第二章--管理信息系统概论课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二章 管理信息系统概论,第二章 管理信息系统概论,1,第二章 管理信息系统概论,管理信息系统的概念,管理信息系统与环境,管理信息系统的分类,管理信息系统与现代管理方法,制造资源计划（MRPII）,企业资源规划（ERP）,第二章 管理信息系统概论管理信息系统的概念,2,MRPII（Manufacture Resource Planning）：,制造资源规划,ERP（Enterprise Resource Planning）：,企业资源规划,BPR（Business Process Reengineering）：,业务流程重组,SCM（Supply Chain Management）：,供应链管理,CRM（Customer Relationship Management）：,客户关系管理,EC（Electronic Commerce）：,电子商务,常见的几个名词,MRPII（Manufacture Resource Pla,3,第一节 管理信息系统的概念,定义,特点,结构,人事 财务 生产 物资供应、销售,数据库,第一节 管理信息系统的概念定义人事 财务 生产 物资,4,1 管理信息系统的定义,起源与发展,20世纪30年代,70年代,90年代,概念起源代表性人物有柏德和西蒙,较完整的定义出现代表人物有,肯尼万和戴维斯,环境技术变化,促,进了对其定义的,争议,和,完善,1 管理信息系统的定义起源与发展20世纪30年代70年代90,5,管理信息系统的定义种种,从功能方面定义,是组织行为学、会计学、统计学、数学模型及经济学的混合体,是能够提供过去、现在和将来预期信息的一种有条理的方法，支持一个组织的计划、控制和操作功能，以便辅助决策。,是一个具有高度复杂性、多元性和综合性的人机系统，使用现代计算机技术、网络通讯技术、数据库技术以及管理科学、运筹学、统计学、模型论等技术和方法服务于决策。,是能够收集、传递、存储、加工维护和使用的系统。帮助企业实现其规划目标。,是为决策科学化提供应用技术和基本工具和系统；,是一个系统与组织，环境的交互体系。,国内学者最近的定义,：,不仅是,人机系统,，还是,社会技术系统,(Sociotechnical Systems),。,管理信息系统的定义种种从功能方面定义,6,管理信息系统的特点,1.,面向管理决策,为管理决策服务，为管理者服务,根据管理业务需要，及时提供信息,辅助管理者进行分析、计划、控制、预测和决策,表现在它能够及时、准确的提供科学化决策所需的信息。,2.,综合性,纵向高、中、低层,横向人、财、物、产、供、销,上下左右，纵横交错,对组织行为进行全面管理的综合系统用以产生更高层次的管理信息,管理信息系统的特点1.面向管理决策,7,3.人-机系统,人是系统的一部分,使用信息的是人，决策者和管理者是人,分清哪些工作由人做，哪些工作由机器做,人机协同才能达到系统整体最优,4.与现代管理方法和手段相结合,管理本身在发展向现代化转变，所以管理信息系统必须与之适应，并促进其转变。,综合应用现代管理技术方法和生产模式。,用现代科学技术武装,5、多学科交叉,计算机系统科学、管理学、运筹学、系统工程、行为科学,管理信息系统的特点（续）,3.人-机系统管理信息系统的特点（续）,8,相关学科,相关内容,计算机系统科学,计算机技术、数据通信技术、计算机网络技术、数据库技术，等。,管理学,会计学、市场学、生产管理、质量管理、物资管理、,人事管理，等。,运筹学,规划论、存储论、排队论、决策分析、,PERT,等。,系统工程,MIS,战略规划、,MIS,系统分析及系统设计、系统评价、,系统仿真，等。,行为科学,人处理信息的特点、,MIS,与人的关系、,MIS,对企业的影响、系统开发的组织与管理，等。,管理信息系统与其他学科的关系,相关学科相关内容计算机系统科学计算机技术、数据通信技术、计算,9,管理信息系统与其他学科之间的关系为：,理论观点,思想方法,算法,手段,要求,管理理论、管理方法,现代技术(计算机、通讯、网络、数据库),数学、运筹学,信息系统,哲学,系统论,信息论,控制论,行为科学,管理信息系统与其他学科之间的关系为：理论观点思想方法算法手段,10,管理信息系统的组成要素,硬件包括计算机、必要的通信设备等；,软件系统软件、实用软件和应用软件等；,数据资源是实现信息技术辅助企业管理的基础；,系统平台,软件运行的基础,管理信息系统的组成要素硬件包括计算机、必要的通信设备等；系,11,相关人员企业最高层领导、CEO、CIO、中层管理人员、业务主管、业务人员、系统分析人员、系统设计人员、维护人员等,企业管理制度与规范,管理思想与理论,MIS设计和运行的保证,相关人员企业最高层领导、CEO、CIO、中层管理人员、业务,12,“人”、制度与MIS,某安装公司于1993年决定管理信息系统开发，1994年7月软件开发完成。