如何管理小公司

单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,精品资料网 （）,如 何 管 理 小 公 司,2005/06/27 济南,此讲稿仅供企业内部培训使用。未经书面许可其,他任何机构不得擅自传阅、引用或复制,1,一、中小公司概念界定,行业,人数规模,销售额,工业,2000人,3亿,中型企业,300人,3000万,小企业,300人,3000万,零售业,500人,1.5亿,中型企业,100人,1000万,小企业,100人,1000万,批发业,200人,3亿,中型企业,100人,3000万,小企业,100人,3000万,2003年中小企业促进法摘抄,2,二、家族企业管理模式,家庭,企业,所有权,1,2,3,4,5,6,7,一、接班人模式,二、家族关系模式,三、职业经理人模式,四、混乱型模式,中国,95%,的中小民营企业脱离不了家族型企业的形态,87%,的中小民营企业所有者直接参与企业管理,80,的家族生意在第二代手中完结，只有,13,的家族生意成功地被第三代继承,沃尔玛公司年销售额高达,2178,亿美元，沃尔顿家族仅占有,38%,的股权,福特汽车公司年销售额达,1624,亿美元，福特家族也仅占有,40%,的股权,3,以规模论英雄,大企业管理幻觉,企业被老板“个性化”,民营企业长得像老板,充当全能管理者,老板素质低下,创业团队整体素质不高,市场、生产、财务、人事一手抓,三、中小企业发展的四大瓶颈,4,期望水平,现在水平,直线虽短，可容易跌倒,台阶虽多，可踏踏实实,四、中小企业管理的困惑,1、认为管理可以一触而就,结果导致理念满天飞,5,2、,木桶原理 短板现象,“短板现象” 这在民营企业是一种比较普遍的现象之一，企业过分的追求某一方面的效益，比如：销售业绩，而忽视企业其他资源的管理，使企业的整体综合竞争力相当弱，如果遇到市场低潮时期，企业的弊端显露无遗，最先被淘汰的就是这类企业。这也是中国民营企业寿命平均在2.9年的原因之一,6,3、,木桶原理 接缝现象,“接缝现象” 表现在企业业务流程不规范，各职能模块之间不能充分了解对方的工作、工作常有多人管理或无人问津、工作中出现价值内耗等现象,7,中国式授权：,熟人文化,必须认识你,必须相信,结果：无人可授权,4、,“授权”危机,西方式授权：,生人文化,不必认识你,不必相信你,结果：迅速扩张,授权管理是中小企业最为头痛的管理之一,8,五、小企业一般发展模式,1、外协配套商模式,2、代理商模式：指企业委托中间商人（包括自然人、法人）销售商品或完成,其它行为，其中受委托方称之为代理商,说明：,A、代理商只是以委托方的名义替委托方销售商品，是一种法律上的代理关系,B、代理商依照代理权限开展代理活动，但不承担代理活动产生的法律后果,3、经销商模式：制造商指定特定的公司为其产品交易的中间商，双方明确合同约定,由制造商持续供给该中间商一定的产品进行销售，该中间商就称之,为经销商,说明：,A、经销商与制造商的关系是一种法律上的买卖关系,B、经销商是从制造商持续地购入产品进行销售,C、经销商在规定浮动范围内可以自行决定商品的价格,D、制造商有权限制经销商向最终顾客销售时的最高与最低价,4、OEM模式,9,附1、代理商分类,分,经,销,批发商,经销商,代理商,总,经,销,独,家,经,销,独,家,代,理,选,择,性,代,理,总,代,理,二,级,代,理,佣,金,代,理,买,断,代,理,经销与代理的区别是什么,?,10,附2、代理商与经销商的区别,1、理论上区别,A、经销商是一种买卖关系，而代理商是一种代理关系,B、经销商以自己的名义从事销售，而代理商以委托方的名义从事销售活动,及订立销售合同,2、实际上区别（见下表）,A、,在存货交货方面,，经销商以买卖商品为专业，为应付客户需要故需配备,适当的库存且多数自己拥有销售组织。