竞争优势理论

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二讲 竞争优势理论,问题的提出,企业与其他组织的关键区别在于竞争性，即企业的成长与发展是以市场竞争为基本前提的。,市场竞争力决定了企业的生存与发展，而竞争力来自于企业的竞争优势，这意味着企业能否持续成长决定于企业是否具有持久的竞争优势。,基于这样的认识，经济学和管理学中有关企业竞争优势和持久竞争优势的理论研究就是试图回答这个问题。,围绕竞争优势，有三方面的问题一直是企业管理学和经济学的研究主题：,一是什么给企业带来了竞争优势，即企业竞争优势的“源”的问题；,二是产生企业竞争优势的因素与企业绩效之间有着怎样的内在逻辑联系，即企业竟争优势的“内在逻辑”问题；,三是企业的竞争优势的可持续性问题，即影响竞争优势可持续性的因素有哪些，怎样获得企业可持久性的竞争优势。,第一节 竞争优势的含义,企业竞争优势理论主要是回答：,“,为什么有些企业能够相对于其他企业获得更好的业绩,”这个问题，即解释造成企业之间业绩差异的主要原因。,竞争优势的概念最早可以追溯到张伯伦（E.Chamberlin）1939年的垄断竞争理论，1978年霍弗和申德尔（Hofer & Schendel）把这个概念引入到战略管理中，而真正对竞争优势进行分析却始于波特20世纪80年代的贡献。,Hofer and Schendel（1978）认为，竞争优势是组织通过其资源的调配而获得的相对于其竞争对手的独特性市场定位。,Aaker,（,1984,）认为，竞争优势是企业在一项或多项资产或技术领域，较竞争对手具有优势地位，并提出持续性竞争优势必须具备三个条件：包含市场的关键成功因素、具有形成市场差异性的实质价值、具备承受环境冲击与对手攻击的有利条件。,Porter（1980， 1985）正式提出竞争优势的概念。企业竞争优势是指企业在有效的“可竞争市场”上向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造市场主导权和超额利润或高于所在产业平均水平盈利率的属性或能力,。,Ansoff and McDonnell（1990）认为，企业竞争优势就是企业在产品成本或市场范围中所具有能为企业带来比其他竞争者更优越竞争地位的特质。,Barney（1991）对竞争优势的定义为，“当企业执行某价值创造战略，而该战略没有被任何当前或潜在竞争对手同时执行时，该企业就可谓拥有了竞争优势。当该价值创造战略所带来的利益不能被当前和潜在竞争者复制时，即所谓“持续竞争优势” 。,国内研究学者对企业竞争优势或可持续竞争优势的概念界定大都建立在上述国外学者的研究的基础上，主要有两种代表性的提法 ：,一种观点认为，竞争优势本质上是一种战略优势。所谓优势，是指在市场竞争中，与竞争对手相比，优于对手的竞争地位和竞争实力。所谓战略优势，指企业较长时期内，在关系到全局经营成败和带根本性的方面，所拥有的优势地位和实力。,另一种观点认为，企业竞争优势就是企业优于同行竞争者业绩的出众的获利能力。持这种观点的学者将企业的竞争优势视为企业依靠自身独特的技术、产品和服务，在与同行业企业的竞争中所表现出来的，相对于竞争对手的一种优势。依赖这种优势，企业可以获得超过本行业正常收益率的回报。,小结,当然，这些描述互相并不矛盾，只是强调的重点不同而已。,归结起来，竞争优势就是企业在特定的业务经营中所具有的能够超越或优于竞争对手的方面，,这些“超越”的根本在于企业能够比竞争对手向消费者提供更高的价值，,具体表现为同等价值条件下的低成本或同等成本条件下的高价值，而且,这些“超越”还必须能够保证企业在一定时期内获得的利润水平高于本行业的平均水平。,第二节,竞争优势外生论,一、经济学中的竞争优势外生论,1、在新古典经济学中，企业被视作为同质技术上的投入产出系统。在完全竞争的假设下，市场中的企业终究都是同质的，无所谓竞争优势。,2、新古典经济学修正了假设前提，在不完全竞争市场结构假设下，认为个别企业获得超额利润主要是由不同的市场结构所导致的。产业内存在进入障碍和退出障碍、政府的保护与限制，产品的差异化所产生的相对垄断等，决定了企业的获利水平。,3、美国哈佛大学的梅森（E.S.Masson）和贝恩（J.S. Bain）承袭了上述一系列理论研究，提出了现代产业组织理论的三个基本范畴：市场结构（structure）-市场行为（conduct）-市场效率（performance），即所谓的S-C-P梅森-贝恩范式。