领域调研结果,20,集团对商业城的管控模式选择,财务管控型,战略管控型,运营管控型,发展战略,集团战略稳定性,子公司战略的确定性,业务特点,不同业务单元的相关程度,管控水平,总部规模的大小,集团管理基础,重要程度,子公司对于集团的重要程度,发展阶段,子公司的发展是否成熟,文化背景,集团内部文化差异程度,人员能力,人员能力是否很强,稳定,不稳定,不确定,确定,业务一致,无关多元,规模大,规模小,基础差,基础好,能力弱,能力强,重要,一般,不成熟,成熟,一致,差异大,21,对于商业城，城建集团应涵盖的功能领域调研结果,弱,强,子公司权利,22,集团对天兴物业的管控模式选择,财务管控型,战略管控型,运营管控型,发展战略,集团战略稳定性,子公司战略的确定性,业务特点,不同业务单元的相关程度,管控水平,总部规模的大小,集团管理基础,重要程度,子公司对于集团的重要程度,发展阶段,子公司的发展是否成熟,文化背景,集团内部文化差异程度,人员能力,人员能力是否很强,稳定,不稳定,不确定,确定,业务一致,无关多元,规模大,规模小,基础差,基础好,能力弱,能力强,重要,一般,不成熟,成熟,一致,差异大,23,弱,强,子公司权利,对于天兴物业，城建集团应涵盖的功能领域调研结果,24,集团对今华夏的管控模式选择,财务管控型,战略管控型,运营管控型,发展战略,集团战略稳定性,子公司战略的确定性,业务特点,不同业务单元的相关程度,管控水平,总部规模的大小,集团管理基础,重要程度,子公司对于集团的重要程度,发展阶段,子公司的发展是否成熟,文化背景,集团内部文化差异程度,人员能力,人员能力是否很强,稳定,不稳定,不确定,确定,业务一致,无关多元,规模大,规模小,基础差,基础好,能力弱,能力强,重要,一般,不成熟,成熟,一致,差异大,25,弱,强,子公司权利,对于今华夏，城建集团应涵盖的功能领域调研结果,26,集团对美创的管控模式选择,财务管控型,战略管控型,运营管控型,发展战略,集团战略稳定性,子公司战略的确定性,业务特点,不同业务单元的相关程度,管控水平,总部规模的大小,集团管理基础,重要程度,子公司对于集团的重要程度,发展阶段,子公司的发展是否成熟,文化背景,集团内部文化差异程度,人员能力,人员能力是否很强,稳定,不稳定,不确定,确定,业务一致,无关多元,规模大,规模小,基础差,基础好,能力弱,能力强,重要,一般,不成熟,成熟,一致,差异大,27,弱,强,子公司权利,对于美创，城建集团应涵盖的功能领域调研结果,28,城建集团,的管控模式设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，以更好地适应市场竞争,宏大地产,商业城,强大的项目企划管控能力,市场竞争要求宏大地产准确地寻找并把握住市场机会， 并能够把握市场的变化进行灵活的调整,成本控制能力,随着市场竞争的加剧，行业平均利润率降低，成本控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一,营销能力,在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的形势下，独特的营销策划和快速销售能力更加重要,物业管理能力,卓越的物业管理才能帮助企业树立长盛不衰的品牌,有竞争力的功能主题设计,只有对商业城的功能主题进行快速的设计与部署，才能吸引中高层的目标客户前来购物，从而维系商户持久经营,管理和运营的创新能力,对商业管理模式的不断创新，才能实现通过提供高附加值的服务获得高的回报和利润,客户管理和开发能力,培养强大的招商能力，并不断地研究客户，提供更好的服务和管理，才能获得持续的竞争优势,29,城建集团,的管控模式设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，以更好地适应市场竞争（续）,今华夏,美创,人才梯队建设能力,稳步开