建立团结高效的项目管理团队（PPT 55页）

单击此处编辑母版标题样式,Click to edit Master text styles,First level,Second level,Third level,Fourth level,*,培训与工作计划讨论,团队合作工作的培训,30,分钟,团队讨论方法,头脑风暴法培训,30,分钟,近期工作开展计划讨论,20,分钟,0,建立团结、高效的项目组织管理团队,Sun Wayer,2004年12月,1,第一部分 了解团队,概述,本部分主要论述何为团队及企业为何需,要团队，同时通过案例向读者说明作者观点。,团队合作,2,技能,信任,责任感,集体工作产品,个人的成长,业绩成果,解决问题,技术/功能,人际关系,相互的,少数人,个人,具体目标,共同方法,有意义的目的,三角形的三个顶点表明,了团队所能提供的东西；,三条边和中心则表述了,使团队能提供这些东西,的那种原则的要素,团队合作,对团队基本要素的集中论述,3,为数不多的成员,互补的技能,共同的目的和业绩目标,共同的工作方法,相互承担责任,团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法,而相互承担责任的人们所组成的群体。,在下面几页将对团队构成的基本要素进行详细讨论并提出相关问题。为了评价所在小组，对问题进行深入思考找出进行改进的实际可行的想法是很值得的。,团队合作,团队的基本要素,4,是否能够经常并且轻易地举行会议,所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通,所有成员是否都能开诚布公相互配合做事,每个人是否都能了解其他人的作用和技能,是否还需要更多的人来实现目标,是否有可能，也有必要再分下一级小组,数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队，,而不是作为一个团队发挥作用。因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配,合以采取有效的行动。,需关注的问题,团队合作,对团队的基本要素的具体描述之一为数不多的成员,5,团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的,能互济余缺的技能,它可分为三类,技术性或职能性的专家意见,解决问题的技能和决策技能,人际关系的技能,选人,发展人,应,如何,在选人,和发展人,之间取,得平,衡,团队合作,对团队的基本要素的具体描述之二互补的技能,6,所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格,(,职能的,/,技能的,能解决问题的,/,决策的,还有人际关系的资格,),每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的,和目标所要求的水平,是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估,无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和,他人学习和发展技能,如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能,需关注的问题,团队合作,对团队的基本要素的具体描述之二互补的技能,7,这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想,这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的,所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的,团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义,这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题,团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动,需关注的问题,共同的、有意义的目的能确定基调和志向,具体的业绩目标是这个目的整体的一部分,两者的结合对业绩是重要的,团队合作,对团队基本要素的具体描述之三共同目的和业绩目标,8,所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并,一致接受这种方法及它是否能导致目标成就,这种方法能否利用和增强所有成员的技能,这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献,这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成,果进行考核等结果,是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法,这种方法是否可以随时进行修正和改进,需关注的问题,形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