HRBP角色选拨赋能

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/12/5,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,HRBP,角色、选拔、赋能,人力资源管理的演进方向：执行者,-,专业人员,-,业务伙伴,面向,HR,职能,面向业务价值,对业务的贡献价值,2,、,HR,作为专业人员,1,、,HR,作为执行者,3,、,HR,作为业务合作伙伴,为了成为业务伙伴，,HR,需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜,昨天,事务性工作缠身,今天,成为业务伙伴,10%,战略,30%,咨询与设计,60%,事务处理,时间向价值增值性工作倾斜,20%,战略,50%,咨询与设计,30%,事务处理,HR,有效支持业务，将明显驱动人才管理和商业结果,1%,的,HR,人员投入，将带来,7%,的营收和,9%,的利润增长！,26%,21%,16%,32%,26%,20%,9%,7%,5%,11%,9%,7%,BU,员工绩效,BU,员工保留,BU,营业收入,BU,利润,35%,30%,25%,20%,15%,10%,5%,0%,数据范围,%,的置信区间,三支柱模式,客户需求,业务需求,HRBP,HR COE,HR SSC,作为业务伙伴,确保业务导向,作为领域专家,通过专业能力使能,BP,确保全球设计一致性,作为标准服务提供者,帮助,BP/COE,从行政事务性工作中解脱出来,确保服务交付全球一致性,HRBP,如何为业务创造价值？,形成,outside-in,的视角与习惯,借用,SP/BP,两个抓手,1,、“,HRBP,需要关注的最核心的任务是如何尽快提高组织能力”,2,、“,HRBP,”应该是“眼高手低”的人，“眼高手低”在现代字典中是个贬义词，但在老版的字典中， “眼高手低”是个褒义词，它指的是目标要远大，视野要开阔，但是在做事情况 的时候，要作的非常的扎实，这样才能实现目标,3,、做,HR,的工作，需要有两个工具帮忙你去达到“眼高手低”,一个是“望远镜”，一个是“显微镜”，什么是“望远镜”，你一定要用好,SP,这个工具，,SP,本身就是业务上的望远镜，你从,HRBP,的角度看，它就是你的望远镜，你如何同业务同步看到未来将会 生的事情，把业务的变化 解读到,HR,变化 中； 第二个就是“显微镜”，所谓的显微镜就是你年度的,BP,，从,5,年看到,1,年，在这,1,年里面我要完成的哪些工作,HRBP,的角色模型,1,、战略伙伴：,S,trategic partner,2,、,HR,解决方案集成者：,HR,S,olution integrator,3,、,HR,流程运作者：,HR Process,O,perator,4,、关系管理者：,R,elationship Manager,5,、变革推动者：,C,hange Agent,6,、核心价值观传承的驱动者：,Core,V,alue,V-CROSS,核心价值观传承的驱动者,战略伙伴,HR,解决方案集成者,HR,流程运作者,关系管理者,变革推动者,关键业务活动：角色“战略伙伴”,角色,角色描述,关键业务活动,战,略,伙,伴,(s),参与战略规划，理解业务战略，将业务战略与,HR,战略连接，并组织落地,战略理解：,作为战略规划的核心成员，参与,SP,规划；将,SP,作为“望远镜”，理解中长期业务战略,Outside-in,：,关注客户需求（如客户度满意度调查报告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析做为,SP,的输入,战略连接：,组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接,执行落地：,根据业务规划（,SP/BP,）和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划，并纳入,AT,议题，通过,AT,跟踪落地,关键业务活动：角色“,HR,解决方案集成者”,角色,角色描述,关键业务活动,HR,解,决,方,案,集,成,者,(s),理解业务诉求和痛点，集成,COE,专长，组织制定,HR,解决方案，将业务需求与,HR,解决方案连接，并实施落地,理解业务需求：,准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为,HR,需求,制定解决方案,:,集成,COE,的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的,HR,解决方案，并与管理团队达成一致,组织执行落地：,组织业务主管、,COE,、,SSC,等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整,总结和回顾（,Reflect & Review,）：,总结固化经验；为,COE,在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中,关键业务活动：角色“,HR,流程运作者”,角色,角色描述,关键业务活动,HR,流,程,运,作,者,(O),合理规划,HR,重点工作，有效运作,AT,，提升人力资源工作质量与效率,制定,HR,工作日历：,根据公司和上级部门的,HR,工作日历，结合业务需求，制定部门,HR,工作日历，保证,HR,工作规范化和可视化,制定方案与实施：,结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性,运作,AT,：,建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正,赋能主管：,借助教练式辅导、,90,天转身等工具帮助主管（尤其新任主管）理解和掌握,HR,政策、流程，提升其人员管理意识和能力,关键业务活动：角色“关系管理者”,角色,角色描述,关键业务活动,关,系,管,理,者,(R),有效管理员工关系，提升员工敬业度；合法用工，营造和谐的商业环境,敬业度管理：,借