组织行为与组织文化培训课程

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,组织行为与组织文化,员工激励、管理团队和企业文化,对组织与人的行为的研究,在今天更为重要,产,品,与,生,产,科技,越,來,越,易,过时,市,场国际,化,政府保,护,不易,资,本取得,越,來,越,容易,大量生,产,規模,越,來,越,不必要,知,识经济,的社,会,国际竞争,资源,科技革命,其他竞爭因素越來越不重要,第一讲,传统组织的结构性特征与发展趋势,传统组织的决策机制与信息的传递,健全生产、财会、营销、特别是,HRM,等四大系统,传统组织的结构性特征所带来的问题,组织的扁平化、团队、,outsourcing,的含义与关系,传统组织的决策机制与信息的传递,生产,营销,财会,人事,信,息,命,令,传统组织的级别管理,1、对组织系统表和职位说明的信赖，它,们既代表“责任的结构”，也代表职,权的结构”,2、企业的成长与层级责任的持续划分按,产品、职能和地区等）,3、从上到下有一条“指挥的链条”（对,下行使职权），从下到上有一条“责,任的链条”（对上负责）,传统组织的薪资管理,1、使员工能够应付生活的需要,2、象征性意义：员工以此推测其在组织,中的重要性和价值，影响到员工的自,我观念。,3、将薪资作为激励员工的唯一重要手段,（局限性）,4、国有企业员工的“暗示权利”：铁饭,碗、公费医疗、养老金,组织的策略模式以人力资源为例,竞争优势,企业内外部环境,竞争策略,员工集体信念和行为（企业文化）,人力资源管理策略,人力资源管理作业,表示互动影响的关系,表示决定性的作用与规划的过程,表示支援和执行成果的反馈,策略和观念行为的关联,策略层次,策略类别,观念和行为,人力资源,投资创新,参与决策,吸引员工,竞争策略,提高品质,降低成本,重复性,时间性,国际性,品质敏感度,数量敏感度,风险,责任要求,弹性要求,技术应用,员工参与,过程,/,结果导向,创造,重复,高度重复,长期,中期,短期,高,中,低,中,高,中,中,中,高,高,低,低,高,高,低,高,中,低,广泛,广泛,狭窄,高,高,低,双重导向,过程导向,结果导向,企业文化分类,竞争策略,企业文化,价格竞争策略,创新性产品策略,高品质产品策略,官僚式文化,发展式文化,市场式文化,家族式文化,企业策略与企业文化的配合,支援性作业工作分析,工作分析的三个层次,组织层次、部门层次、岗位层次,支援性作业绩效评估,绩效评估是HRM的核心环节，为HRM提供员工晋升、培训、员工专长、工资报酬的基本根据，并具有改善员工工作绩效、态度和能力的作用,。,支援性作业绩效评估,1、组织为什么必须搞绩效评估？,2、绩效评估中应重视态度还是重视效果？,绩效评估的主要内容和程序,测量,测量准则,测量方法,评价,评价标准,评价的,资料来源,反馈,反馈的,形式和,方法,信息,过去的表现,与,现实的差距,需改善的,地方,绩效评估的测量内容,测量内容是绩效评估的基础性内容，直接影响到员工,对工作的看法，代表企业对员工工作的期望。,例如：,企业测量的重点若在员工对顾客的服务行为（如微笑、热情招呼、态度等），则表示企业十分重视员工对顾客的服务水平；若企业测量内容重视员工之间的交往，则表示企业重视团队精神。因此，测量的内容将影响员工的工作特性、工作行为和工作结果。,绩效评估系统的组成及其相互关系,评估环境：,（组织战略，企业文化，人力资源策略）,评估方法,评估过程,评估结果,评估目的,二、评估结果和评估目的,评估目的是评估结果的应用。绩效评估结果的用途在企业中出现的频率如下所示：,用途排序,得分,1 工资管理 5.85,2 绩效反馈 5.67,3 指出个人工作的长处和短处,5.41,4 记录人事决策 5.15,5 识别个人的绩效 5.02,6 晋升决策 4.80,7 辨别比较差的绩效 4.96,8 帮助确定未来目标 4.90,9 留任或终止聘任决定 4.75,10衡量目标达成程度 4.72,11符合法律规定 4.58,12分配任务和转岗决定 3.66,13解雇决定 3.51,14找出员工的培训需求 3.42,15找出组织的培训需求 2.74,16人事规划 2.72,17强化权力结构 2,18找出组织发展需求 2.63,19建立效度研究的标准 2.30,20衡量人事系统 2.04,*得分为0-7分的范围。0分表示使用频率低，7分表示使用频率高。