,S-C-P范式结论,在SCP分析中，市场结构又取决于市场集中度、产品差别化、进入和退出壁垒、市场需求的价格弹性、市场需求的增长率、短期成本结构等因素。,市场行为分为市场竞争性行为和市场协调行为两种类型，具体为价格行为和非价格行为，非价格行为又为广告行为和兼并行为等。它受市场结构的状况和特征的制约，又决定了市场绩效，反过来，市场行为也作用于市场结构，影响和改变市场结构的状况和特征。,市场绩效可用企业利润率、产业的资源配置效率、产业的规模结构效率、产业的技术进步等来考核。市场绩效受市场结构和市场行为的共同制约，但它又会影响未来的市场结构和市场行为，,三者之间存在递进制约的因果关系，市场结构决定企业的市场行为而市场行为决定市场资源配置的绩效，因此为了获得良好的市场绩效，必须采取积极的反托拉斯政策和政府管制，以改善市场结构，进而规范企业的市场行为。,波特（1981）指出企业的成功是产业吸引力和相对位置的函数，产业的可赢利性能够分解为产业效应和定位效应，并提出著名的“五力”模型，认为一个行业的竞争状态取决于五种力量（供应商、顾客、替代者、互补者和同行）的相对强度。,因此，波特的竞争战略理论认为，竞争战略就是在某一产业里寻求一个有利的竞争地位，即针对决定产业竞争的各种影响力而建立一个有利可图的和持之以恒的竞争地位。,二、战略管理学中的竞争优势外生论,1、竞争战略的选择,一是产业选择问题，即从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来认识各产业所具有的吸引力。各个产业并非都提供同等的持续盈利机会，一个企业所属产业的内在盈利能力是决定该企业获利能力的一个要素。,二是竞争地位问题，即如何在一个选定的产业内取得企业的优势竞争地位。在大多数产业里，不管其盈利能力如何，总有一些企业比其他企业更有利可图。,这两个因素共同决定企业战略的选择。,2、竞争优势外生论的基本假设,行业内的企业是同质的，企业的资源和能力优势不具有长久稳定性，企业的内部资源和能力必须服从于外部环境中存在的机会和威胁而进行调整；,企业的外部环境是企业成功地制定战略的决定性因素 。,3、主要理论,（1）五种竞争力的分析框架,行业吸引力是由潜在进入者、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、顾客的讨价还价能力，以及现有企业间的竞争等五种力量构成的 。,（2）三种基本的竞争战略,差异化战略（投入新产品开发）,总成本领先战略（生产规模 ）,集中战略,波特的五力分析模型,（3）价值链分析,企业是为了最终满足顾客需要而设计的“一系列活动”的集合体，企业是用来“进行设计、生产、营销、交货及维护其产品的各种活动的集合”。,企业行为可以分为九种相关的活动。这些活动可以分为两大类：,基本活动：是由投入到产出的转化，是产品或服务在实质上的创造，并把它传给买主和一些售后服务；包括：内部后勤（入货、存货控制、车辆安排）、生产经营（加工、装配、检验、包装、设备维护）、外部后勤（收集、贮存和散发成品给买主）、市场销售（广告、定价、渠道选择）、服务（安装、培训、配件供应、修理和保养）。,辅助活动：支持基本活动和其它辅助活动，由企业职员完成，包括：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础结构（常规管理、财务、计划、房产管理、质量保证）。,价值链的三个含义：,企业各项活动之间有密切联系；,每项活动都能给企业带来有形无形的价值；,包括企业内部各链式活动，还包括企业外部活动。,价值链分析中成本因素分析：,规模经济；学习；生产能力利用模式；联系；相互关系；整合；时机选择；自主政策；地理位置；机构因素。,三、对竞争优势外生论的评述,1、贡献,波特从市场、产业结构角度出发，从竞争定位到基本战略再到价值链，提供了对竞争优势的有价值的分析框架，基本回答了竞争优势“是什么”的问题 。,2、不足,20世纪80年代产业结构分析方法比较流行，但到了20世纪90年代又受到普遍批评，其中一个原因是，产业结构分析方法带有明显的“黑箱”倾向，将注意力过分的集中到企业外部环境而回避了企业自生特质，也就是根本不能解决在相同条件下两个企业存在绩效差异的问题。