展以肿瘤专科的医师为主的人才梯队建设，才能形成医院的品牌和口碑,运营效率,控制医院规模，加强医院的内部绩效管理，提高运营效率,诊疗和服务能力,全面提高诊疗和服务的能力和水平，提高患者满意度,外部合作能力,有选择的与外部资本、设备厂商、商业保险公司、科研单位等进行各种形式的合作,产品组合,只有快速构建有特色的产品组合，是企业发展的根基，美创在这方面比较薄弱，不能适应市场竞争的要求,销售网络和渠道建设能力,销售网络和渠道建设，对于美创的未来的发展至关重要,抢注仿制药能力,因为缺乏产品研发能力，抢注仿制药的能力成为中小型药厂的重要策略,30,其他企业的成功做法,通用技术集团,战略管控型，集团作为规划和控制中心，子公司作为利润中心,万通集团,运营管控型，集团主抓高素质人才培养和企业文化塑造,战略管控,强调规划和控制，不深入到运营层面,要求集团人员素质较高，其权威建立在能力上而非职级上,子公司作为利润中心，有对应的自主权,运营管控,运营管控非管理的面面俱到,抓重点（如集团擅长的管理领域，子公司欠缺的领域）,31,万,通地产：运营管控型,投资指导委员会,业务指导委员会,业务发展部,工程部,预算中心,财务部,总经理办公室,法律部,金融部,人事行政部,项目董事会,项目董事会,项目董事会,项目经理,项目经理,项目经理,营,销,部,工程部,财务部,预算中心,集,团,总,部,项,目,公,司,执行,决策,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,总部董事会,总经理,北京万通地产股份有限公司（原北京万通实业股份有限公司，以下简称万通地产）是在北京最早成立的以民营资本为主体的大型股份制房地产企业。2004年3月万通地产引进战略投资人泰达集团，资本金扩充到11.08亿元。截至2003年底，万通地产资本金和本年度营业收入已经双双进入中国房地产企业的前十位。截至2003年12月31日，公司总资产为22.47亿元，净资产为8.69亿元，主要子公司有11家，主要参股公司有5家，员工总数为190人。,32,万通的运作是由集团的两个执委会进行项目决策与策划，项目公司的核心人员由集团统一派遣,万通的组织结构和特点,董事会领导下的项目经理负责制,公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会,投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排,业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位,公司对项目实行预算管理,内部实行分级审批制度,实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权,集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策,业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理 人员， 向万通的每一个项目输出关键的项目开发管理人员,确定专门人员进行市场研究,优势,对市场风险和政策把握准确,内部拥有一批高素质的项目管理人材,集体决策降低公司的决策风险,合作开发，优势互补，共担风险,劣势,决策时间长,管理成本相对较高,33,通用技术集团总部管理部门设置,集团总部,集团人力资源总部,集团财务,管理总部,集团发展,策划总部,集团企业管理总部,集团资产,管理总部,老干部处,集团风险管理总部,干部规划/调配部,会计核算部,集团战略,规划部,计划管理部,资产管理,I,部,薪酬/绩效考核部,财务管理部,管理咨询部,信息管理部,资产管理,I部,宏观经济和行业信息,服务部,人事行政部,税务管理部,培训部,集团办公室,集团秘书处,集团公关,宣传部,综合管理部,综合管理部,资金管理部,集团电脑中心,老干部,服务中心,资产管理,II,部,综合管理部,集团政治工作总部,党委办公室,集中采购部,工会办公室,房产/物业管理组,团委办公室,综合服务部,组织宣传部,纪检监察室,信访室,审理室,党风建设办,综合室,集团总务部,集团法律事务总部,诉讼仲裁部,业务合同咨询管理部,投资法律,咨询部,综合岗,审计部,综合岗,审计I部,审计II部,审计III部,通用技术集团设有职能部门11个，海内外直属经营机构30个，其中包括1家境内上市公司中技贸易股份有限公司。