虽然企业高层领导支持管理信息系统的应用，但是由于没有制定相应的制度，业务人员将基础数据整理和系统的试运行当做份外的工作，配合不积极主动。结果到1995年3月，系统仍然停留在试运行阶段。,该企业领导下定决心在1995年5月前投入运行，制定了相应的奖惩规定。当规定颁布后，相关业务部门和业务人员一改原来的工作态度，积极试用，配合系统开发和设计人员，使问题得以解决。,“人”、制度与MIS 某安装公司于1993年决定管理信,13,管理信息系统的结构,三要素：管理、信息、系统,管理要素：决定MIS最优化的结构,信息要素：强调信息资源的有效组织、优化信息流。,系统要素：从整体出发分析事物的相互联系，相互作用，系统必须置于环境之中，才有价值。,MIS是企业信息系统的核心，贯穿于企业管理的全过程,销售市场,生产,后勤,人事,财务会计,信息处理,高层管理,战略管理,管理控制,运行控制,业务处理,纵,横,功能子系统和管理活动矩阵,纵向概括了基于管理任务的系统层次结构；,横向从管理的组织和职能上概括了管理信息系统的组成,管理信息系统的结构三要素：管理、信息、系统销售市场生产后勤人,14,基于管理任务的系统层次结构,层 次,战略管理,内 容,规定企业的目标、政策和总方针；,企业的组织层次；,决定企业的任务；,战术管理,资源的获得与组织，人员的招聘与训练，资金的监控,运行控制,有效地利用现有设备和资源，在预算限制内活动。,战略管理层,的决策问题属于非结构化问题，制定长远计划，如市场战略，产品品种。,战术管理层,所面对的问题介于结构化和非结构化之间，它最关心的是如何达到战略目标，分析竞争对手的行为,。,运行控制层,处理的问题属于结构化问题（即有章可寻），它所关心的是日常业务处理的准确性，及时性。,基于管理任务的系统层次结构层 次战略管理内,15,不同管理层次的信息特征,不同管理层次的信息特征,16,库存控制问题,运行层,日常业务处理的准确无误,管理层,如何根据运行控制数据,确定安全库存量和订货次数,战略层,如何根据运行控制和管理控制的结果及战略目标、竞争者行为等因素，作出正确的库存战略决策,同一个问题，不同的管理层次考虑问题的重点和角度有所不同。,不同管理层次对信息的需求也是不同的。,库存控制问题运行层日常业务处理的准确无误管理层如何根据运行控,17,基于管理职能的系统结构,从使用信息的组织职能加以描述，根据各部门对信息的种类需求不同，设计相应的子系统以达到自身的需求目的，而各子系统又不是孤立的，它与其它子系统有机的结合构成一个整体。,MIS主模块,销,售,与,市,场,生,产,子,系,统,物,资,供,应,人,事,子,系,统,信,息,处,理,高,层,管,理,财,务,和,会,计,基于管理职能的系统结构 从使用信息的组织职能加以描述,18,销售与市场子系统,功能：产品的销售、推销、售后服务。,业务处理：销售订单、推销订单。,运行控制：雇用和培训销售人员、编制销售计划、销售量定期分析。,管理控制：了解竞争产品、成果分析。,战略管理：开拓新市场、收入预策、技术预策。,生产子系统,功能：产品的设计制造、生产设备计划、作业调度与运行、质量控制与检验。,业务处理：生产指令、装配单、成品单、废品单和工时单。,运行控制：生产进度的比较与调控。,管理控制：进度计划、单位成本、总工时、绩效核算。,战略管理：制造方法、自动化方案。,销售与市场子系统,19,物资供应子系统：,功能：采购、收货、库存控制、发放。,业务处理：购货、申请、购货订单、加工单、收货报告等。,运行控制：比较物资与计划、库存水平、采购成本、库存成本。,管理控制：计划库存与实际库存比较、缺货情况及库存周转率。,战略管理：制定供应方案。,财务和会计子系统,功能：保证资金的运转、制定预算。,业务处理：销售、开票、收账、转账。,运行控制：产生报表。,管理控制：资源成本核算。,战略管理：保证资金、预算计划。,物资供应子系统：,20,人事子系统,功能：人员录用、考核、劳资。,业务处理：人员基本情况、工资、工时。,运行控制：聘用、解聘、调资。,管理控制：核算企业运行费用。