,在企业同质和完全竞争的市场假设下，实际上这种外生论并不承认存在所谓的持久竞争优势。由于企业同质性的假设，生产要素的自由流动和企业进入和模仿的无成本，企业竞争的结果必然会使产业租金迅速耗散和企业利润为零。,Rumelt（1974）通过实证研究发现，业务单位间的异质性可以解释其绩效差异的46，是产业因素可以解释的6倍。Rquebert、Phillips、Duran（1993）的研究发现，产业结构只能解释企业间绩效差异的515，产业内的绩效差异比产业间的差异要大得多。因此企业竞争优势结构论是不完善的。,第三节 竞争优势内生论,1959年彭罗斯（E.Penrose）在企业成长论中，正式提出了企业是一个具有不同用途、随着时间推移而变化由管理决策决定产生的生产性资源的集合体。“企业是资源的集合体”的观点在1984年经过沃纳菲尔特企业资源观一文的发展，在20世纪80年代以后引起了广泛的重视。,以此为基础，围绕企业是什么、企业长期竞争优势从何而来等问题企业资源观演化为了三个学派，能力学派、资源学派和知识学派。,这些观点构成了对竞争优势理论解释的核心。,一、竞争优势静态内生论,资源理论关注企业资源、持久竞争优势和企业绩效之间的关系。,资源理论在假定资源要素市场是不完全的、企业是异质的和资源有限流动性的前提下，认为企业是资源的特殊集合体，那些与竞争对手相比具有资源的独特性和优越性、并能够与外部环境匹配得当的企业会具有竞争优势，这些竞争优势会由于要素市场不完全和资源有限流动而具有持久性。,1、以资源为基础的竞争优势理论,（1）企业资源理论在认识企业的本质问题上有两个基本假设:,（A）企业资源的异质性，表明相互竞争的企业拥有或控制不同的资源集合；,（B）企业资源的不完全流动性，表明企业间在资源集合上的差异是持续性的。,（2）核心内容,研究问题：企业之间为什么会存在差异？,答案：企业之间的差异性源自企业自创立以来由其独特发展历史所形成的异质性资源。,核心主张：企业资源层面的因素较之产业层面的因素能够更好地解释企业间的绩效差异。,（3）核心概念,Wernerfelt（1984）：企业资源是“任何可以被看成是某给定企业优势或劣势的东西，更正式地说，企业在某给定时刻的资源可以被定义为那些半永久性附属于企业的（有形和无形）资产”。,Barney（1991）：企业资源包括“企业控制的能够使企业制订和实施提高其效率和效果的战略的所有资产、能力、组织流程、企业属性、信息、知识等等”。,Grant（1991）：资源是生产过程的要素投入，包括机器设备、专利、品牌和雇员的个人技能等，其本身很少具有生产性。,Amit & Schoemaker（1993）：资源是企业拥有或控制的要素存量。,（4）资源的属性,价值性,，有价值的资源必须有助于企业提高企业效率和效益; ；,稀缺性,，有价值的资源只有是稀缺的，才可能形成相对于其他企业的竞争优势;,不完全模仿性,（一是该资源所带来的优势根本不能模仿，二是虽可模仿但成本极高，模仿变得没有价值）；,不可替代性,（资源不存在战略替代物 ）。,假设条件,1.企业资源的异质性,2.企业资源的非流动性,资源分析标准,1有价值的资源,2稀缺的资源,3不可模仿的资源,历史因素,模糊关系,社会复杂性,4不可替代资源,持续的,竞争优势,企业资源创造持续竞争优势的过程（Barney）,资料来源：Barney， J.B. Firm resource and sustained competitive advantageJ. Journal of Management， 1991， 17(1):99-120.,（5）资源理论的分析范式,从战略管理角度分析，如果说产业组织理论给战略管理提供了一个“市场结构绩效”的分析范式，那么可以认为企业资源理论为战略管理提供了一个“资源战略绩效”的分析范式。,基于上述对战略性资源的认识，柯林斯（D.Collis）、福克纳（Foukner）和鲍曼（Bowman）等人认为，企业战略的主要内容是如何培育企业在特定行业中独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。,此外，要素市场的不完全性和资源的有限流动性假设对于资源理论非常重要。,因为企业的竟争优势会因为竞争对手的模仿和资源的流动而无法保持持久，而只有在要素不完全市场和资源有限流动的条件下，会存在异质性资源和事后限制竞争的机制，从而限制竞争优势被模仿。