集团及所属公司在近30个国家和地区设立了分支机构，与世界上100多个国家和地区建立了稳定的贸易与合作关系。,34,集团总部主要承担规划和控制功能,通用技术集团,事业部 A,事业部 B,子公司 A,子公司 B,规划与控制中心,利润中心,集团的战略规划与控制,经营计划和全面预算制定与实施控制,人力资源发展规划与核心团队建设,资源配置与投资决策,集团风险的综合管理与控制,集团总体财务和资金管理,各下属业务板块之间协同效应的识别和推进,业务发展规划的制定与实施,子公司年度计划、预算及实施管理,子公司人力资源管理及考核激励制度的设计与实施,子公司财务管理,业务风险控制,集团总部,子公司/事业部,35,大连城建集团管控模式的基本结论,商业城：运营管控型,商业城对于集团意义重大,商业城目前发展战略不够清晰,处于培育期，商业城发展还不成熟,今华夏/天兴物业：战略管控型,今华夏发展战略相对清晰,今华夏属集团的非主营业务,物业目前作为商业城的一个部门，可由商业城直接管理,物业未来独立成公司，也属集团的非主营业务，无需集团耗费太多精力,宏大：运营管控型,宏大是集团的主营业务，对于集团意义重大,宏大作为房地产企业，需要集团的资金支持,宏大是集团的前身，职能上与集团存在一定的重合,美创：介于运营管控和战略管控之间,美创属企业的非主营业务，集团无需过多控制,美创尚处于发展初期，其战略不够清晰，需要集团给予管理和业务上的支持,36,第三部分,大连城建集团管控模式及权限表建议,集团管控模式分析,集团功能领域及其职能分解,集团与子公司的职能分配建议,集团职能的管理,/,服务的区分,摘 要,37,集团功能领域的调研统计结果显示,不重要,非常重要,38,大连城建集团管理跨度（即应该涵盖的功能领域）的基本结论,大连城市建设集团的功能领域,财务与资产管理、资金管理,人力资源管理,战略规划,采购管理,审计、公关与法律,计划管理、预算与考评,信息化建设,投资管理、收购与兼并,城建集团总部，应当重点关注以下八项功能领域：,39,功能领域的职能分解：战略管理,集团功能领域,职能分类,职能详细描述,战略管理,战略规划,集团使命、远景和价值观的制定与调整,集团中长期发展战略的制定,集团年度规划与实施措施的制定,集团战略实施效果的监控与改进,集团总体经营状况及业务组合的分析与评估,子公司的中长期发展战略的制定,子公司战略实施效果的监控与改进,行业研究,集团今后可能涉足的行业的分析研究,子公司所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪,子公司所在市场的重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪,新业务的可行性研究,组织流程,集团组织结构（含人员编制）的设计与调整,集团主要流程的评估与调整,子公司组织结构（含人员编制）的设计与调整,子公司主要流程的评估与调整,质量管理,集团的质量体系管理,子公司的质量体系管理,40,集团功能领域,职能分类,职能详细描述,投资管理,集团投资项目的可行性分析、方案制作与风险评估,子公司投资项目的可行性分析、方案制作与风险评估,计划、预算与考核,计划管理,集团年度经营计划的编制,子公司年度经营计划的编制,预算管理,集团的预算管理与编制,子公司的预算编制,考核,子公司的经营计划完成情况的分析与评估,子公司的预算执行情况的分析与评