代理商则多数只有样品而无存货，,只是依订单而进货,B、,在售后服务方面,，经销商自行负责售后服务工作，而代理商则通常委托其,它机构代为处理,C、,发生索赔事件,，经销商一般是自已承担，而代理商则一般在合同中订立说,明不负此项责任,D、,经销,合同,是制造商与经销商之间的买卖合同，而制造商与顾客并无买卖关,系；销售代理合同则是制造商与代理商划分权利和义务一个契约,项目,代理,经销,与制造商的关系,委托代理关系,买卖关系,存货,无,有,售后服务,常委托其它机构处理,自行处理,收入,佣金,买卖差价,11,987654321,1 2 3 4 5 6 7 8 9,员工导向,工 作 导 向,六、,布莱克,领导方格理论,家长型管理,俱乐部式管理,中庸型管理,理想型管理,贫乏管理型,12,七、营销战略管理,往哪儿走？,问题1：,你想干什么？,问题2：,你凭什么？,问题3：,你有什么？,问题4：,你缺什么？,问题的关键：,你要干些什么？,13,阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。,可做：机会 该做：约束 能做：实力 想做：偏好 敢做：魄力,拟做：战略,1、战略管理分析模型,该做,可做,能做,想做,敢做,拟做：战略,SWOT模型,机会,威胁,劣势,优势,14,2、行业及市场竞争力分析,行业竞争者,竞争密集度,替代者,新进入者,供应商,客户,进入壁垒：,规模经济,产品差异性,品牌的认同,转移成本,资本需求,销售渠道,绝对成本优势,独有的学习曲线,必要的进货渠道,独有的低成本产品设计,政府政策,可能引起的报复,供应商力量的决定因素：,进货差别,行业内公司和供应商的转移成本,替代货源的出现,供应商的集中度,采购量对供应商的重要性,行业内与整体采购有关的成本,进货成本或差别的影响,行业内公司的前向和后向整合的威胁,竞争决定因素：,行业增长,固定,(,或不变,),成本,/,附加价值,间歇的产能过剩,产品差别,品牌的认同,转移成本,集中度和均衡,信息的复杂性,竞争者的多样性,公司权益,退出障碍,替代商威胁的决定因素：,替代品的价格影响,转移成本,客户对替代品的倾向,客户力量的决定因素：,侃价手段,客户集中度,VS.,供应商集中度,客户购买量,与供应商转移成本,相关的客户转移成本,客户信息,向后整合的能力,替代产品,客户拉动,价格敏感度,价格,/,整体采购,产品差别,品牌的认同,对质量性能的影响,客户利益,决定制定者的动机,影响力分析,15,3、产品结构分析,B 明星产品,A 问号产品,C 现金牛产品,D 瘦狗产品,$,行业增长率,高,低,高,低,市场占有率,16,4、三个层面的业务分析,利润,投资资本回报,销售收入,净现值,选择方案价值,衡量标准,业务维持者,建立业务者,高瞻远瞩者,员工,财务,机会,价值,激励理念,利润,第一层面,拓展并确保核心业务的运作,第二层面,发展新业务,第三层面,开创未来业务的机会,时间安排,集中于业绩,营造创业环境,探索,/,特许的地位,关键成功因素,完整的能力基础,通过购买或自己发展需要的能力,能力要求可能不十分清楚,能力,17,案例：浙江某公司市场选择战略层次,拓展并确保该市场,的运作，产生稳定,的现金流和利润,重点建设该市场，,该市场是2006年,公司利润与现金流,的源泉,市场选择战略层次,深度开发市场,重点市场,确定新市场,第一层面,第二层面,第三层面,该市场属于培育,范畴，开创未来,二年市场机会,一般市场,第四层面,该市场属于辅,助功能，对某,公司的销售起,到有益补充,18,透过现象看本质,部分老总们的三个字特征,人治特征下的权力情结,时间管理失序,做事缺乏计划性,做事分不清主次,不善于说“不”,无法恰当处理外部的打扰,“茫”,“忙”,“盲”,八、团队建设管理,1、团队建设的问题在哪里,19,18个月,12个月,6个月,24个月,独立工作能力,员工,价值,学习,30个月,36个月,开始,创造,价值,创造,明显,价值,提高,团队,价值,明显,附加,价值,淘汰,在企业的,工作时间,团队协作,沟通交际能力,管理能力,解决复杂,问题能力,适应能力,重用,信用,2、中国企业的员工价值生命周期,20,品德,才干,德才兼备,有德缺才,无德无才,有才缺德,3、人力资源的四种分类,次 