,这些限制竞争优势被模仿、复制和被削弱的机制称之为隔绝机制（isolating mechanisms）。,（6）对以资源为基础理论的评述,主要贡献,以资源为基础的竞争优势理论将企业所能掌握和利用的战略资源视为企业持续竞争优势的源泉；在战略制定时必须考虑到资源（能力）的这种约束力或惯性作用；企业资源代表了企业已有竞争力的基础 。,不足,过分依赖均衡分析，有强烈的静态分析倾向，缺乏对资源产生过程的分析，忽视了资源转换的作用，这一转换过程是企业的一种核心能力。忽视了企业生存的产业环境因素，在考虑企业资源和能力时没有分析在不同市场、行业竞争的背景下，不同类型的资源、能力的适用性和重要性的问题。,2、以核心能力为基础的竞争优势理论,能力理论认为，企业能力是企业拥有的为实现组织目标所需的技能和知识。虽然广义的资源包括企业能力，但能力理论认为能力与资源不同，能力是以人为载体的，是配置、开发、保护、使用和整合资源的主体能力。,具有相似资源的企业通常在使用资源的效率方面有差异，这种差异就是企业能力的差异，是产生竞争优势的深层次因素。,在核心能力理论看来，能力是决定企业异质性的根本，企业是一个能力系统或能力的特殊集合。更进一步地讲，企业所有能力中最核心、最根本的部分，可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥及其效果，这部分被界定为核心能力。,（1）核心能力的定义,核心能力是指“组织中的累积性学识， 特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合众多技术流的学识” 。,核心能力来自于企业组织的集体学习，来自于经验规范和价值观的传递。核心能力的形成要经历企业内部独特资源、知识和技术的积累与整合的过程。通过这一系列有效积累与整合，使企业具备了独特的、持久的竞争力。,（2）核心能力主要特征：,稀缺性：是企业所特有的；,可延展性：核心能力可以使企业进人各种相关市场参与竞争；,价值性：核心能力能够使企业为客户创造价值；,难以模仿性：核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。,企业要获得和保持持久的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。核心能力是企业竞争优势的源泉，最终产品是核心能力的市场表现，核心产品是核心能力的物质载体。,（3）战略分析范式,从战略管理角度看，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。,只有在核心能力达到一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己不易被人模仿、替代和占有的独特战略资源，才能获得和保持持久的竞争优势。,内部环境分析了解能力结构制定竞争战略实施战略建立和保持核心能力赢得竞争优势获得业绩,能力理论认为核心能力是企业持久竞争优势的源泉，而资源理论则认为战略性资源是企业持久竞争优势之源；,能力理论将对资源的配置和整合能力作为核心能力的一部分，而资源理论则把企业能力作为企业资源的一部分；,能力理论强调围绕核心能力制定战略，而资源理论则强调基于资源的竞争战略。,比较而言，能力理论的表述更为具体、专有，核心能力属于“专有名词”，而资源理论的表述较为泛泛，但资源理论关于隔绝机制的观点非常经典，从某种意义上说，资源理论是能力理论发展的基础。,（4）能力理论与资源理论的比较,（5）核心能力理论的特殊贡献,首先，核心能力范畴的提出为管理学研究提供了一个新的视角。核心能力理论认为企业本质上是能力的集合体，能力是对企业分析的基本单元，各类管理职能都应该围绕企业核心能力而展开，都应该以企业核心能力为中心。,其次，核心能力范畴和理论把整个企业管理学知识体系建立在竞争的基础上。核心能力理论从企业外部竞争需要入手，最终归结到企业组织内部能力的培育，提供了一个从企业外部到企业内部的“天然”理论逻辑，这个逻辑的存在把整个企业管理学的知识建立在“竞争”的基础上。,第三，核心能力不仅仅是一个战略管理的范畴，而且为整个企业管理学研究提供了一个新平台。围绕企业核心能力的识别和确定、培育和建立、积累和应用、保护和评价等动态过程，有可能把现有的企业经营管理知识进行重新组合。