估,子公司绩效指标的设定,子公司绩效指标的考核,功能领域的职能分解：投资管理、计划预算与考核,41,集团功能领域,职能分类,职能详细描述,财务与资产管理,财务规划,集团的财务规划与管理会计,会计,集团的会计核算,子公司的会计核算,总帐与报表,子公司财务会计信息汇总及管理,会计报表合并编制,集团财务状况说明书编制,集团财务系统和数据库的管理,融资与资金管理,集团融资方案（债权和股权）总体优化和平衡,子公司融资方案（债权和股权）的设计与实施,集团与银行等金融机构的关系维护,集团资金的计划，跟踪、分析、协调(现金流入流出预算),现金管理,财务风险管理,资产管理,集团固定资产管理（采购、更新改造、调拨、报废、盘点等）,子公司固定资产管理,子公司的资产变动及担保抵押,子公司固定资产的财务回报测评,税务管理,集团税务策略与计划,集团税务处理,子公司税务处理,功能领域的职能分解：财务与资产管理,42,集团功能领域,职能分类,职能详细描述,审计,内部审计流程的建立,子公司年度报表的审计,总经理离任的审计,专项资金的审计,审计结果的整理与汇报,公关、法律和行政,法律,集团投资决策的法律咨询和文件审核,子公司相关法律事务,收集与集团业务相关的法律法规，分析政策动向及影响,处理集团对外法律纠纷,合同管理,公共关系,集团的公共关系拓展,集团企业形象策划,子公司企业形象策划,行政,集团行政事务,子公司行政事务,功能领域的职能分解：审计、公关法律行政,43,集团功能领域,职能分类,职能详细描述,人力资源管理,人力资源规划,集团人力资源发展规划的制定,集团人事管理政策的制定,集团人才库的建设,集团员工薪酬体系的制定,子公司员工薪酬体系的制定,招聘与考核,集团高层的招聘,集团总部职能岗位的招聘,集团高层管理人员的业绩评价和薪酬管理,集团总部职能人员业绩考核和薪酬福利管理,子公司总经理的招聘和考核（业绩评价与薪酬管理）,子公司财务总监的招聘和考核,子公司中层管理者的招聘和考核,子公司普通员工的招聘和考核,人事,集团人事行政事务管理(档案管理，劳动合同管理，人员调动),子公司人事行政事务管理(档案管理，劳动合同管理，人员调动),培训与发展,集团人才培训计划的制定,集团与子公司中层以上干部的培训需求分析与机构调研,集团与子公司中层以上干部的培训实施,子公司基层员工的培训计划实施,集团员工的职业发展规划和指导,子公司员工的职业发展规划和指导,企业文化,集团企业文化建设,子公司企业文化建设,功能领域的职能分解：人力资源管理,44,集团功能领域,职能分类,职能详细描述,收购与兼并,收购与兼并项目的可行性分析,收购与兼并的实施,采购管理,采购政策与计划的制定与监控,集团采购的供应商管理,子公司大宗采购的供应商管理,子公司大宗采购的实施,集团采购价格的确定,子公司采购价格的确定,信息化建设和应用,企业信息化规划与政策制定,信息标准的制定,IT项目审批与采购审批,IT系统开发与维护,硬件维护与网络及安全管理,采购执行,数据管理,功能领域的职能分解：收购与兼并、采购、信息化,45,第三部分,大连城建集团管控模式及权限表建议,集团管控模式分析,集团功能领域及其职能分解,集团与子公司的职能分配建议,集团职能的管理,/,服务的区分,摘 要,46,集团完全享有的职能,集团功能领域,职能分类,职能详细描述,集团完全享有,战略管理,战略规划,集团使命、远景和价值观的制定与调整,集团中长期发展战略的制定,集团年度规划与实施措施的制定,集团战略实施效果的监控与改进,集团总体经营状况及业务组合的分析与评估,行业研究,集团今后可能涉足的行业的分析研究,已有行业的新业务的可行性研究,组织流程,集团组织结构（含人员编制）的设计与调整,集团主要流程的评估与调整,质量管理,集团的质量体系管理,投资管理,集团投资项目的可行性分析、方案制作与风险评估,计划、预算与考核,计划管理,集团年度经营计划的编制,预算管理,集团的预算管理与编制,上述职能，其中部