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动,矛盾调停：,建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作,员工健康与安全：,将员工的健康与安全纳入,HR,的工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“,3+1”,等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、,HRBP,、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪,突发和危机事件：,快速响应，组织制定应急方案，妥善处理,合规运营：,确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险,雇主品牌建设：,当地雇主品牌建设,关键业务活动：角色“变革推动者”,角色,角色描述,关键业务活动,变,革,推,动,者,(C),理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促进变革的成功实施,变革方案制定：,（,1,）风险识别：,理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变革方案供团队决策,（,2,）利益相关人沟通：,帮助业务主管做好变革准备，确定变革方案，制定利益关系人沟通计划，积极主动影响变革相关利益者，做好变革沟通,变革实施：,负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发现并解决问题，促进变革成功,评估与固化：,评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人力资源流程，固化变革成果,HRBP,能力要求,HRBP,管理者,BP,专业人员,HRBP,管理者选拨标准,责任结果：,绩效：要求近两年绩效，有至少一次为,B+,以上,职级要求：所服务部门一把手低,12,级,优先条件：部门一把手继任梯队人选,经验：,来源业务：需具备成功的人员管理经验；,有所在业务管理经验，海外,BP,有成功的海外人员管理经验优先,来源,HR,：需要具备,HR,多领域的经验，有人员管理经验，海外,BP,有成功的海外人力资源管理经验优先,观察项,-,意愿：,来源业务：对,HRBP,工作有激情，有“之”字形成长愿望,理解公司的核心价值价值观，有使命感,排他要求：不遵守职业规范要求的保密要求，爱传播小道消息,业务能力：,业务解读、,HR,战略思维能力与连接能力,HR,专业能力：,人力资源专长、通过,HRBP,专业任职资格认证,管理能力：,项目管理能力,现状分析：新上岗,HRBP,的四大“痛点”,角色定位模糊,不清楚公司对,HRBP,的定位和要求,上岗后感到无人关注，找不到组织、没有归属感,从业务过来，不知道,HRBP,发展路径,HRBP,的价值不清晰,原来的业务，自身价值体现很明确，对于做,HR,工作，不清楚如何发挥价值，缺乏成就感,HR,基础知识薄弱,不清楚人力资源框架和各模块之间的联系,希望尽快掌握,HR,实用方法，如战略引导、面试技巧、识人用人、绩效管理等,不知道如何快速上手,不知如何快速上手，赢得主管和团队的信任,担心新饭碗没有接住，旧碗摔了，取短丢长,HRBP,赋能总体框架,通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格谁来牵引能力持续提升，针对不同业务背景人群因材施教,HRBP,的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据,赋能方案借鉴业界能力提升的“,3E,理论”（,721,模型），主要从应知应会，赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。,角色,1,角色,5,角色,6,角色,3,角色,4,角色,2,一、应知应会,应知就会主要解决新上岗,HRBP,的,HR,基础知识薄弱等问题,主要掌握推行或执行,HR,日历的知识和方法，借用公司现有,XX,平台完成基础知识的学习,根据不同业务背景人群，先评估，后制定个性化赋能方案。,应知应会,学习内容,来自于业务,来自于,HR,赋能方式,公司产品知识,*,*,自学,+,考试,与主业务流程相关的知识内容,*,*,XX,公司人力资源相关政策、理念、流程及各相关,HR,业务模块的知识,*,*,HRBP,角色认知中相关知识性内容,*,*,二、赋能研讨：集中研讨,赋能研讨急学先用，解决新上岗,HRBP,为胜任工作，核心技术不足等问题,通过,BLM,实战研讨重点提升所有,HRBP,业务战略与,HR,战略紧密链接的共性能力短板,其他赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因村施教,核心技能,赋能研讨主要内容,来自于业务,来自于,HR,差异化定制,交付方式,业务能力,BLM,实践研讨,*,*,案例开发根据群体差异（销服、研发、财经等 定制）,1,、机关：按照业务背景（如研发、销售和财经等）分别研讨；,2,、,区域：按照地域集中研讨,组织诊断实践研讨,*,*,HR,专业能力,TSP,继任计划,*,*,MFP,经理人反馈计划,*,*,教练式辅导实战研讨,*,*,变革管理实战研讨,*,*,管理能力,项目管理,*,*,跨组织影响力,*,*,跨文化管理,*,*,三、实战中能力提升,实践中能力提升主要是围绕,HRBP,的关键业务活动，采用,PARR,（,Prepare/Action /Reflect/Review,）和团队作战的方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值,主要关键活动,来自于业务,来自于,HR,赋能方式,80X,规划,*,*,PARR+,团队作战,运作,AT,会议,*,*,绩效管理,*,*,TSP,继任计划,*,*,组织变革,*,*,MFP,经理人反馈计划,*,*,*,。,（注：准备度高的,HRBP,可以主动分享优秀实践。）,