面,以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成,一股劲的问题上达成一致,团队合作,对团队的基本要素的具体描述之四共同的工作方法,9,你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品,负起责任,你能否并是否根据具体的目标来衡量进步,是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任,是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大,家共同应负的责任,有没有,“,团队只会失败,”,的感觉,需关注的问题,团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺，,是从两个方面支持团队的保证：责任和信任,相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量,团队合作,对团队的基本要素的具体描述之五相互承担责任,10,第二部分 成为团队,团队合作,11,目标：,个人,团队,客户,咨询公司,清晰的角色分配,任务,流程,一致的程序,决策,解决问题,会议管理,冲突管理,关系,团队合作,团队的要素,12,业绩影响,伪团队,潜在团队,真正团队,绩优团队,团队效用,工作组,团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的,基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效,团队合作,团队的业绩曲线,13,或许有重大业绩增量要求或机会,成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有,产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力,成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩,有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果,只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束,以形成共同的工作方法,没有建立起共同的责任感,有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果,成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作,方法而彼此负责,具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成,功给予极大支持,团队的能力远远大于个人能力的总和,工作组,伪团队,潜在的团队,真正的团队,绩优团队,没有重大的业绩增量要求,成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，,也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上,没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、,业绩目标或共同的生产产品,团队合作,不同群体的特点,14,强有力的目标明确的领导人,个人负责制,工作组的目的与更广的组织任务是一致的,个人的工作产品,通过有效的会议运行,通过工作组对他人的间接影响来评定其效率（如企业的财务业绩）,讨论决策和代表作用,（团队）成员分担领导作用,个人负责和相互负责相结合,团队自己产生具体的目的,集体的工作产品,鼓励进行不限人员参加的讨论和积极的解决问题的会议,通过评价集体的工作产品直接评定业绩,（团队成员）共同讨论，共同决策，也共同做实事,工作组,团队,团队合作,工作组和团队的差异,15,现在,团队已为麦肯锡分布在全球的1/4 客户和咨询人员提供了服务,过去,公司日益全球化，在共享,知识和经验及为客户提供,最满意方案方面发生困难,创建潜,在团队,成为真,正的团队,诞生绩,优团队,由志愿者组成团队,讨论、决策和认清任务,提出所有的障碍进行讨论,探讨工作方法中的不确定问题,在工作中学习所需的技能,共同克服障碍，体现友爱和支持,团队工作超出了共同目的和,方法，关心彼此成长和成功,掌握所需技能，共同使命感,利用团队成为知识,和经验共享的枢纽,团队合作,案例：麦肯锡公司的绩优团队,16,基本要素,生命体征,主题和认同感,热情和能量水平,由事件构成的历史,个人责任感,业绩成果,团队合作,如何确定团体在团队业绩曲线上的位置,17,确定迫切的重点和方向,根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择,特别关注最初的见面或行动,建立一些明确的行为规则,提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标,经常用新鲜事物和信息向成员挑战,多花时间在一起,开拓积极反馈、