,战略管理：保证人力资源。,高层管理子系统,功能：为高层领导服务。,业务处理：信息的查寻、决策的支持、发送指示。,运行控制：会议安排、公文管理。,管理控制：各功能子系统执行计划情况的统计。,战略管理：综合内外部信息制定发展计划。,人事子系统,21,信息处理子系统,功能：信息处理与分类。,业务：信息采集、更新数据。,运行控制：日常事物调度。,管理控制：对计划与实际情况相比较。,战略管理：信息系统的总体设计与规化。,信息处理子系统,22,管理信息系统结构的综合,销市,售场,生,产,后,勤,人,事,财务会计,信息处理,高层管理,公用程序,模型库,公用,应用,程序,数,据,库,管,理,系,统,战略计划,管理控制,运行控制,业务处理,专用文件,公用数据,文件,应用软件,用于,管理信息系统结构的综合销市生后人财务会计信息处理高层管,23,从管理任务和组织职能综合,横向综合：把同一管理层的各种职能综合，有利于资源综合利用,纵向综合：把不同层次的管理业务按职能综合，有利于决策者掌握情况，进行正确分析。,横纵综合：完全一体化，有利于信息的集中统一、模块的共享,从管理任务和组织职能综合,24,企业管理信息系统的典型实例-COPICS系统,IBM公司于1973年开发出来的管理信息系统，目前在全世界COPICS系统用户中，各种制造业占73，加工业占17，销售业占4，出版娱乐业占2，其它占4。它是一比较全面的MIS。,订货,服务,采购,验收,仓库,控制,工厂,监控,工程技术与生,产数据管理,工厂,维护,生产,任务,下达,制造,活动,计划,库存,管理,生产,调度,计划,市场,预测,订货,成本计划,与控制,物资进厂,成品,运出,企业管理信息系统的典型实例-COPICS系统,25,第二节,管理信息系统与环境,系统有四个特点。,整体性、目的性、相关性、环境适应性。,管理信息系统,是系统的子集。,管理信息系统的应用离不开一定的环境和条件，这里的环境是,有关组织内、外部各种因素的综合,。这些因素对于管理信息系统的应有有着相当大的影响，在一定程度上决定着管理信息系统应用的成败。,第二节管理信息系统与环境系统有四个特点。整体性、目的性、相关,26,影响MIS应用的主要环境因素,1.生产过程的特征,流程式与离散式,2.组织规模,大组织与小组织,3.管理的规范化程度,4.组织的系统性,5.信息处理与人,非结构化决策、人机和谐,管理,技,术 人,方,法,信息,影响MIS应用的主要环境因素1.生产过程的特征,27,1 生产过程的特征,不同的企业有着不同的生产特征和内、外部环境，因此要求采用不同的管理方法。,辨析：,（1）企业生产方式：流程式和离散式。,（2）推式生产和拉式生产,生产计划 生产组织 数据处理 不同,1 生产过程的特征,28,划分方式,按照投入物的供求联系和劳动对象,劳动对象,自然资源,原材料加工,工业类型,采掘业,冶炼业,制造业,生产方式,流程式,离散式,划分方式按照投入物的供求联系和劳动对象劳动对象自然资源原材料,29,推,：手向外或者向前用力使物体移动 push,也就是说，前序推动物质、信息进行到下一个环节，以推动后序的生产。,A,push,B,推：手向外或者向前用力使物体移动 push也就是说，前序推,30,拉,：牵引，扯，拽 pull,也就是说，由于生产的需要，后序向前序提出物质或者信息要求，请前序按时按量的提供。,A,B,pull,拉：牵引，扯，拽 pull也就是说，由于生产的需要，后序向,31,2 组织规模,组织的规模决定着管理信息系统MIS应用的目标和规模。,所以，MIS建设中，根据组织规模确定系统的规模和目标是系统分析人员的首要任务。,通常，小组织有较好的灵活性，某些时候MIS在小组织中的应用比较容易推行。,但小组织在应用MIS的时候面临着几个突出的问题。,系统资源、设备的利用；,技术和资金；,开发MIS的性能不足,限制了系统功能的发挥；,风险性。,2 组织规模组织的规模决定着管理信息系统MIS应用的目标和规,32,3 管理的规范化程度,管理的规范化是管理组织、过程的科学性的要求。,MIS是一个对组织管理的全过程进行管理的人机系统，自动化程度高，,它的成功应用必须以规范的管理模式为基础,，因此，必须在系统开发之前对不规范的管理进行规范化。,把开发MIS作为规范管理、提高效率的契机，无疑是一件比系统开发本身更具意义的事情。,管理过程中应尽量减少主观性和随意性。,3 管理的规范化程度管理的规范化是管理组织、过程的科学性的要,33,4 组织的系统性,黑匣子,这种系统即无法进行精确的定义和理解，也无法进行量化分析，因为它不产生与决策有关的数据。