组织冲突管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,组织冲突管理,Conflict Management,2024/9/17,1,认识冲突,一个家庭内部可能会有怎样的冲突？,同学之间可能存在哪些冲突？,2024/9/17,2,引发 冲突的“血案”,企业与企业间的冲突：达能和宗庆后,资方与资方的冲突：新浪与王志东,资方与个人的冲突：万明坚与,TCL,2024/9/17,3,有人的地方就有冲突，企业内外的冲突可能无时无刻随时发生，有些冲突显而易见，有些暗潮汹涌，有些危及企业存亡，有些不值一提。作为主管应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提升团队绩效，化冲突为转机。,2024/9/17,4,主要内容,冲突的本质及其产生的原因,目标与冲突的关系,冲突的过程,冲突的积极和消极功能,个人内冲突的诊断与解决,人际冲突的诊断与解决,人际冲突的解决方式,自我决断性与人际冲突,群体内冲突的诊断与解决,群体间冲突的诊断与解决,文化与冲突处理的策略,2024/9/17,5,冲突的定义,冲突,是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异,组织冲突,是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为。,2024/9/17,6,冲突观念的演进,古典,观点,：有害且必须避免的,人际关系的观点,：自然发生且不可避免,互动观点,：提升绩效不可或缺的,2024/9/17,7,古典的冲突观,群体冲突是可以避免的,群体冲突归因于管理层的无能,群体冲突足以妨碍组织的正常运作，致使团队最佳绩效无从获取,团队最佳绩效的获取，必须以消除冲突为前提,管理层的任务之一，即在于消除群体冲突,2024/9/17,8,人际关系的观点,认为冲突是任何组织无法避免的自然现象,不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力,管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性,2024/9/17,9,现代管理中的冲突观,在任何组织形态下，群体冲突是无法避免的,尽管管理者的无能不利于冲突的预防或化解，但它并非冲突爆发的根本原因,群体冲突可能导致绩效的降低，也可能导致绩效提升,团队最佳绩效的获取，有赖于成员适度冲突的存在,管理层的任务之一，是鼓励建设性冲突，避免破坏性冲突,2024/9/17,10,冲突来源,组织因素,-,资源缺乏,-,组织差异,模糊的权限,个体因素,- 价值观差异,-个性,群体因素,- 小集团主义（凝聚力过高）,- 相互依赖性过高,- 沟通障碍,2024/9/17,11,冲突的层次类型,个体内冲突（个体认知、判断和价值观的冲突，以及行为和态度的冲突）,组织内冲突（群体内冲突、群体间冲突、人际冲突）,组织间冲突,2024/9/17,12,两种冲突,建设性冲突,-,双方目的一致，仅是手段或途径不一致造成的冲突,-,乐于了解对方的观点、意见,-,互相交换情报不断增加,对抗性冲突,-,由于双方目的或认识不同所造成的冲突,-,双方对赢得自己观点胜利十分关心，不愿听对方的观点、意见,-,由问题的争论转为人身攻击,-,互相交换情报不断减少,2024/9/17,13,冲突对团队的利与弊,2024/9/17,14,冲突的过程,前提条件,沟通,结构,个人因素,认识的,冲突,感受的,冲突,冲突处理意向,竞争,整合,妥协,回避,包容,明显的冲突,各方的行为,他人的反应,增加群体的绩效,减少群体的绩效,第一阶段,潜在的相反或不相融,第二阶段,认知和个人化,第三阶段,意向,第四阶段,行为,第五阶段,结果,2024/9/17,15,团队目标,Morton Deutsch的合作冲突理论指出，冲突的处理与群体目标的性质有很大关系,合作性目标,人们认为自己与他人的目标是相融的，一方的成功也会导致另一方的成功,竞争性目标,人们认为自己与他人的目标是相抵触的，只要一方成功，另一方必然失败,2024/9/17,16,合作性目标与工作过程,合作性,目标,迈向共,同方向,信任与,依赖,讨论和,双赢,2024/9/17,17,竞争性目标与工作过程,竞争性,目标,挫折及脆,弱的胜利,猜嫉与,怀疑,回避与,争胜,2024/9/17,18,冲突量与群体业绩的关系,High,Low,High,Low,A,B,C,2024/9/17,19,冲突处理的过程,测量,分析,过程,结构,冲突量,冲突,风格,个体,群体,组织,反馈,诊断,干预,冲突,效率,2024/9/17,20,冲突的诊断与测量,诊断,：(A)组织中的冲突是太少、中等还是太多，(B),组织成员是否在不同的情境中选择和使用了恰当的冲突处理风格。