承认和奖励的能力,团队合作,总结：建立团队业绩的共同方法,18,团队合作可以在更短的时间内为客户提供更高质量的解决方案,团队成员能够在研究的过程中提高自己的职业化素质,当客户成为团队中的成员时，实施的效率通常会高,利用客户小组可以提高客户的能力,在团队中工作可以使客户和咨询公司进行高效率的咨询工作,团队合作,团队合作的价值,19,全力投入业绩目标和共同目的，对团队的成功比对团队的建设更为重要,团队的机会存在于组织上下的各个部分之中,正式的层级制实际上对团队有好处,成功的团队领导不会去塑造一种理想形象，也不必是团队中最年长的资深人士,真正的团队是各个层级中成功的变革努力最通常的特征,高层团队常常规模更小，也更难以维持,尽管团队的数量在增加，他们的业绩潜力在很大程度上尚未被人们所认识，也未充分加以利用,处理团队的,“,结局,”,同处理团队的开端一样，极为重要,团队能产生出业绩获个人学习成果的独特的混合结果,团队合作,提高团队效率的因素,20,回顾基本要素,争取小胜,输入新的信息和方法,利用指导人员或培训,更换团队成员，包括更换领导,团队合作,团队摆脱困境的方法,21,团队领导者,使目的目标,和方法恰当,而有意义,干实事,为他人,创造机会,处理好与团队,外人们关系包括,排除障碍,建立责任感,和自信心,强化综合技能,提高技术水平,团队合作,团队领导者的作用,22,领导者是选定了团队,还是工作组的形式,团队领导者是否：,A,制订所有重要的决策,B,分派所有的任务,C,评价所有个人的情况,D,保证工作主要是在个人负责的基础上进行的吗,E,除了决策、授权和安排日程外，还做“实事”吗,领导者是否努力在团,队中保持行动和耐心,之间的恰当平衡,团队领导者是否：,A,提倡建设性的争论和解决方式,B,利用距离和看法使团队的行动和方向有意义,C,经常想团队质疑，以明确它的共同目的、目标和方法,D,用团队的目的和团队的一致行动激发出人们的信任感,E,有时候牺牲他或她自己的利益为他人创造机会,领导者是否宣传团队,的目的，并拿出行动,促进和共同承担团队,的责任,团队领导者是否：,A,按照个人的或层级制的而不是团队的方式思考和描述其任务,B,能找出并采取行动消除团队业绩提高的障碍,C,在团队内外责备失误的个人,D,用“难以控制的”外部力量为理由姑息业绩的下降,团队合作,评价团队领导者的态度、行为和成果,23,使目的、目标和方法恰当而有意义,建立责任感和自信心,强化综合技能，提高技术水平,处理好与团队外人们的关系，包括排除障碍。,为他人创造机会,干实事,团队合作,优秀团队领导者要做到以下6点，以把握行动与耐心之间的平衡,24,第三部分 开发潜力,团队合作,25,客户,员工,股东,建立在,技能基础上的,竞争优势来源,有干劲的,工作人员,开放的,沟通渠道,和知识管理,有理想的,高层领导,明确的、以业绩为基础的目标,团队合作,绩优组织之业绩成果,26,平衡的业绩成果,明确的、挑战性的目标,有坚定信念又专注于事业的领导,一支精力充沛的全身心投入提高生产率和学习的工作人员队伍,建立在技能基础上的竞争优势来源,开放的沟通交流和知识管理,团队合作,支持绩优组织的六个特点,27,自上而下形成,公司文化,跨部门重新,设计和整合,自下而上,实现目标,和解决问题,公司大变革,每种有前途的大变革都是沿着三个主要维度开始变革的,最主要的变革必须沿着这三个维度同时全面展开,团队必须在这三个维度上都起到重大作用,业绩的提升,团队合作,大变革的进行：三个维度,28,1、自上而下地设定方向/形成文化,在,“,快速、简捷、自信和工 作不分彼此,”,的基础上建立起 一种文化，树立起一个明确的由业绩导向的理想，使通用电气公司能在它选中的行业中名列第一或第二,通过一个被称为,“,再想一想（,Work-Out),”,的旨在消灭不必要工作的放慢节奏的过程，再通过一个被称为,“,最佳实践,”,的旨在扩大成功事例的过程，着重强调组织的简单化,用公司的人财物力和关注来支持处于各个层次上的人们，特别是第一线的人们，给他们必要的解决问题的技能、决策的技能和相互配合的技能,团队合作,通用电气公司变革范例（一）,29,以通用电气公司属下索尔兹伯里工厂为例解释,2.自下而上实现目标和解决问题,3.跨部门进行重新设计和整合,组织结构,管理/责任,业绩,原先,现在,传统的层级制共有五个管理层次,通过定单、规则和程序进行管理，采用命令控制原则，注重个人责任,交货期为三周,层级减少为三级，形成自我管理团队组织,交货期缩短为三天，降低成本30%，顾客抱怨减少10%,根据重新设计的流程取得的业绩来发放薪金和奖金,团队合作,通用电气公司变革范例（二）,30,培训与工作计划讨论,团队合作工作的培训,30,分钟,团队讨论方法,头脑风暴法培训,30,分钟,近期工作开展计划讨论,20,分钟,31,Brain Storming,头脑风暴法,Sun wayer,2004.12,32,头脑风暴法的作用：,想出许许多多主意,列出一长串创造性 解决办法，从中选出有希望的方案,克服创造性思考时受到的限制,6-12,人小组,产品开发与革新,组 织,人力资源,战略规划,.,头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法,头脑风暴法,33,有组织的头脑风暴法,优点,产生更多的观点,更好地运用每人独特的思维方式,减少进攻人物支配会议的可能性,给与更多的时间思考复杂问题的解决方法,缺点,不自然,费时,组内沟通和小组荣誉感不强,根据不同的情况采取不同的方法！