,没有经过充分规划，或者随发展产生了许多变化,组织的系统性决定了是否能精确量化组织行为所产生的数据。,组织的系统性对如何获得系统所需的物资和人力资源，对管理的认识程度、决策技术，起着重要影响。,4 组织的系统性黑匣子这种系统即无法进行精确的定义和理解，也,34,5 信息处理与人,计算机优点：？,人的优点：？,+,结构化决策,非结构化决策,在结构化决策和非结构化的决策同时存在时，要充分发挥人和计算机各自的长处。,人性化界面；,人与机器合理分工；,终端处理能力。,5 信息处理与人计算机优点：？人的优点：？+结构化决策非结构,35,第三节 管理信息系统的分类,1.国家经济系统,2.企业管理信息系统,3.事务型管理信息系统,4.行政机关办公型管理信息系统,5.专业型管理信息系统,6.综合型信息系统,第三节 管理信息系统的分类1.国家经济系统,36,第四节 管理信息系统与现代管理方法,MRP 制造资源规划,ERP 企业资源规划,JIT 准时制生产,最优化生产技术OPT,Agile制造,第四节 管理信息系统与现代管理方法MRP 制造资源规划,37,现代管理方法与管理技术是MIS的核心，只有运用现代管理方法才能使企业适应市场的发展，使企业具有竟争优势，立于不败之地。,一、,MRP（物料需求计划. Material Requirement Planning）,在满足生产需要（需求数量和时间）的前提下，有效降低库存。,-在需要的时候提供需要的数量,现代管理方法与管理技术是MIS的核心，只有运用现代,38,物料,定义,为了产品销售出厂，需要：列入计划的、控制库存的、控制成本的一切物的统称。（如：原材料、配套件、毛坯，在制品、半成品、联产品/副产品、回用品、废弃物，备品备件，包装材料、标签、合格证、说明书，工艺装备、工具，能源。）,物料,39,物料的管理特性,相关性：任何物料都由于某种需要而存在，同时品种、规格、性能、质量、数量、时间相互约束。,流动性：流动性是相关性的结果，由供方向需方流动，不流动是一种浪费。,价值：物料是有价值的，库存要占用流动资金，资金是有时间价值的，使用资金应实现利润，库存既是资产，也是负债。,物料的管理特性,40,定货点,定 货 点 法,定货提前期,定货提前期,定货提前期,定货提前期,数量,时间,均衡消费 消费加快 消费减慢,定货点,定货点,不变,定货点,升高,定货点,降低,增加,定货量,定货量,不变,T,最大库存,批量,T,T,T,安全库存量,定货点 定 货 点 法 定货提前期 定货提前期 定货提前期,41,产 品 结 构 树,13000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,销,产,供,产 品 结 构 树13000套 1.0E10000件 1,42,时间坐标上的产品结构,X,5,10,15,20,25,时,间,A,B,E,(2),C,D,(4),O,(3),P,(2),R,(7),(12,),(20),(10),交货日期,(5),以计划与控制为主线,优 先 级 计 划,时间坐标上的产品结构X 5时ABE(2)CD(4) O (,43,MRP 回答了制造业的常见问题,1 生产什么？生产多少？,2 用到什么？,3 已有什么？,4 还缺什么？何时定货？,（量）,（期）,问,答,1 主生产计划（MPS）,2 产品信息，物料清单（BOM）,3 库存信息，物料可用量,4 建议的加工及采购计划,MRP 回答了制造业的常见问题1 生产什么？生产多少？（量）,44,物料需求计划,MRP,4,2,产品信息,（物料清单）,（工艺路线）,库存信息,3,（物料可用量）,主生产计划,MPS,1,潜在,客户,预测,合同,MRP,的 逻 辑 流 程 图,采购计划,生产计划,卖什么？,做什么？,买什么？,市场要什么？