,测量,：个人内、群体内和群体间的冲突量；个人对上级、下属和同伴所采取的冲突处理风格；冲突来源；个体、群体和组织的效率。,干预,：过程就是导致某些结果的事件发生的顺序，如沟通、决策、领导等；结构是对任务、技术等因素的稳定安排从而使组织成员在一起有效地工作。,过程干预,：改变成员处理冲突的风格。,结构干预,：改变组织的结构设计特征，如分化和统整机制、层级、程序、奖励制度等。,2024/9/17,21,个人内冲突的类型,动机性冲突,双趋式冲突：是面临两种同样强烈的愿望而只能选择某一种时的动机冲突。（经理在两位条件相当的下属中选择一人晋升）,趋避式冲突：对含有吸引与排斥两种力量的同一目标予以选择时所发生的心理冲突。（想进入一个有名的大公司工作，但不知自己能否长期呆在那里）,双避式冲突：一个人要在两项负价对象之间（即两个有害无益的目标之间）进行选择时所产生的心理冲突。（经理是降低某位员工的薪水还是辞掉他）,角色冲突,角色内,(即人与角色)的冲突：角色要求与个人的态度、价值和专业行为不一致,角色间冲突：个人的两种角色相互矛盾。如工作角色与生活角色的冲突,2024/9/17,22,个人内冲突的来源,任务分配不当及目标不协调,对个人能力的要求不恰当,组织中存在相互冲突的目标、政策和决策,2024/9/17,23,个人内冲突的过程性干预：角色分析技术,角色分析技术的主要目的在于澄清个人在促进群体效能方面，应扮演何种适当的角色，以及别人期望他扮演何种角色。当个人的角色行为与组织目标，或与群体的功能互相冲突时，必须让角色的扮演者，认清该角色的本质，与别人对该角色的期望。这个技术还有助于解决个人与角色要求间的矛盾问题。,2024/9/17,24,角色分析技术的实施步骤,角色陈述，成员对自身角色进行定位，陈述该角色的工作职责，同时说出对其他成员工作角色的期望。,角色讨论，成员对自身及团队中其他成员的角色职责发表意见和建议，对工作职责中的不一致之处进行充分讨论，分歧较大时可以引入团队外的第三方进行调解。,角色固化，总结讨论结果，以书面的形式界定团队中每个成员的职责。,角色讨论是角色分析技术的关键，由于讨论结果关系到工作职责的界定问题，成员会充分考虑哪些职责是自身必须承担的，哪些职责是属于与自身工作有关联的同事，处于角色边界处模糊的职责问题会得到充分的讨论，避免了在工作中出现相互推诿和搭便车现象。,2024/9/17,25,个人内冲突的结构性干预,工作设计：设计工作内容、完成工作的方法、与组织中其他工作的联系等,工作丰富(,job enrichment)：改变工作使其更令人满意。改善诸如成就、认可、责任、成长机会等动机因素,2024/9/17,26,人际冲突管理,是指两个或更多社会成员间，由于反应或希望的互不相容性，而产生的紧张状态。一般是个人与个人之间的冲突。,主要是由于生活背景、教育、年龄和文化等的差异，而导致对价值观、知识及沟通等方面的影响，因而增加了彼此相互合作的难度。,2024/9/17,27,人际冲突的来源,组织文化,组织是否鼓励员工通过辩论解决问题,参照角色,冲突处理风格会因交往对象是上级、下属还是同伴而不同。个人对上级比对下属更会采用义务性、回避性冲突处理风格，对下属更可能采用支配性风格，权力相同的双方更可能采用妥协的风格,2024/9/17,28,练习：了解你处理冲突的风格,仔细阅读下面的每一句话，根据自己的情况，从1-5的数字中选择一个适合自己的数字。,1、非常少,2、比较少,3、有时,4、比较多,5、总是,2024/9/17,29,（ ）,1、,我强有力地为自己的观点争辩,（ ）2、我试图将别人的需要置于自己的之上,（ ）3、我试图达成双方都接受的妥协,（ ）4、我尽量不卷入冲突中去,（ ）5、我尽力与对方共同周密地研究事态,（ ）6、我试图找出别人观点中的漏洞,（ ）7、我尽力促进和谐,（ ）8、我讨价还价以部分达到我提出的观点,（ ）9、我避免公开讨论有争议的话题,（ ）10、在处理不同意见时我公开与他人分享信息,2024/9/17,30,（ ）11、我喜欢在争论中获胜,（ ）12、我接受别人的建议,（ ）13、我找出中间的基础来解决意见不一致,（ ）14、我不表露真实感情以避免激烈的感受,（ ）15、我鼓励公开地分享彼此关心的事情,（ ）16、我不愿承认我错了,（ ）17、观点不同时我力图帮别人避免“丢面子”,（ ）18、我看重妥协的好处,（ ）19、我鼓励别人领头解决争议,（ ）20、我认为自己的观点仅仅是一种看法,2024/9/17,31,计分键：计算以下几项分数,1+6+11+16=,2+7+12+17=,3+8+13+18=,4+9+14+19=,5+10+15+20=,竞争,包容,妥协,回避,整合,2024/9/17,32,决断性,合作性,不决断,决断,不合作,合作,竞争,整合,妥协,回避,包容,五种冲突处理方式,2024/9/17,33,五种处理冲突模式的优缺点,2024/9/17,34,2024/9/17,35,讨论,在什么情况下使用上述5种冲突处理方式？