,（6）核心刚性问题,所谓核心刚性，是指阻碍核心能力作为企业持续竞争优势源泉的惯性系统。当一个企业经过多年的积累逐渐形成其独特的核心能力时，它就会有意无意地排斥其他方面的能力，形成核心刚性。,核心刚性产生的原因：,（1）路径依赖；,（2）沉没成本与替代效应；,（3）线性思维方式,3、以知识为基础的理论,企业知识理论认为企业的核心是知识，隐藏在企业的资源和能力背后并对能力有决定作用的是企业掌握的知识。,企业的异质性决定于企业知识、知识结构和认知能力的差异。是由于各企业所吸纳的人员知识专业化方向和程度是不同的，并且各类人员之间相互作用的过程和时间也不相同，从而导致企业所积累的知识和能力具有差异性，最终决定了企业异质性。,企业知识的特征,（1）知识的难以模仿性,默会知识的不可模仿性突出地表现在：过程性、不完整性和不明确性,（2）知识具有路径依赖性或历史依赖性,企业的增量知识严格依赖于企业的存量知识，这就是所表现出的知识路径依赖性或历史依赖性,（3）知识是认知学习的基础,企业知识的分类,知识按照人的认识角度分为默会（,tacit）知识和明晰（explicit）知识，或者称之为隐性知识和显性知识。,从本体论角度可以将知识分为个人知识和共有知识，或称之为个体知识和集体知识。,这两种分类又可组成四类知识，即抽象性知识（embrained knowledge）（个人的专业知识或理论修养）、实践性知识（embodied knowledge）（直觉、技巧、经验、智慧）、编码性知识（encoded knowledge）（规则、流程、技术、文件）、根植性知识（embedded knowledge）（组织惯例、技术决窍、企业家精神）。,所有的企业或组织都是这四类知识的组合体，只是在不同的企业这四类知识的相对重要性不同，也就是说不同的企业具有不同的知识结构和数量，从而决定了企业具有异质性。,对比这四类知识，由于显性知识具有易于学习的特征，而个人知识往往是可交易的，因而构成企业核心能力的知识多属于企业共有的隐性知识，即根植性知识。,一般认为，要从知识分析角度识别企业的核心能力，可采用以下三个步骤：,一是对企业知识的整体运行机制进行分析；,二是寻找对企业的价值创造起到关键作用的知识，判断这些知识是否是企业内部的、特有的、隐性的、蕴含于整个企业组织之中；,三是寻找对企业知识本身的创造、融合和内部交流起重要作用的知识，这种能创新企业特有知识的知识是难以模仿复制的重要原因，是企业拥有核心能力的内在基础，也正是竞争优势的持久性的基础。,基于知识的竞争优势-,恒基伟业知识管理模式,战略性知识解决：提高核心能力,内部导入知识管理理念与战略，建立了一整套知识管理的运行机制和文化,诚信为基（社会与企业的稀缺资源）,多角沟通（知识的共享与创新）,组织学习（知识转移、提高企业竞争力 ）,知识共享（实现隐性知识结构化、显性知识普及化 ）,战略性知识解决,资源的充分利用,知识的合理分类,知识地图,建立有效的组织学习机制和文化,营造知识文化氛围,以知识为基础的市场营销系统,战略性知识解决：提高核心能力,竞争性知识解决,知识联盟,知识生态系统,知识,价值链,业务单元,知识战略,在企业内部，逐步形成适应知识管理的文化及行为模式,在企业外部，积极推进以组织为中心的经济知识化,和其他企业的专业能力相结合而创造出新的交叉知识,发现知识的价值联系和新的消费需求,建立小型、本地化、专业化的业务单元,组织学习、知识创造、知识转移与知识共享,竞争性知识解决：打造竞争强势,目的性,知识解决,把知识作为收入分配的重要因素，使知识价值转变为市场价值,不断地开发以知识为基础的智力资本，提高组织的商业智能,通过知识缺口分析与知识测评，寻找新的发展思路,积极推动知识经济的管理革命,增加知识网络的多维性与开放性,，,完成知识网络的价值实现,目的性知识解决：实现市场价值,（6）对基于知识的竞争优势理论的评述,在承认企业竞争优势内生于企业的前提下，探究企业竞争优势根源的理论经历了企业资源企业能力企业知识的过程，将决定企业竞争优势的根本性因素定义为企业的具体化的知识，这为培育企业的竞争优势提供了一个可操作性的概念。,与以资源和能力为基础的理论有相同之处，它们不仅都是以企业内部因素说明企业赢得超额利润的原因，而且都是有相对静态的特征。,熊彼特认为，企业家的创新行为是商业周期和经济发展的根本原因。熊彼特认为，所谓创新就是建立一种新的生产函数，把一种从未有过的有关生产要素和生产条件的新组合引人生产系统。