分职能为与集团工作相关，必定由集团完全享有的职能，通过下表列出：,47,集团完全享有的职能（续）,48,集团功能领域,职能分类,职能详细描述,集团完全享有,人力资源管理,人力资源规划,集团人力资源发展规划的制定,集团人事管理政策的制定,集团人才库的建设,集团员工薪酬体系的制定,招聘与考核,集团高层的招聘,集团总部职能岗位的招聘,集团高层管理人员的业绩评价和薪酬管理,集团总部职能人员业绩考核和薪酬福利管理,人事,集团人事行政事务管理(档案管理，劳动合同管理，人员调动),培训与发展,集团人才培训计划的制定,集团与子公司中层以上干部的培训需求分析与机构调研,集团与子公司中层以上干部的培训实施,集团员工的职业发展规划和指导,企业文化,集团企业文化建设,集团完全享有的职能（续）,49,集团完全享有的职能（续）,集团功能领域,职能分类,职能详细描述,集团完全享有,收购与兼并,收购与兼并项目的可行性分析,收购与兼并的实施,采购管理,采购政策与计划的制定与监控,集团采购的供应商管理,集团采购价格的确定,信息化建设和应用,企业信息化规划与政策制定,信息标准的制定,IT项目审批与采购审批,50,集团与子公司的职能分配,战略规划和行业研究：建议集团统一来做，子公司可以提供内容支持；,子公司的组织结构（含人员编制）的设计与调整：子公司享有，由集团审批；,子公司的主要工作流程的设计与调整：子公司享有，由集团备案；,子公司的质量体系管理：子公司享有，集团备案；,子公司的对外投资：集团享有；,子公司的年度经营计划和预算的编制：子公司享有，集团审核；,子公司经营计划和预算的执行情况的分析与评估：集团享有；,子公司的主要绩效指标的设定与考核；集团享有；,子公司的会计核算：集团委派，集中提供,子公司融资方案的设计与实施：集团享有；,子公司固定资产管理：子公司享有，集团审核；,子公司税务管理：集团和宏大，由集团统一协调；商业城、医疗板块由子公司享有，集团备案；,审计：集团享有；,法律事务：集团统一提供服务；,51,集团与子公司的职能分配（续）,合同管理：区分合同的种类，总的原则是：商业城,/,宏大，由集团审核，其他子公司，由集团备案；,子公司企业形象策划：子公司享有，集团审批；,子公司行政事务：子公司完全享有；,子公司员工的薪酬体系设计：子公司享有，集团审批；,子公司总经理和财务总监的招聘与考核：集团完全享有；,子公司中层经理的招聘与考核：子公司享有，集团审核；,子公司其他岗位的招聘与考核：子公司享有，集团备案；,子公司人事相关事务：子公司享有,子公司中层以上干部的培训和职业发展规划：集团统一提供；,子公司其他员工的培训和职业发展规划：子公司享有，集团备案；,子公司企业文化建设：子公司享有，集团审批（同时提供内容支持）；,采购管理：区分采购品种，总的原则是集团进行采购政策制定和供应商管理，子公司执行采购活动；,子公司,IT,系统开发与维护、硬件维护与网络及安全管理、采购执行、数据管理：因不同的系统而定，集团层面的协同工作平台，尽可能由集团统一提供服务；,52,集团对商业城的管理深度,用于企业运作本身,商业城属运营管控型模式，集团需要深入参与其管理与运营,53,集团对商业城的管理深度（续）,54,集团对商业城的管理深度（续）,55,集团对商业城的管理深度（续）,运营关键,最重要的运营流程,薄弱环节,控制风险,56,集团对宏大地产的管理深度,宏大地产属运营管控型模式，集团需要深入参与其管理与运营,57,集团对宏大地产的管理深度（续）,58,集团对宏大地产的管理深度（续）,运营管控的要求,59,集团对宏大地产的管理深度（续）,控制风险,运营关键,运营关键,运营关键,60,集团对美创的管理深度,美创处运营管控和战略管控之间，集团需要抓住其运营的关键点,集团不关注其运营流程,61,集团对美创的管理深度（续）,设定限额，限额内不管,62,集团对美创的管理深度（续）,63,集团对美创的管理深度（续）,控制风险,运营关键,64,集团对今华夏/天兴物业的管理深度,今华夏/天兴物业，同属战略管控型模式，集团需要下放经营权,战略管控决定集团不管,65,集团对今华夏/天兴物业的管理深度（续）,66,集团对今华夏/天兴物业的管理深度（续）,67,第三部分,大连城建集团管控模式及权限表建议,集团管控模式分析,集团功能领域及其职能分解,集团与子公司的职能分配建议,集团职能的管理,/,服务的区分,摘 