,2024/9/17,36,回避策略所适用的情境,事情很小，或者有更紧迫的事情要做,你感到自己的要求不可能得到满足,处理冲突所带来的潜在的破坏性要大于好处,让别人冷静下来再度赞成你的观点,需要用搜集信息代替立即的决策,其他人能够更有效地解决冲突,该事件与其它事件有关,2024/9/17,37,包容策略所适用的情境,事件对别人来说更为重要,为以后的谈判建立信用基础,在失败的情况下减少损失,和谐和稳定特别重要,让下属从错误中取得经验,2024/9/17,38,竞争策略所适用的情境,快速、决定性的行动特别重要,需要对重要的事件作出不受欢迎的行动,在对组织利益很关键的事情上，你认为你是正确的,反对利用非竞争行为之便利的人,不需建立长期的关系,反对不可信任的人以保护自己,事关你的切身重大利益,2024/9/17,39,整合策略所适用的情境,双方考虑的都很重要从而需要做妥协,你的目的是想从中学习,需要综合人们的不同观点,需要通过整合意见达成一致来获得人们的承诺,克服干扰人际关系的情感,有充分的时间,2024/9/17,40,妥协策略所适用的情境,不值得采取果断的行为,双方的权利相当，目标不一致,对复杂的问题获得临时的解决,由于时间紧迫，采取便利的解决问题方案,作为协作和竞争的备份,2024/9/17,41,决断,决断性行为,坚持自己的权利，在不损害他人的利益和权利的情况下，直接表达自己的思想和感受。,有助于让别人理解自己的情感，从而能够在保持良好的人际关系的同时解决冲突,争斗-逃离反应（,fight-or-flight response）,争斗反应通常导致攻击行为，而逃离则是非决断性行为,2024/9/17,42,培养决断性技能的原则,当感觉到别人在利用你、占你的便宜、忽视你的需要或观点时，表现你的决断性,意识到决断性与攻击性之间的差别,2024/9/17,43,几种人在不同情境下的表现,2024/9/17,44,决断技能,假如你的一位很熟的客户少付了你8小时的顾问费。你可以给对方打电话说：,1、“你好，我是某某，我今天收到顾问费，发现少了,XX。”,2、“你好，我是某某，我今天收到顾问费，发现少了XX。我知道你可能不知道我工作的准确时间。”,3、“你好，我是某某，我今天收到顾问费，发现少了XX。我希望得到补偿。”,2024/9/17,45,情境,你和王宣是同乡。期末考试结束后学校的同学都已经回家。王宣在考试前接受了一家公司的一项临时工作，要求春节前必须完成。王宣请你一起作，你当时肯定地答应了王宣。考试结束那天，你的导师让你一起去外地几天。面对这样的冲突情境，请问你怎么做？你如何说出自己的决定？,2024/9/17,46,决断技能练习,写出代表不同决断性的三句话：,1,2,3,2024/9/17,47,A*S*S*E*R*T公式,A：描述迫切需要决断性信息的行动（Action）,S：表达你对行动的主观解释（subjective interpretation）,S：表达你有关行动的感觉（sensations）,E：表明行动的影响（effects）,R：作出请求（request）,T：表达出你的意向（intentions）,2024/9/17,48,情境,本学期，你的朋友A一直将你完成的作业拿去抄。整个学期，A不断向你提出请求，而且每一次都说，“这是最后一次”。但下一次，A总能找到另一个借口问你要作业，A会说：“没有时间”、“不懂怎么做”、“忘了记下作业”等。昨晚，你告诉A你以后再也不借作业给A了。但今天A又向你请求，并说“帮帮朋友吧”。,2024/9/17,49,运用A*S*S*E*R*T公式将你的观点告诉朋友,*A*,*S*,*S*,*E*,*R*,*T*,2024/9/17,50,案例1：,当同事暗算你,刚刚从克利夫银行的研究部调到,投行部的马克,兰斯塔，下周一将要第一次在高管团队面前做陈述报告。整个星期，他都在准备幻灯片，可是他无法完工，因为他怎么也,找不到前任留下的一份文件，里面有关于著名服装连锁零售公司米尔豪斯的重要信息,。克利夫银行正试图将该公司发展为客户。,马克急需一根救命稻草。他想到了与他一起做米尔豪斯项目的同事,妮可,。妮可给马克留下了良好印象，她不但浑身散发着一位能干经理人的风采，而且非常热心地帮助马克适应新的环境。马克心想，妮可肯定知道在哪儿找到文件，可是她正在中国出差，不到下周一联系不上。,2024/9/17,51,正在沮丧不已之时，马克又想起他的,老朋友伊恩,比斯利，米尔豪斯的公司战略部主管。正是因为伊恩，马克才来克利夫银行工作，开启了证券研究员的职业生涯。伊恩甚至还鼓励马克转到克利夫银行的投行部。马克刚开始给伊恩写电子邮件，可是又觉得请他帮忙不合适。他不得不在周末七拼八凑，完成了幻灯片。,周一上午，马克去见刚刚回来的妮可。一阵寒暄之后，马克告诉妮可，他没有找到关于米尔豪斯的那个文件，只好胡乱拼凑了一些内容。