,绩效评估的测量方法,1,、相对标准法,2,、绝对标准法,3,、目标管理法,4,、全方位业绩评价法,1、相对标准法,(1) 直接排列：,按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等。,(2) 间隔排列：,先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的员工排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如此类推。,(3) 配对比较：,将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序。,(4) 强制分配法：,根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员工分成等级。例如，工作优异者占10%，工作一般者占40%等。,2、绝对标准法,绝对标准法是首先制定一个标准，然后再比较员工是否达到这个标准。与相对标准法不同的是，它不受其他接受评价的员工表现的影响。,绝对标准法 1,:,特征评价表,假设虽然工作不同，但在所有工作表现优异者中都存在一些共同的特征，例如勤奋、聪明、反应敏捷等。因此特征评价表根据这些特征组成。特征评价表一般不会因工作而异，是企业采用的统一评价表，应用于所有的员工。但评价的标准是根据主观的决定，将员工的各种特征评为优、良、中、较差、差等。,绝对标准法 2,:,行为定向评价法,在工作分析的基础上，测量的内容因工作类别不同而不同，测量的对象不是主观的特征（例如聪明等），而是客观的、可观察的行为。行为定向评价表由两部分组成：第一部分列明所有与工作有关的行为类别；第二部分是在每一行为类别下，列出一些可观察的行为（或重要事件），以便评价者能客观地在每个行为类别中，选择一项最能形容某员工行为状态的描述。,目标管理法,全方位业绩评估,传统的业绩评估：所有评估的信息源来自被评估者的上级人员。,全方位业绩评估:在全世界得到了广泛的运用，特别是在世界,500,强的跨国公司里，它是指被评估者受到和他,(,她,),工作相关联的部门和成员的以匿名方式对其作出的业绩评价,。,全方位业绩评估,评估者的来源：上级、同级，辅助部门的协作工作人员、下属、内部客户、购买企业产品的外部客户。,被评估者同时进行自我评估，之后将自我评估同他人的评估加以对比，从而被评估者得到很大的激励，自觉地改进自己的业绩并将自己的贡献和团队的需求结合起来 -这一点是符合团队建设的哲学的。,绩效评估的主要难点,1、,评价性资料与发展性资料,2、,绩效评估的内在矛盾与人性的困扰,绩效评估信息的种类,绩效评估的内在矛盾,1、收集真实资料以,做出任免、晋升,和奖励的决定,2、审判者角色,1、收集有利的资料,去争取奖励和晋升,2、保持自己的形象,1、帮助员工发掘个,人潜质和才能,2、帮助者角色,收集真实资料,以了解个人长短处,并加以改善,企业,员工,评价性,发展性,主要矛盾,次要矛盾,绩效评估中的人性困扰,归,因理论,当,我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于內部原因还是外部原因造成的。,基本归因错误,个体倾向于将自己的成功归因于个体内部因素（如能力、努力等），而将失败归因于外部因素（如运气、恶劣的环境等）。这被称为“自我服务偏见”。,对归因理论的理解要考虑文化的影响,归因理论基本是美国人以美国为实验基础发展起来的。由于受集体主义传统的影响，在中国的实际运用要充分考虑文化的影响。,例1、中国管理者可能倾向于承担群体失败的责任，将失败归因于“我不是一个称职的领导人”，而不是归因于群体成员。,例2、中国成功人士与美国成功人士归因的差异。,组织转变的系统性特征与员工影响力的演变,1、,机械性系统,：组织必须保有一定的效率或以效率为目的。因此，具有分层负责、程序化、标准化、部门化、工作专业化等特征。但随时间推移，可能产生结构僵化、员工防卫行为和对抗制度的气氛（例如，工作专业化等非经济因素的影响所导致的厌烦情绪、疲劳感、压力感等）。,2、,文化系统,：强调良性互动关系和双向沟通，培育组织信任文化，增强员工承诺感与忠诚等工作伦理。但随时间推移，也会产生“同质的文化”，出现颓废退化等现象。,3,、,有机系统,：具有弹性开创性功能，发挥一致性的同步效果。,4、,政治系统,：防止权力性斗争对组织的破坏作用。,员,工影响力的演变,