要,68,集团所涉的上述职能，按照“管理”和“服务”进行区分,集团管理,集团服务,集团的所有职能，应该切分为两大部分，即集团管理职能和集团服务职能：,集团管理职能，必须配备有一定,领导能力和经验,的人才，并严格地定额编制，其主要职责是从战略上协助决策层，检查、监督和指导集团各子公司及各种服务职能的运作；,集团服务职能，必须配备有,专业和经验,的人才，可以适当配置基层员工，其主要职能是整合共享资源，以及为集团的资源整合、管理输出提供专业化的服务；,集团管理职能的成员，,宁缺勿滥,；其他所有的成员都暂时配置到服务职能；,集团职能的管理/服务的切分，最终将落实到岗位和工作职责上；,集团战略规划,集团财务及资金管理,集团预算及考核管理,集团信息化服务,集团会计核算服务,集团法律服务,集团人力资源服务（如培训）,集团信息化管理,集团内部审计,集团人力资源管理,集团采购管理,组织流程、质量管理,集团投资管理,集团公共关系/行政服务,集团行业研究服务,69,集团职能的管理/服务的区分,集团功能领域,职能分类,职能详细描述,管理/服务,战略管理,战略规划,集团使命、远景和价值观的制定与调整,管理,集团中长期发展战略的制定,管理,集团年度规划与实施措施的制定,管理,集团战略实施效果的监控与改进,管理,集团总体经营状况及业务组合的分析与评估,管理,子公司的中长期发展战略的制定,管理,子公司战略实施效果的监控与改进,管理,行业研究,集团今后可能涉足的行业的分析研究,服务,子公司所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪,服务,子公司所在市场的重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪,服务,新业务的可行性研究,服务,组织流程,集团组织结构的设计与调整,管理,集团主要流程的评估与调整,管理,子公司组织结构（含人员编制）的设计与调整,管理,子公司主要流程的评估与调整,管理,质量管理,集团的质量体系管理,管理,子公司的质量体系管理,管理,70,集团职能的管理/服务的区分（续）,集团功能领域,职能分类,职能详细描述,管理/服务,财务与资产管理,财务规划,集团的财务规划与管理会计,管理,会计,集团的会计核算,服务,子公司的会计核算,服务,总帐与报表,子公司财务会计信息汇总及管理,管理,会计报表合并编制,管理,集团财务状况说明书编制,管理,集团财务系统和数据库的管理,管理,融资与资金管理,集团融资方案（债权和股权）总体优化和平衡,管理,子公司融资方案（债权和股权）的设计与实施,管理,集团与银行等金融机构的关系维护,管理,集团资金的计划，跟踪、分析、协调(现金流入流出预算),管理,现金管理,管理,财务风险管理,管理,资产管理,集团固定资产管理（采购、更新改造、调拨、报废、盘点等）,管理,子公司固定资产管理,管理,子公司的资产变动及担保抵押,管理,税务管理,集团税务策略与计划,管理,集团税务处理,管理,子公司税务处理,管理,71,集团职能的管理/服务的区分（续）,集团功能领域,职能分类,职能详细描述,管理/服务,投资管理,集团投资项目的可行性分析、方案制作与风险评估,管理,子公司投资项目的可行性分析、方案制作与风险评估,管理,计划、预算与考核,计划管理,集团年度经营计划的编制,管理,子公司年度经营计划的审批,管理,预算管理,集团的预算管理与编制,管理,子公司的预算审批,管理,考核,子公司的经营计划完成情况的