妮可表示了同情和安慰。尽管知道妮可很忙，马克还是请她看一看自己的幻灯片，以保证不出问题。妮可一口答应。马克焦急万分地等待妮可的反馈，可是她似乎一直在忙自己的事情，直到临近开会才冷淡地说，幻灯片看上去很棒。,2024/9/17,52,投行部主管保罗欧鲁尔克以及其他高管进入会议室后，妮可开始了自己的陈述。在讲了一些老掉牙的信息后，妮可突然两眼放光。她轻点鼠标，屏幕上出现了一张马克从未见过的幻灯片，一张组织结构图。马克一下子惊呆了。妮可介绍说，米尔豪斯最近正在考虑重组，这可能就是新的组织结构。顿时，会议室像炸开了锅，大家热烈地讨论起来。妮可示意大家安静，开始逐一回答大家的问题，结果把剩余的时间都占用了。马克知道他应该插进去讲讲自己的内容，但他的脑子一片混乱。这正是他要找的信息，妮可怎么会有这份材料？为什么不与他分享？会议结束，马克独自生着闷气。听到保罗在走廊里表扬妮可，马克更是怒火中烧。,2024/9/17,53,半小时后，保罗来到马克的办公室，请马克跟他的朋友伊恩联系一下，单独与他见个面，进一步摸摸情况。虽然感到有些为难，马克还是遵命给伊恩打了电话。马克约伊恩一起吃午饭，但伊恩说，妮可已经跟他联系过，他俩可以一起来。挂断电话后，马克冲到妮可的办公室，质问她为何与伊恩联系。妮可强硬地表示，不带上她，马克休想去见伊恩。马克挑明，妮可想把大部分功劳都抢占过去，妮可则嘲笑地说，她,就是,想把所有的功劳都抢占了。马克恨得攥紧了拳头，他感到头昏脑胀，心乱如麻。,马克缓慢地朝保罗办公室走去。他感觉自己就像在梦中，不知道要跟老板说什么。到了保罗办公室，马克请求关上门说说他与妮可的事，保罗不高兴地同意了。,2024/9/17,54,马克说，妮可一直在非常积极地试图与伊恩建立关系，而他自己一直认为，投行部之所以调他来，部分原因就是他与米尔豪斯的关系。然后，他说到了妮可的陈述报告让他感到多么惊讶。马克内心很纠结，他想要发泄一下，可又为找老板说这种事而尴尬不已。保罗语带愠怒地问，要不要他找妮可谈谈。马克说，不必了，他会自己解决问题的。这让不想插手的保罗松了一口气。保罗最后劝马克学会尊重妮可的业绩。,问题：试对马克的人格特征和行为进行分析，在遭到同事的暗算后，马克该如何重新站稳脚跟？,2024/9/17,55,大多数人从与家庭里权威人物的互动中形成了自己的主要权力风格。,有,四种主要的人格类型：焦虑的取悦者、间接的指挥官、直接的指挥官，以及施与者。,在故事的第一个场景，他在办公室白费力气地到处寻找前任留下的一份电子文件，而对于即将到来的重大会议来说，马克应该专注于做出自己的有价值的贡献。如果一份丢失的文件就让他如此不堪一击，要是遇上重大危机。,在陈述过程中，马克没有证明自己的能力，而作为团队的新人，他应该带来崭新的视角。和许多焦虑的取悦者一样，他很怕迈错步子，结果一步也没迈出去，这使得妮可拥有了一切权力。马克连给伊恩打电话都犹犹豫豫，而伊恩还是他的职场老友，又非常支持他。伊恩建议邀请妮可一起见面，他竟然一口答应了，因为他取悦伊恩的欲望胜过了手头的生意。他和许多焦虑的取悦者一样，花了大把的时间请客户吃喝，却始终无法完成生意，因为他们更关心自己能否参与其中，而非完成商业目标。,2024/9/17,56,妮可的性格类型则完全不同。她展示了典型的“间接的指挥官”的行为趁乱夺取控制权。显然，这一招在马克身上非常奏效，因而在此过程中马克丧失了职业信誉。当他不情愿地闯入保罗办公室时，就像一个小弟弟跑去找爸爸解决与哥哥的争执。与此同时，作为“直接的指挥官”的保罗眼里只有成绩，无视团队内部的人际互动。,相比之下，马克很冲动，他没有从老板的角度看问题。他没有意识到，保罗跟妮可打了更多的交道，认为妮可既聪明又自信。马克这个新兵要求关上门跟老板谈论妮可，很可能让人觉得他自己就是个背地里耍手腕的人，这说明他缺乏信心。他和很多人一样，把问题扔给老板，没有想想老板手上有多少事要做，或者从老板的角度看是什么观点。,2024/9/17,57,要站稳脚跟，马克需要好好检视自身早已内化了的行为倾向。他必须弄清楚，为什么这么容易动怒，特别是被妮可激怒。通常，我们在职场上最重要的对话就是与我们自己的对话。如果马克努力改变自己内在的东西，那么他将更有能力去改善自己的工作表现。,马克找老板谈话，走出了欠考虑的一步。幸运的是，保罗还让他继续负责米尔豪斯这个客户。马克可以独自从伊恩那里获得内部信息，并保证他的信息对于保罗是最新的情报，从而挽回局面。到那时，通过与妮可分享米尔豪斯项目的成功，并使她成为未来的盟友，他可以展示自己的光明磊落。总之，他不仅能够站稳脚跟，还能够使自己成为赢家。,2024/9/17,58,案例,2,：当遇到同事“暗算,时,不妨当做一次机遇,大学毕业后，吴敏应聘到一家外资企业做文秘。上班的第一天，办公室里的另外一个女秘书瞪大双眼看了吴敏足足有半分钟。当时吴敏浑身很不自在，暗暗猜测:是不是自己哪个地方做得不到位？