,从熊彼特的创新理论可以引伸出关于企业竞争优势根源的新论点。由企业家主导的企业创新活动，将给企业带来新的竞争优势。然而，由于竞争对手的模仿、新技术的出现、消费者偏好的改变或政府政策的改变等原因，一项或几项创新不可能保证企业竞争优势的持久性。,二、动态能力理论-竞争优势的动态内生论,一些学者认为，核心能力模型过于静态，它的一个潜在的假设是技术变革的速率是恒定的，因而未能指明在导致企业高创新性的各个要素之间的关系。,创新理论所强调的是，企业要想取得长期的成功，仅仅利用隔绝机制来使竞争对手难以模仿自己的能力是不够的，还应该培育不断创新的能力，关注核心能力的动态性。只有这样才能使得竞争对手真正无法模仿，使企业具有持久竞争优势。,1、动态能力的定义,企业为适应瞬息万变的外部竞争环境，而重新配置、创建和整合企业内部能力（competences）和外部的资源、战略资产和互补性资产的能力（ability）。,企业获取持续的竞争优势的根本在于：一是开发企业现有能力；二是开发新的能力。,2、动态能力的框架,（1）组织管理流程：组织惯例，或当前活动和学习范式。,组织管理流程具有三个角色作用：协调/整合（integration）（静态概念）、学习（learning）（动态概念）和重构/变革（reconfiguration）（变革概念）。,（2）位置：是企业战略状态的一个重要维度，表示企业在某个时点上的业务资产存量，是由企业拥有的资产在产业链中的静态地位，以及其学习过程和其他内外部过程共同决定的战略态势。,（3）路径依赖：指企业的将来发展方向，取决于企业当前的位置和过去的发展经历，指企业的过去必然影响到现在的路径选择。,3、对动态能力理论的评述,（1）动态能力理论的理论假设与竞争优势的资源观和核心能力的理论假设是一致的，但是它的基本逻辑是，企业竞争优势来源于在企业内部运行的、由过程和位置所决定的高绩效的惯例，其演进的方向受路径依赖（包括递增的收益）和技术机会的影响。,（2）动态能力理论作为静态内生论的补充，其局限性在于“它过于关注未来很可能导致企业丧失现有的生存能力”。,SONY Walkman,的案例研究,1、案例背景,SONY公司创建于1946，是世界上民用及专业音频、视频、通信、信息技术产品制造商。,从开始创业到现在的50多年里，SONY公司凭借敏锐的视角、不断的技术革新和自身能力的动态提升，将其所创造的全新生活娱乐方式传遍了世界的每个角落。,2、SONY动态能力形成及 Walkman的演化路径,SONY Walkman的萌芽阶段,SONY Walkman最初概念形成的驱动力就来自于SONY公司对市场、用户需求和利益的及时捕捉,来自于公司成员敏锐的洞察力和对市场信息的充分收集。,盛田昭夫的敏锐洞察力和对市场信息的收集和储存,使SONY公司先于竞争对手捕捉到有用的信息,争取了竞争的主动权。,3、SONY Walkman的形成阶段,公司并没有立即放弃原来录放音机的生产，而是对其进一步改造，以期更加小巧，音质更加纯美。,同时,公司从传统录放音机的改进创新入手，加快Walkman产品的研发和生产。最后选取了一种可靠、小型的录放音机,去掉其录音电路和扬声器，换用一个立体声放大器。这样便形成了随身听的雏形。,但要想将SONY Walkman的产品商业化,更大地提升消费者的价值,SONY还需要建立新的能力。,新的知识和原有的知识进行整合和编码，个人的一些隐性知识转变成了各个部门的显性知识。在随后的大批量生产阶段每个人都在新知识中加入了自己的创新成分，新的显性知识逐渐内化为个人的隐性知识，此时企业新的核心能力和新的惯例已初步形成。,4、SONY Walkman的发展阶段,5、SONY Walkman的挑战,SONY通过对特殊需求市场的捕捉，最终部分颠覆了传统的晶体管磁带录放音机的市场，为个人娱乐产品的不断发展指引了方向。,但是，在20多年以后，Walkman在发展过程中终于遇到了劲敌MP3播放器。MP3以更小巧的体积、时尚的外表和更多的功能取代了Walkman的地位。SONY因其对音质的执着追求，忽略了市场上对更加轻便的、与个人电脑相兼容的音乐播放器的需求，并因此失去了在个人娱乐市场的霸主地位，损失了巨大的市场份额。,SONY已经开始涉足MP3领域，接连推出了几个型号的Network Walkman，它实际上就是一种MP3机，只不过也支持ATRAC音乐文件，同时保有SONY产品的良好音质,。