,无组织的头脑风暴法,优点,更自然,节省时间,组内沟通和小组荣誉感增强,缺点,产生的观点较少,思索过程更易受他人观点影响,进攻性人物会支配整个会议,不允许对复杂问题深入思索,头脑风暴法的类别和特点,头脑风暴法,34,头脑风暴法的作用,用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法相比，它激发更多的观点和更好的建议,尝试充分运用所有员工的创造力,产生大量的可选择方案后，我们就有更好的机会发掘更多的观点来帮助我们解决问题,思维共振的方法,维持批判精神的群体决策方法,可以打破群体思维的方法,保证了群体决策创造性的方法,提高决策质量的方法,要求参加者具有较高的联想思维,头脑风暴法,35,头脑风暴法的使用,个人使用,小组使用,在制定因果表时预估可能的原因,产生可能的解决问题的答案（常用于解决问题树中的某一个节点）,预测实施解决问题方案时可能遇到的阻碍,可利用,BBS,聊天室进行,Brain Storming,（,在网上,copy,一个,Homepage),头脑风暴法,36,？,提出某个问题,不要离题太远,不要太深入,用于解决问题树中的某一个节点,头脑风暴法,37,确认要讨,论的问题,准备,会场,组织,人员,宣布,主题,Brain,Storming,整理问,题，找出,重点问题,会后,评价,Brain Storming 的流程,头脑风暴法,38,介绍问题,如组员感到困惑，可做一简单练习,指定一人在看板记录所有见解,鼓励组员自由提出见解,会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解,也可以让另一组人来评价,明确阐述问题,主持人在看板上记录,小组成员提出见解,会后评价,头脑风暴法,从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段,39,无组织的头脑风暴法,每人随意发表意见,在活页纸或黑板上记下每一条建议；所有的建议应随时可见,如果人们运用头脑风暴法时，讨论或评价某一条意见，主持人应提醒他们遵守规则,当小组无意见发表时，主持人应设法激发更多的观点，如：,“,如果钱不成问题呢？,”,或,“,我们怎样综合这些意见呢？,”,当无新的意见产生时，如果必要，应要求组员解释、确认先前发表的意见,有组织的头脑风暴法,每人用头脑风暴法独自写下尽可能多的建议,每人轮流发表一条意见,在活页纸或黑板上记下每一条意见；所有的意见应随时可见,若讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他们注意规则,在继续轮流发言时，若无意见，则说,“,通过,”,。轮流发言至人人皆无意见为止,必要时，主持人应设法激发更多的观点,若无新的意见产生，如果必要，可要求组员解释、确认先前发表的意见,1. 重温头脑风暴法的步骤与规则,2. 在活页纸或黑板上记下欲讨论的问题或议项，这样每人都能准确理解会议的中心议题,3. 发表意见,这些步骤完成后，结束头脑风暴法，用其他的分析工具来正式评价这些观点的质量和有效性,头脑风暴法,头脑风暴法的实施步骤,40,较集中的封闭空间（,15,平方米）,装饰简单,足够的白板，可以记录,有水喝,头脑风暴法,场地的大小,41,5,10,人,有主持人,有记录员,头脑风暴法,人员的组成,42,对主题有深刻的理解,不独断,有激情,能控制场面和进度,会戴,2,顶帽子，一顶帽子充当主持人，一顶帽子,充当参与者,有引导能力,头脑风暴法,主持人的要求,43,引导技巧,随时记录，不漏,打断循环，从一点开始讨论,思维发散，但主题不发散,鼓励发言,禁止评论,限制时间（,10,60,分钟）,技巧,头脑风暴法,44,讨论 评价 支持 宣扬 提问,皱眉 咳嗽 冷漠 叹气,规则一,创造性见解,评 价,不许评价！ 要到评估阶段才能进行评价,头脑风暴法,45,如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见,人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上,头脑风暴法,妄加评论的负面影响,46,规则二,异想天开！说出能想到的任何主意,头脑风暴法,47,规则三,越多越好！重数量而非质量,头脑风暴法,48,规则四,集思广益，团队的叠加性！,见解无专利！ 鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥,头脑风暴法,49,Brain Storming 之后,合并问题的同类项,对问题进行排序,组合问题,评论问题，认证问题的可行性,头脑风暴法,50,培训与工作计划讨论,团队合作工作的培训,30,分钟,团队讨论方法,头脑风暴法培训,30,分钟,近期工作开展计划讨论,20,分钟,51,近期工作主要包括外部分析和内部诊断两大部份,近期工作,52,外部分析将包括哪些部分,近期工作,53,内部诊断将如何切入？,近期工作,部门,人员,业务,职能,54,访谈和问卷的主要内容？,近期工作,55,