每天上班吴敏都面带微笑，主动跟同事们打招呼，大家也报以一笑。可不知怎么回事，这位女秘书就是横挑鼻子竖挑眼，弄得吴敏心里也开始忐忑不安起来。,一次，部门经理吩咐吴敏做个计划书，要求下班前交一份关于营销策划 的计划给他。走出经理办公室，吴敏马上赶做计划书。当吴敏主动向那位女 秘书询问计划书某些环节时，她做出对吴敏一副不屑一顾的样子。,当昊敏兴冲冲地跑到经理办公室时，房门紧锁，于是吴敏等了一会儿，可始终没见经理的踪影。这时，她从吴敏身边走过，冷不防地丢了一句:“经理临时有事外出，你不知道吗?”吴敏信以为真地“呢”了一声，然后自信地将文案从经理办公室的门缝里塞了进去。,2024/9/17,59,孰料，第二天一上班，经理劈头盖脸地问:“那份营销策划计划书做好了 吗?为什么不按时交给我?”昊敏支支吾吾地说:“昨天您不是临时有事外出 了吗?我从门缝里塞到您办公室里了。”经理一听火气更大了:“做不出来不 要紧，关键要实事求是。”吴敏一头雾水，不知何故。经理不耐烦地漂了昊敏 一眼:“你做的计划书，我压根就没看见!”此刻，吴敏已觉察出事情不妙，于 是赶紧到办公室里把U盘里的那备份打印出来，看了吴敏的计划书，经理还 算满意，这事才算了结。,后来，吴敏隐隐感觉到了事情的真相:那天是那个女秘书加班，而她是经 理的秘书，有经理办公室的钥匙，因此要取走这份计划书是轻而易举的事，这次是掉进她的“陷阱”里了。,2024/9/17,60,从那以后，吴敏学会了一招:只要是经理交办的事情，她都要亲自交到经理手中，绝不给像“她”一样的小人可乘之机。对于她在同事中间的挑拨，吴敏也置之不理，只是认真做着手中的事。,两年以后，由于工作出色，吴敏被安排去担任总经理助理秘书，在公司的位置也越来越稳固，而那位喜欢耍小伎俩的同事依然待在原来的位置。,当你遭遇到职场同事的“暗算”时就把这种“暗算”当做一次机遇，认真学习，趋利避害。因为，只有这样，当你离她越来越“远”时，她才会对你另眼相看。只要拥有这样的心态，即使,别,人把你踩在脚下，你也能趁人抬脚的时候，抓着人家的鞋带爬起来，收获那份成功!,2024/9/17,61,讨论：如何与以前暗算过你的同事相处？,2024/9/17,62,保持一般朋友关系,但是自己要学会自己保护自己.但你想做赢家的话,看如下:,1.多学习,多武装自己.当他在想法暗算你的时候,你就拼命的学习,这样才能不容易被他打倒.,2.多和同事相处,团结就是力量.,3.一定要和老板搞好关系,他暗算你无非就是想升上去,但如果你和老伴关系好的话,他干什么都没有用.,总结:你的知识和努力+(老板赏识你+同事关系融洽)=那个人自然会倒下的。,2024/9/17,63,其他建议,“采取以下策略的人总是赢家”一报还一报。,具体来说有三个方面：,1 对于对方上次的合作给予报答，哪怕上上次对方背叛了你；,2 坚决惩罚对方上次的背叛；,3 让对方简单明了的得知你是一报还一报的人。,2024/9/17,64,人际冲突处理的过程,一个群体不需要管理层的干预能够有效地解决冲突,三个关键成分：,调整态度,有效的领导者,讨论问题的计划,2024/9/17,65,调整态度,将愤怒和冲突看成人们的共同反应，这些反应能够创造达成意见一致和解决问题的机会,相信会有双赢的解决方案,尊重每个人的观点,意识到人们彼此争斗的可能性，但由于达成一个彼此接受的结果很重要，各方要选择合作,相信意见的分歧是健康和有益的，不要攻击某个观点或人,保持耐心。耐心能解决问题，不耐心则引发问题,2024/9/17,66,有效的领导者,要有同理心，理解各方的情绪,平等而不中庸,敏锐地觉察人们不公开处理冲突的原因,创造合作、无威胁的环境,针对事实而非个人,冷静看待事件，热情看待个人,2024/9/17,67,制订正式的冲突解决计划,第一步：界定问题。找出问题的原因而非问题的症状和后果,第二步：搜集事实和意见。情境、当事人、发生什么等,第三步：考虑所有的解决方案。不要批评和评价,第四步：界定预期的结果,第五步：选择方案,第六步：实施方案,2024/9/17,68,群体内冲突,群体内冲突来源,领导风格：剥削专制型、善良权威型、咨询型、参与型,任务结构：简单-复杂？明确-不明确？,群体凝聚力和群体思维,外部威胁：减少群体冲突,2024/9/17,69,群体内冲突的干预,过程干预：团队建设,建立新的目标或修改已有目标,拟定新任务或修改原有任务,向群体成员分配任务以达到修改的目标,检验群体过程的有效性(如沟通、冲突、领导、动机等),结构性干预,将产生冲突的成员调往其它部门,控制群体规模,改变工作任务的难度,采用基于业绩的奖励制度,改变规章或程序,2024/9/17,70,案例：合作的困境,要做实时战略决策系统那样一项工作。当时,小组,有九个人，,里面,四个做程序，四个做美工，一个做军事方面那些资料收集，还有两个属于兼职的做策划。