现代公司的财务管理与风险防范控制

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,现代公司的财务管理与风险防范控制,文宗瑜 博士,一、多级法人治理结构与公司财务风险,（一）多级法人治理结构的表现形式,多级法人治理结构是在已有的法律框架下，公司按照产权多元化的条款要求而不断扩张投资规模而形成的。具体表现形式见图11 1 。,1集团（母）公司往往是产权一元化的独立法人，或国有独资或家族（个人）控制,2各集团子（分）公司都是产权多元化的独立法人，由几个股东共同投资形成,3子（分）公司层次无限衍生，产权链条在子（分）公司层面上越来越长,图11 1 多级法人治理结构示意图,集团（母）公司,一级子公司,一级子公司,一级子公司,一级子公司,二级子公司,三级子公司,三级子公司,三级子公司,一级子公司,二级子公司,二级子公司,二级子公司,二级子公司,图示说明：,二级子公司可以由母公司和一级子公司共同出资组建,二级子公司可以由两个或多个一级子公司共同出资组建,三级子公司可以由母公司和二级子公司共同出资组建,三级子公司可以由两个或多个二级子公司共同出资组建,（二）多级法人治理结构的复制与模仿,1国有企业突围式的产权制度改革与以政策为导向的大集团战略而形成多级法人治理结构,2非国有企业规模扩张过程中对多级法人治理结构的复制与模仿,（三）多级法人治理结构诊断,1控制权和利益向子（分）公司扩散，而经营风险与财务风险向母公司集中,在多级法人治理结构下，人事任免权、财务管理权、企业经营权和员工工资福利，都要由各子（分）公司单独行使，从而使控制权与利益向子（分）公司扩散。与此同时，由于母公司的贷款担保等原因，经营风险向母公司总部集中。,2垂直管理级次过多，导致信息失真并无限加大监督控制成本,在多级法人治理结构下，子（分）公司为了获得更多的资源与奖励，往往夸大业绩而规避问题，甚至编制虚假财务报表，导致信息失真，诱导母公司总部决策偏向。,二、多级法人治理结构而诱发的公司财务风险,(一) 多级法人治理结构下的公司运营业务节点分析,1 子（分）公司小而全的管理而导致资源的过分占用与浪费 人事、行政、财务以及正常运营的采购,2 子（分）公司资源使用权与控制权合一而诱发子（分）公司内部人利益强化子（分）公司的局部利益往往与子（分）公司的经理人、员工的个人利益密切相关,（二）多级法人治理下的潜在财务风险,1由总部担保而形成的债务风险,2由信息失真而决策投资的不良资产风险,3子（分）公司经理人职业行为扭曲的资金流失风险,（）团队式跳槽,（）携款外逃,（）截流货款,（）共谋而形成应收账款,4内部人利益强化而形成的资金成本风险,三、化解公司财务风险的组织架构与控制制度,（一）设计与建立新型的扁平组织结构,为了规避风险，更加有效的控制资源及合理的使用资源，应将垂直型的组织架构向扁平组织架构过渡，通过管理制度的强化推行和管理水平的有效提高，使得信息沟通变得更加容易和快捷。,因此，扁平组织架构（见图3-1-1）更有利于控制成本，提高效率。,扁平组织架构的设计要求如下：,图31 1扁平组织架构示意图,总（母）公司,子公司 1,区域分公司 n,职能部门2,职能部门n,职能部门 1,事业部,2,事业部,3,事业部,4,事业部,n,事业部,1,控制资源层,使用资源层,决策层,1尽可能减少公司管理控制的层次,扁平组织架构要求尽可能的节约资源，即设计出最有效率的组织层次。,实际操作中，它只需有三部分：决策层、控制资源层和使用资源层。,控制资源层和使用资源层作为平行的层次分别行使控制资源和使用资源的职能，在公司的实际运作中可以相互制衡、彼此监督，从而有效的控制风险。,2尽可能避免信息传递的滞后与失真,反馈上来的经营信息必须是能够反映客观实际的真实信息。任何带有蒙蔽性和虚假性的失真信息都会影响决策层的判断，导致决策层做出错误决策。,因此，扁平组织架构要实现既能保障经营管理信息的及时反馈，又能保证信息传递的真实性，尽可能防止信息传递的滞后与失真。,(二)完善总部集中配置资源的控制制度,1总部的职能部门在全球范围内统一控制资源,人力资本、货币资本、品牌、技术、专利、,销售网络等,2事业部及子（分）公司在授权条件下使用资源,事业部子（分）公司是成本中心、利润中心,1全球范围内母子（分）公司收入与支出的统一,（1）公司收入的统一,（2）公司支出的统一,（一）以财务结算为主导的四个统一,四、建立总部集中统一的财务结算与支付系统,2全球范围内母子（分）公司员工标准与薪酬支 付的统一,（1）员工标准的统一,（2）薪水支付的统一,3全球范围内母子（分）公司采购与配送的统一,（1）采购的统一,（2）配送的统一,4全球范围内母子（分）公司品牌标识与研发广告的 统一,（1）品牌的统一,（2）研发的统一,（3）广告的统一,（二）实现货币现金流的封闭式双向循环,1、货币现金流的双向循环系统,公司控制,现金流入,人力资本,货币资本,现金流出,统一收支结算,全面预算管理,图4-2-1 货币资本与人力资本控制示意图,2、事业部及子（分）公司的会计职能与信息职能,工厂,子公司,总部财务,物流商,客户,员工薪水,图4-2-2 统一收支结算示意图,（三）完善内外结合的财务信息系统,总部财务,银行结算中心,客户,A公司,事业部B,图431 财务信息系统示意图,（四）财务风险控制所要求的权力制衡,1预算与审计的分立,2财务对CEO与董事会的负责,五、强化事业部及子（分）公司使用资源的,绩效考评,1、以资产收益率为主导的绩效考评体系,（1）资产收益率,a.收益边际率,b.以收益边际率为起点的激励,（2）加权平均的考评指标,a.人均销售额,b.人均利润额,2、可变薪酬与动态绩效考评,六、公司财务风险控制所要求的外部条件,（一）立法的修改与完善,（二）会计准则调整,（三）税收准则调整,（四）董事会财务控制职能的强化,参考书目：,产权制度改革与产权架构设计案例教程， 文宗瑜著,现代公司治理：董事会与CEO的较量与制衡， 文宗瑜著,现代公司的统一财务控制与统一收支结算， 文宗瑜著,现代公司的精神管理与意志统一， 文宗瑜著,文宗瑜博士联系电话：,13901154906 ；（010）68596783,网址：,