分析与评估,管理,子公司的预算执行情况的分析与评估,管理,子公司绩效指标的设定,管理,子公司绩效指标的考核,管理,审计,内部审计流程的建立,管理,子公司年度报表的审计,管理,总经理离任的审计,管理,专项资金的审计,管理,审计结果的整理与汇报,管理,72,集团职能的管理/服务的区分（续）,集团功能领域,职能分类,职能详细描述,管理/服务,人力资源管理,人力资源规划,集团人力资源发展规划的制定,管理,集团人事管理政策的制定,管理,集团人才库的建设,服务,集团员工薪酬体系的制定,管理,子公司员工薪酬体系的制定,管理,招聘与考核,集团高层的招聘,管理,集团总部职能岗位的招聘,管理,集团高层管理人员的业绩评价和薪酬管理,管理,集团总部职能人员业绩考核和薪酬福利管理,管理,子公司总经理的招聘和考核（业绩评价与薪酬管理）,管理,子公司财务总监的招聘和考核,管理,子公司中层管理者的招聘和考核,管理,人事,集团人事行政事务管理(档案管理，劳动合同管理，人员调动),服务,培训与发展,集团人才培训计划的制定,管理,集团与子公司中层以上干部的培训需求分析与机构调研,服务,集团与子公司中层以上干部的培训实施,服务,集团员工的职业发展规划和指导,服务,企业文化,集团企业文化建设,管理,子公司企业文化建设,管理/服务,73,集团职能的管理/服务的区分（续）,集团功能领域,职能分类,职能详细描述,管理/服务,公关、法律和行政,法律,集团投资决策的法律咨询和文件审核,服务,子公司相关法律事务,服务,收集与集团业务相关的法律法规，分析政策动向及影响,服务,处理集团对外法律纠纷,服务,合同管理,管理,公共关系,集团的公共关系拓展,服务,集团企业形象策划,服务,子公司企业形象策划,服务,行政,集团行政事务,服务,收购与兼并,收购与兼并项目的可行性分析,管理,收购与兼并的实施,管理,采购管理,采购政策与计划的制定与监控,管理,集团采购的供应商管理,管理,子公司大宗采购的供应商管理,管理,子公司大宗采购的实施,管理,集团采购价格的确定,管理,子公司采购价格的确定,管理,74,集团职能的管理/服务的区分（续）,集团功能领域,职能分类,职能详细描述,管理/服务,信息化建设和应用,企业信息化规划与政策制定,管理,信息标准的制定,管理,IT项目审批与采购审批,管理,IT系统开发与维护,服务,硬件维护与网络及安全管理,服务,采购执行,服务,数据管理,服务,商业城相关,营销,商业城的整体形象包装和营销策划,管理,商业城的市场促销活动,管理,商场内协调和支持租户的市场促销活动,管理,活动场所管理,管理,市场调研,新运作模式的研究,管理,招商与运营,从入驻到撤离的全套流程管理（租户服务、投诉处理、租金收缴）,管理,租户指导与表现评估,管理,75,集团职能的管理/服务的区分（续）,集团功能领域,职能分类,职能详细描述,管理/服务,宏大地产相关,项目企划,市场研究、地块选征,管理,项目可行性研究,管理,设计评估、选择与管理,管理,报建,报建计划与方案编制,管理,工程管理,项目预算编制,管理,项目设计,管理,招标、合同管理,管理,项目资金支付计划,管理,变更管理,管理,材料设备大宗采购,管理,工程决算,管理,营销,市场策划、产品定位与营销方案,管理,美创相关,营销,市场研究与新产品定位,管理,生产,原料采购与仓库管理,管理,研发,新产品研发与报批,管理,76,目录,第一部分,报告摘要,第二部分,第二阶段工作过程回顾,第三部分,大连城建集团管控模式及权限表建议,77,致谢,大连城建集团高层领导的重视与支持,参与项目工作的各子公司中高层经理的配合,魏峰、谢涛等集团各部门其他同事的辛苦工作,AMT,将继续以踏实的工作态度,开展下面阶段的工作,78,欢迎进一步沟通与交流,大连城建 项目经理 魏峰,联系电话：83898039,E-Mail:,AMT 项目经理 贾文玉,联系电话：83898044,E-mail:,Wenyu.,联 系 人,79,