做软件的和做美工,看问题的角度,是不太一样的,，,比如要做这样一个系统出来，做这样一个游戏出来，美工首先就是站在玩游戏的人的角度来看的，就是这个东西要怎么样漂亮、怎么样方便、怎么样好玩，,于是,他会不断的提需求出来；但是做程序的人往往想的是这个东西怎么实现，这个东西能不能实现，要做能不能做，有多大的工作量。比如美工一旦提出这个东西怎么做好一点，方便一些，做程序的人就可能就要说了，这个东西没法实现。,因此,就会有这种冲突在里面。,2024/9/17,71,如何解决困境？,最后我让他们怎么做呢？,我让美工,把你想的界面的整个方案拿出来，然后一周开一次会，到开会的时候把,它,交给软件组，另外那四个人大概考虑一下能不能做，,再,尽快把那个东西反馈给美工组修改,.,不要让美工人员和程序人员,一天到晚,坐在一起讨论，,就让他们,各自按各自的思路去发展。大家虽然是在一间房子里做，但是还是相对比较独立，按照自己的想法做，做到一定程度的时候再来讨论。,2024/9/17,72,雇员-管理者的冲突解决,西方组织中的工会保护员工利益。过去工会与管理层之间是敌对关系,当前工会同管理者紧密联系以达到共同目的,新的参与、合作性的工会强调灵活和创新,两种解决劳工-管理冲突的方法,集体讨价还价，若解决不了冲突,自愿性仲裁(,arbitration)、义务性仲裁、调节(mediation),申诉程序,2024/9/17,73,仲裁或调节,部门头目,工头,公司谈判者,工会谈判者,工会代表,基层工会代表,Shop Steward,工人填写申诉,报告,申诉程序的过程,2024/9/17,74,课堂讨论,员工与管理层之间的矛盾,在中国，这种矛盾的原因是什么？,通常这种矛盾是如何解决的？,2024/9/17,75,群体间冲突的来源,系统的分工,任务的相互依赖性,对于短缺资源的依赖,职权界限的模糊性,2024/9/17,76,群体间冲突的过程干预：群体间问题解决 (1),发现问题,两群体的代表或顾问报告冲突诊断数据,将参加者分成小组讨论，让他们分别讨论并找出造成不必要冲突的问题,讨论并综合小组发现的问题，并列出一个问题表,将表上的问题排序,解决问题,提出解决问题的标准,让小组分别根据标准提出解决问题的方案,讨论并综合这些解决方案。对各方案排序,2024/9/17,77,群体间冲突的 过程干预：群体间问题解决 (2),制定计划,让各小组准备一份实施解决问题方案的计划,讨论并分析各小组的实施计划,找出实施中的问题。准备应付拒绝改变的策略,将实施的责任分配到个人,准备一份跟踪的日程表,执行计划,负责的代表开始实施计划,负责的代表监控实施情况,评审结果,群体开会评估计划的效果,如果实施结果偏离了标准，应提出改正的建议,群体决定是否重新实施问题解决程序,2024/9/17,78,群体间冲突的结构干预,分析任务的相互依赖性,冲突群体的代表找出产生冲突的任务项目,准备好相互依赖任务项目后，参加者对任务项目作定性的因素分析，将任务分成几大族,根据任务的需要和群体为完成这些任务所具有的技能、资料及其它资源之间的一致性，将任务族分配到群体中,在因缺乏专业、资源或权威而不能将有的任务族分配给任何一个群体的情况下，需要从各冲突群体中选出代表来组成一个综合群体或委员会来解决这些任务,2024/9/17,79,郭为遇到的问题,因为我27岁就做到集团级的领导，所以出了问题首先是最年轻的、精力最充沛的人去处理，倒不是有意的怎么样。这对我后面的工作有正面的影响，也有负面的影响。正面的是使我对很多不同的部门有一些更深入的理解。比如说在企业内部，做销售的和做研发的可能会互相瞧不起；而业务人员可能觉得后面坐办公室的如何如何；而搞财务的人可能觉得前头的人有啥了不起，利润都是我给你算出来的。当工作的部门多了，你就会理解，每个部门都是以自己为中心。比如我管财务的时候，我就要告诉他们，其实业务人员是怎么看你们财务的。做财务的讲究的是一分钱都不能差，他为了一分钱，可能算到月底，才告诉你这个数；但是做经营的人，知道一个大数就可以了，因为我要作决策，不能老是等你财务。那么怎么解决这个问题？,2024/9/17,80,解决的方法,我就引进西方管理的办法，实行双向制。管理性的数据要求误差在10万级就可以了，不必因为差两块钱你就让我等一个星期，这样就缓解了前系统的压力，以后有时间再抠他的细账，就不会让人骂了。今天我做到更高的管理职务的时候，看到一些矛盾，我知道该怎么处理。不会因为我是做销售出身的，我就站在销售部门去讲话；或者因为我是做研发的，就对销售不重视,。,2024/9/17,81,总结：冲突解决的技术,提出更高的目标,扩大资源,回避,包容,妥协,权威命令,改变个人,调整结构,2024/9/17,82,冲突,与,谈判,谈判：两方或以上具有不同偏好或不相容目标的实体为了达到使各方满意的协议而进行联合决策的过程,谈判是两方或多方达成协议的科学和艺术,83,谈判前要问的问题,我需要什么？对你来说，达成什么样的谈判结果才算是成功的谈判？