,6、启示,SONY Walkman的演化过程既是一个通过动态能力推动新兴技术演化的成功案例，同时又是一个因固守原核心能力而丧失竞争主动权的失败案例，从而更加证明了动态能力在新兴技术演化中的重要作用。,这个案例充分说明：,新兴技术的演化必须以动态核心能力为支撑，只有适时地更新核心能力才能推动和促进新兴技术的形成和发展，拥有持续的竞争优势。,如果我们能够随时保持清醒的头脑和敏锐的洞察力、提高自身的创新能力和组织学习能力、努力营造终身学习的氛围和鼓励企业家精神，建立起动态核心能力从而动态地适应外界环境的变化，那么我们就一定能够很好地发展和管理新兴技术，并利用新兴技术改变我们在竞争中的劣势地位，掌握竞争的主动权，这是我们在现实形势下的必然选择,。,1、网络组织的定义,网络组织是随着企业内部的联邦分权的建立，以及企业之间合资经营、战略联盟、供应链以及其它合作关系的建立而发展起来的一种组织形态。,网络组织的组织目标是在信息共享的基础上使经济治理的协调成本明显减少，这可能意味着网络组织与市场有着更为相容的互补性， 并且使解决协调问题相对更容易。,三、网络组织理论,介于传统（科层）组织与市场运作之间的一种组织形态，但并非一种简单的中间状态，它既有传统组织的明确目标，又引入了市场的灵活机制，该组织形式强调优势要素协作、创新和多赢目标。,网络是以专业化联合的资产、共享的过程控制和共同的集体目标为基本特性的组织管理方式。,2、网络的类型,以往研究将组织间网络（inter-organizational network）划分为多种类型。按网络连带传递的内容，分为信息流动（沟通）网络、产品和服务（工作流）网络以及影响力（建议）网络等类型。,按网络连接的对象，分为技术网络和商业网络；战略联盟也被视为是一种组织间网络，具体包括研发联盟、技术联盟和营销联盟等。大公司内部业务单元间的网络以及跨国公司及其子公司之间的网络同样被视为组织间网络。,在转型经济背景下，政府依然控制着众多项目审批和资源分配的权力 。与政府的网络关系对于企业获取资源和商业机会有着重要的影响，因此政治网络是一种必须加以重视的网络类型。,从嵌入主体来讲，集群内外网络重要的主体包括客户、供应商、同行、政府部门和行业协会等，我们将其归为政治网络和商业网络两大类。 所谓政治网络，是指集群企业与党政领导、行业主管部门和国有银行等的网络关系；所谓商业网络，是指集群企业与供应商、客户和同行企业等的网络关系。 从地理边界来讲，可分为本地（集群内）网络和非本地（集群外）网络。,3,、网络组织与竞争优势,（1）竞争优势的网络组织观点，强调企业与其网络成员，特别是企业与上下游企业之间的关系是竞争优势的来源。,（2） 关系租与竞争优势,Jeffrey H Dyer & Harbir Singh（1998） 开创性地对关系租做出了如下定义：如同超常报酬，从厂商彼此的交换关系中产生，单一厂商无法产生，必须通过特定联盟伙伴共同的努力才能创造。,（3）组织间关系能力（Relational capability）,企业所在的网络使其从环境中获得关键的资源，如信息、渠道、资本、服务以及其他可以保持或提升竞争优势的资源。,组织间竞争优势的决定因素,来源：Dyer ， J. H. & Singh ， H.(1998),1、关系专属资产,2、知识分享惯例,3、互补资源与能力,4、有效的治理,1a.维持的期限,1b.企业间交易数,量,2a.伙伴专属吸收能力,2b.促进透明化和发现搭便车的诱因,3a.识别和评估潜在互补性的能力,3b.组织互补性在获取战略资源互补性收益中的角色,4a.内部实施监管机制而非第三方监管的能力,4b.应用非正式及正式监管机制的能力,浙江温州打火机企业集群案例,1、打火机行业发展阶段,打火机是温州最有特色的产业之一，温州是世界金属打火机生产基地。在温州打火机产业集群20多年历史上，经过三次大的洗牌。,（1）第一次洗牌。由于1993年烟具行业维权公约的出台实施，大量家庭作坊式的小工厂被淘汰，企业数量由最兴盛时的2000余家急剧减少；,（2）第二次洗牌。2001年，温州打火机遭遇欧盟CR法案的重创，到2003年，温州打火机企业剩下 1000家，到2006年只剩下600家。,（3）第三次洗牌。而2007年以来，受原材料涨价等外部巨大冲击影响，企业数量大幅萎缩至不到百家，该行业遭遇到史无前例的重挫。