品,废 品,合格品,危险品,21,君子：,道德高,才能低,圣人：,道德高,才能高,愚人：,道德低,才能低,小人：,道德低,才能高,才能高,道德高,德才兼备为上选,道德修养差而有才之人，需格外当心,道德修养好，才能差点的为中选之人,德才均不具备者坚决不能用,道德低,才能低,案例：,司马光的用人之道,22,能人：,个人打算多,能力很强,完人：,骨干精英,差人：,事业心差,业务也差,好人：,事业心强,业务教差,文化亲和力高,能力强,企业发展存在与发展的支柱,应合适安排其岗位让他们发挥作用,会对企业造成巨大的伤害。发现一个清除一个,淘汰,能力弱,文化亲和力低,案例：,韦尔奇用人之道,23,4、确立培训需求,未来应具备的能力水准,-,日前应具备的能力水准,目前实际具备的能力水准,目前的岗位需要的能力自己具备吗？较少有人来考虑这个问题？目前这个岗位需要什么样的能力水准？较少有人开出这个清单？如何使自己达到这个清单上所要求的能力水准呢？少之又少的人来做出这样的计划？这样去做的人又有多少呢？至于未来那是很遥远的事？,24,庙大了，有些头脑灵活的和尚富了，富得不明不白，其实又是富得心知肚明。一些胆小的和尚采取的原则是一等二看：没什么问题，我也来吧。一些没有条件或资源的和尚怎么办呢？有道是虾有虾路，鳖有鳖路，你就不用问我了！我自有我的办法,5、两种不平衡的文化,富了和尚穷了庙,穷了和尚富了庙,25,6、彼得原理,在一个层级制度中，每个人总趋向晋升到他所不能胜任的职位；有工作成绩的人将被提升到高一级的职位；如果他们继续胜任，将进一步提升，直至到达他们所不能胜任的位置。,组织的悲剧在于：每一个职位最终将被不胜任的人所占有；而组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任职位的人们所完成,26,九、企业运营管理,销售计划,生产计划,生产过程,品质控制,交货、回款,1、企业运营管理模型,需求,供应,代理商,工厂,供应商,27,经营执行,和控制,经营管理,计划,战略计划,应收帐,成本会计,销售计划,定单处理,预测,有限顺排计划,业绩评价,基础,财务集成,库,存,项目,主文件,资源清单,计划清单,物料清单,部门,工作中心,工艺流程,成本,标准,实际,集成,主生产计划,粗能力计划,总帐,(可配置),应付帐,企业计划,生产计划,物料需求计划,能力需求计划,采购,生产活动控制,2、MRPII系统结构,28,业务流程平台,售后服务平台,培训、教育平台,销售数据库平台,业务平台,销售中心,制造中心,产品质量控制平台,技术改良降低成本,运输及时支持平台,生产交货支持平台,业务平台,3、销售平台与制造平台搭建,内部业务平台搭建是减少内耗的基础环节,29,十、贵在执行,一个和尚挑水吃，两年和尚抬水吃，三个和尚没水吃,HOW,怎么挑？,WHO,谁来挑？,WHEN,什么时候挑？,WHERE,在哪儿挑？,WHOM,谁来检查？,WHAT,结果如何考核,。,结果？,执行就是有水吃,30,2、执行难的根源分析,2-1、,制度原因：,面子文化 中国人讲究以情理服人，情在前理在后， 先讲关系和面子，再讲道理,制度变形,下属发现与其遵守制度，不如投靠某某， 在企业内部就形成帮派体系,2-2、,文化原因：,清淡文化 中国文化的本质是农业文化，对东西的描述提倡含糊的“悟道”，而不是量化,两级文化,下级揣摸上级的意图，要么就是悟对了，要么就是没有领悟高层的精神,31,3、在执行过程中需要狼的性格,32,执行开始前,决心第一，成败第二,执行过程中,速度第一，完美第二,执行结束后,结果第一，理由第二,4、执行的三个阶段,33,祝大家一帆风顺,34,