,对方为什么和你谈判？,你的备选方案是什么？也就是说，如果你们没有达成谈判协议，你该怎么办？你有退路吗？你的最佳备选方案越有吸引力，你的谈判效果就会越好,你和对方最关心的是什么?,84,谈判前的准备,在与对手谈判之前，要先与我们自己谈判,雄心勃勃的自我,谨小慎微的自我,除非我们能够成功地完成内部谈判，否则我们只能得到平庸的结果,85,重要的概念,谈判协议的最佳备择方案（BATNA）,底价（RP,）,受,BATNA,的影响,谈判区域或可能达成协议的范围（,BZ，ZOPA）,86,谈判区域,甲方,目标点,乙方,拒绝点,甲方,拒绝点,乙方,目标点,甲方的预期范围,乙方的预期范围,解决范围,87,分配性与整合性谈判,谈判特点 分配性谈判整合性谈判,资源,首要动机,首要兴趣,关系,要分配的资源总额,是固定的,我赢，你输,彼此对立,短期,要分配的资源总额,是可变的,我赢你也赢,彼此一致,长期,88,分配性谈判,最简单的谈判形式,关注价格、数量等单一事项,达不成协议的最佳备选方案和相关信息很重要,89,单一事项谈判,每个谈判都会有“争价”的成分,馅饼扩大并不意味着没有必要“争价”,最佳备选方案的作用,决定保留价格的高低,影响谈判力的最佳方法,90,单一事项谈判要点,关注谈判的“分配”方面，或关注怎样要求得到更多的利益,战术要点,确定你自己的保留价格,控制对方关于你的保留价格的观点,探察对方的保留价格,设定合适的目标,找到容易渗透的方面，抵制让步的压力,找到容易达成协议的方面,91,基本错误,对自己最佳备选方案作出不切实际的估计,对备选方案搜寻不足,为了成交而改变自己的保留价格,忽视那些不容易量化的备选方案,92,影响策略,利益：理解彼此的需求、愿望和关注的事项，以达成有利于各方的协议,正义：运用诸如公平、契约或法律等规则解决冲突,权力：彼此威胁使得对方让步,93,谈判中的论辩,结果取决于你的论据是否有力,建立具有说服力的论据,界定立场,建立论据证明你的立场是公平、合理的,预计可能遇到的反对意见并进行反驳,94,整合性谈判,更加复杂,往往是针对多个事项,信息和信任特别重要,95,创造整合性的结果,建立信任、分享信息,询问,告诉对方某些信息,同时讨论多种事项,寻求谈判后解决方案,96,谈判技巧,开价金额,对开价的回应,先发还是后发,让步模式,97,开价方式,令人无法接受的,棘手的,适中的,98,开价（卖方的角度）,底价,卖方,底价,买方,?,适中,强硬的,无法接受的,无法接受的报价在,ZOPA,之外。,强硬的开价设定在,ZOPA,的范围之外，但在模糊的范围之内。强硬的报价可信但不可接受。,适中开价在,ZOPA,之内,99,极高的与令人无法接受的开价,可信但不可接受的开价,由于不确定、模糊等因素的存在，谈判者可能会提出一个可信但无法接受的开价,不可信的开价（令人无法接受的）会造成对方的敌意,即使达成了对我方有利的协议，对我们未来的交往还是会产生影响,100,对极端开价的反应,用同样极端的回价来对付？,冷静，先不要修改你对对手底价的估计,忽视、沉默、发笑,提问：这个报价背后的原则是什么？,警告：千万不要以泄露自己底价的方式去回应对方,101,谈判中的先发,有机会锚定对方的信念,在下述两个条件下最有效：,对手对事项不太了解或感到困惑,我方被公认为是该事项上的专家,102,谈判中的后发,当我方没有信息优势时采用,对方错误地在ZOPA内开价，使你坐享其成,可以调整我方的还价从而创造出一个有利于我方的中心点两个开价的中点,103,让步模式,应当以越来越小的步伐作出让步,这个规则很明显，但却经常被违背。为什么？,没有耐心,104,让步模式目标,如果我方的当前报价被拒绝，要不断表明我方不愿再作让步,试探性地找出对方觉得无所谓的点,105,让步模式分析,卖方,BATNA,= 3,500,买方,BATNA,= 5,500,106,让步的技巧,以越来越小的步伐让步,越来越精确,每次让步思考的时间越来越长.,给对手一个目标让他去争取，让他知道什么是他不能得到的东西,除非将某次让步明确表明为“暂定”，否则就不能在后面的谈判中撤回它,107,乐园项目难点,糟糕的人际关系，缺乏理解、信任；沟通困难,时间紧张,下周一交货；需,6,天时间改回原来颜色,预算限制,客户比较强硬,108,各方关注点及优先权,Angel：革新技术；时间；预算,Elion：时间；预算；革新技术,Juarez：预算；时间；革新技术,Elion 和Juarez的合作受到Angel限制，如果Angel提前离开，Elion和Juarez的职业生涯会受到影响,109,可能的方案,多数原则为什么行不通：Angel会离开,如果Juarez告诉Angel和Elion该如何做，可能Angel，Elion,都离开,那么必须怎样做？