,2、企业网络与竞争优势之间的关系,（1）技术研发的投入,通过企业之间垂直的和水平的联系，共同改进生产工艺，创新技术、开发设计，温州打火机产业形成了分工明确的生产加工体系。,集体学习通过知识外溢与共享机制促进了集群技术能力升级，专业化分工也带来了规模效益。比如，一只电子点火器，从海外引进要4一5元，温州企业攻克难关后，只要1一2元，而形成专业化规模生产后，只要0.2一0.3元。,（2）政府的积极扶持促进了产业技术能力创新,温州市检验检疫局于2001年5月成立了国家质检总局天津危险品检验中心温州分中心，2004年4月，浙江危险品检验中心温州打火机实验室挂牌。,温州打火机实验室成功组织进行了CR标准测试，同时制定了台式打火机测试标准。,2007年，温州打火机的出口检测标准得到了欧盟的正式认可。温州打火机克服了欧盟CR法案不利影响，欧盟出口市场止跌回升态势明显。,3、行业内企业间创新能力升级,创新环境。,1993年温州市烟具行业协会出台烟具行业维权公约，为企业创新提供了制度保障，保证了合理的创新收益，为企业营造了良好的创新环境。,核心技术。,温州打火机产业拥有了自主生产的核心技术，核心竞争力初步形成并迅猛扩张。同时，温州打火机开始走产品高端化路线。许多企业积极地与高校、其它企业合作求创新，新产品层出不穷，其中，温州尼博烟具制造有限公司成为业内申请专利数量最多的企业之一。,创新速度。,到2002年，在温州开发一个打火机新品，从设计到成品只需要25天，而在日本、韩国则需要80天左右。集群内平均每天有3种新款打火机问世，打火机款式已超过1万种。,外部网络。,温州发达的工商业促进了广泛的社会联系，提供了比较准确的市场信息，凭借价格优势和遍布世界的温州商人的关系网络，温州打火机很快打开了国外市场。1994年开始，温州打火机产业集群以低成本优势和对知识产权保护的加强吸引了国际大公司到温州贴牌生产，国际相关先进技术加速向温州打火机产业转移。,群体网络。,信任是一种社会资本。温州的中小企业以家族企业为主，许多企业主都会根据亲戚、朋友或同乡建立起关系，彼此之间多次的交易和相互协作，促进了信任机制的形成和升级，这种建立在长期利益基础上的信任机制促进了温州打火机产业集群社会资本升级。,行业协会。,温州市烟具行业协会在温州打火机产业集群社会资本升级中扮演了重要角色，其最大贡献在于出台和实施了烟具行业维权公约。行业协会由企业家组成，对行业实施自主管理，能够更迅速、准确地捕捉行业信息，更了解行业需求，采取快速、准确的反应措施。比起松散的非正式网络，行业协会又拥有代表本行业的正式权威，有利于采取统一的行动。烟具行业维权公约的出台和实施，实际上形成了一个信任与制裁机制，该机制在温州打火机产业集群社会资本升级中发挥了重要作用。,启示,温州打火机产业是企业集群发展和参与全球价值链竞争的共同结果,主导企业在网络竞争优势的建立中发挥重要作用，政府、行业等公共政策起到辅助作用,温州打火机产业不但在制造环节具有竞争优势，在研发、设计、设计、营销和品牌等价值链环节也取得突破。,不同竞争优势理论的简要比较,竞争优势外生论,竞争优势内生论,网络组织理论,竞争优势内生静态论,竞争优势内生动态论,基本假设,行业内的企业是同质的；企业的资源和能力是同质的；,企业的行业和竞争环境是企业成功地制定战略的决定性因素；环境是可预测的或基本可预测的,行业内的企业是异质的；企业的资源具有异质性；,这些资源具有粘性，不会无成本地在企业之间转移,行业内的企业是异质的；,不可复制的特异资源，在新的动态环境下变得更加容易替代；特异性和专用性强的资源可能会阻碍企业的变革,行业内的企业是异质的；,组织处于一个开放系统之中，其内部无法产生所需的所有资源；,企业所在的网络使其从外部环境中获得战略性互补资源,租金性质,张伯伦式租金,李嘉图式租金,熊彼特式租金,关系租金、网络租金,竞争优势,主要来源,企业所处的行业及企业在行业中的位势,企业累积的战略性资源（能力或知识）,开发企业现有能力；开发新的能力，进行创新,企业与网络成员之间关系，特别是企业与上下游企业间的关系,关注重点,产业结构和企业竞争定位,企业资源（能力或知识）的异质性、稀缺性、因果模糊性、路径依赖性,面对变化的市场，能够迅速整合和重构内外资源（能力），形成新的竞争优势,建立企业与网络成员之间长期合作、相互信任的动态关系,分析单位,产业中的企业,单个企业,单个企业,企业与其网络成员之间的关系,