,提出能满足各方利益的方案,110,可能的整合方案,交易,：这次用旧款，下次用新款,有限期的协议,：先去见客户争取，不成，改回,条件性协议,（基于未来事件）：尝试将新品卖给客户，不成，改回旧款,宽焦距协议,（针对争论隐含的利益）：同意定期经理见面会以使各方了解进展,窄焦距协议,（针对特定争论的利益）：同意改回，但是要超时补偿，Juarez缓冲Angel和Elion的所有争议,基于未来的协议,：这次用旧款，但Angel和Elion未来不合作,111,让利益摆在桌面上,建立互动的基本准则，便于管理情绪爆发，打断；鼓励沟通。,表明尊重鼓励信任和信息沟通的行为,询问为什么、为什么不等问题来聚焦利益,分开谈论敏感的利益、优先权，和最低可接受的替代方案,112,技巧：整合利益，达成协议,询问解决建议（可能要私下进行）,制定解决方案,促进创造性的解决方案（提及多种方案）,检验现实（讨论联合BATNAs）,113,乐园项目：第三方的谈判,如何成为有效地第三方,如何在有第三方的谈判中成为有效的谈判者？,114,第三方中高效的谈判者,记住第三方并不是来捍卫你的利益的,借助第三方保持风度，缓冲对方愤怒,借助第三方来帮助你理解对方的利益,通过第三方提出解决方案，以免你提出来被低估,通过第三方来检测事实(你和对方的BATNA),115,总结：谈判是相互依赖的决策,搜集信息，找出：,确定的差异，寻找折中方案,不确定的差异，达成临时协议,可调合的利益，将它们纳入你的协议内,通过下列手段搜集信息：,提问,提出建议,提出等价的建议,认识到对以下方面施加影响的努力：,地位,可选方案,116,国民文化与冲突解决的方式,三种冲突解决方式,诉诸权力、运用规则、整合利益,国民文化的维度,权力差距、明确的规则、多元共时性,不同文化的人对冲突解决的偏好,日本人喜欢诉诸权威,德国人喜欢运用规则,美国人喜欢整合利益,2024/9/17,117,权利差距,个人主义,成就取向,回避不确定性,长期取向,US,Low,High,High,High,Low,Hofstede,的文化分数,HK,High,Mixed,High,High,High,PRC,High,Low,Medium,Medium,High,2024/9/17,118,十个国家或地区的文化维度分数,USA,40L,91H62H,46L29L,Germany,35L,67H66H,65M31M,Japan54M46M,95H92H80H,France,68H71H,43M,86H,30L,Netherlands,38L,80H,14L,53M44M,Hong Kong,68H,25L,57H,29L,96H,Indonesia,78H,14L,46M,48L25L,West Africa,77H,20L,46M54M,16L,Russia,95H,50M,40L,90H,10L,China,80H,20L,50M60M,118H,PDIDACUALT,2-9,2024/9/17,119,中国文化价值观,集体主义,追求和睦,服从与权利差距,情境主义,报,关系主义,2024/9/17,120,处理冲突要思考的问题,冲突的来龙去脉,冲突的环境,冲突涉及的问题,冲突的发展变化,冲突处理的代价,可能的结果,产生的影响,2024/9/17,121,冲突的来龙去脉,弄清冲突的发展过程会有助于弄明白自己是如何陷入目前这个困境的,冲突最初是怎样引起的？,是否有某一具体事件引发冲突？,冲突持续了多久？,这段时间内冲突发生过什么变化？,2024/9/17,122,冲突的环境,研究冲突环境有助于判断冲突的广度和深度，把冲突放在更大的机构或社会环境中考察,除了我之外，此人跟别人也有矛盾吗？,冲突有什么行为方面的特征？,有没有人在冲突中火上加油？,如果冲突持续下去，谁会从中得益？,2024/9/17,123,冲突涉及的问题,在解决冲突的过程中，必须找出具体的分歧点,双方是否对某些具体事实发生歧见？,双方是否对关键性问题持不同观点？,一方或双方是否极力想得到某种东西,(如权力、时间、奖励等)？,双方在沟通上是否存在问题？,2024/9/17,124,冲突的发展变化,确定冲突发生与发展的轨迹有助于找到解决办法,冲突的最初原因跟现在是否一样，或是已发生变化？,双方相对立场是否比过去更两极化？,自冲突发生以来双方的对立情绪有没有增加？,2024/9/17,125,冲突处理的代价,如果让冲突继续下去而不予理睬，是否会带来更多的精神烦恼？,如果着手处理冲突，我是否要为此花费更多的时间？,处理冲突或不予理睬，哪种情况会使我的精神更加紧张？,2024/9/17,126,可能的结果,我有机会说出自己的看法吗？,对方愿意接受我的观点吗？,参与其事的第三方完全不偏不倚吗？,有没有比让冲突继续下去更好的结果呢？,2024/9/17,127,产生的影响,同事可能怎样看待冲突？,如果为解决冲突作出了努力却不成功，我还能在原来的环境中继续工作吗？,我们的工作关系会进一步恶化吗？,第三方介入双方的协商有助于我们建立更有效的工作关系吗？,2024/9/17,128,