,物料需求计划 MRP42产品信息,45,主生产计划（,MPS） 报表,物 料 号：,100000,物料名称：,X,安全库存量:,提 前 期：,1,周,批 量：,现有库存量,： 8,批量增量：,5,10,10,计划日期：,计划员：,需求时界：,计划时界：,2000/01/31,CS,3,8,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时 段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,10,2,6,8,4,7,8,8,8,5,02/03,02/10,02/17 02/24 03/03 03/10,03/17 03/24 03/31 04/07 04/14,销 售,销 售,计 划,计 划,生 产,库 存,主生产计划（MPS） 报表物 料 号： 100000,46,001,CHEN.039,物料需求计算,(逐级展开),X,A,(1),C,(2),O,(2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=,1,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,现有量=10,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛 需 求,净 需 求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,30,40,50,30,30,10,10,0,0,MPS,MRP,加,工,计,划,采,购,计,划,40,某个时段物料的,可用量=,该时段的,现有,库存量+,计划接收,量 (执行中的定单，预期到货，即将入库)-生产用,分配量,( 车间定单将使用的原材料或半成品 ，尚未出库)-销售用,分配量,( 提货单将使用的成品或备件，尚未出库) -,不可动用,量 ( 不参与净需求计算的库存量 ),001CHEN.039物料需求计算(逐级展开)XA (1)C,47,潜在,客户,主生产计划,( MPS ),物料需求计划,( MRP ),能力需求计划,( CRP ),执行物料计划,( 加工、采购 ),执行能力计划,(投入/产出控制),物料清单,库存记录,工作中心,工艺路线,可行？,预 测,合 同,可行？,粗能力计划,( RCCP ),执行层,计划层,关键工作中心,（,瓶颈工序,）,资源清单,闭环 MRP,逻 辑 流 程 图,自上而下的可行计划,自下而上的执行反馈,实时应变,约束理论(TOC)：,重点在瓶颈工序,库存记录,产品配置,潜在主生产计划物料需求计划能力需求计划 执行物料计划 执,48,二、MRPII(制造资源计划),管理重点,：,集成了应收、应付、成本及总帐的财务管理,实现物流信息同资金流信息集成,MRP 还没有做到：,仅说明需求，没有说明,可能,仅说明计划要求，没有说明,计划的执行结果,执行结果为企业带来什么,效益,执行结果是否符合企业,总体目标,二、MRPII(制造资源计划)管理重点：,49,MRPII是20世纪70年代在发达国家制造业中开始采用的先进的现代管理高技术，是一种在对一个企业所有资源进行有效的计划安排的基础上，以达到最大的客户服务、最小的库存投资和高效的工厂作业为目的的先进的管理思想和方法。,其管理目标是：,通过反馈库存和车间在制品信息，制定生产计划，在保证按期供货的前提下，减少在制品和库存的资金占用。,适用于“小批量、多品种”制造企业管理。,解决了四个矛盾：,解决制造企业物料供应与生产计划的矛盾,计划相对稳定与用户需求多变的矛盾,库存增加与流动资金减少的矛盾,产品品种多样化与生产活动的条理化的矛盾,MRPII是20世纪70年代在发达国家制,50,可行？,可行？,主生产计划,粗能力计划,物料需求计划,能力需求计划,采购作业,车间作业,MRP II,逻辑流程图,成本会计,经营规划,业绩评价,决,策,层,计,划,层,执,行,控,制,层,宏,观,微,观,物料系统,领导,市场,计划,生产,车间,成本,销售,技术,供应,财务,实现,企业整体效益,资金流与物流的,信息集成,可行？,产品规划,资源需求计划,销售规划,销售与运作计划,供应商信息,库存信息,物料清单,工作中心,工艺路线,合同预测,潜在客户,客户信息,成本中心,会计科目,基础数据,资源清单,应,收,帐,总,帐,应,付,帐,财务系统,MRP,可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划采购作业车间作业,51,基础数据 相互关系 与 设置顺序,静,态,信,息,工艺路线 / 提前期,成本/利润中心,仓 库,货 位,库 存 信 息,需 求 信 息,运 行,供应商 / 客户信息,车间 / 部门,工作日历,中,间,信,息,工作中心,会计科目,物料分类/类型 物料号 物料主文件 物料清单,动,态,信,息,基础数据 相互关系 与 设置顺序静 工艺路线 / 提前期,52,物流与资金流信息集成,物料与资金的静态关系,计算物料成本、定义物料价值,定义物料类别与会计科目的关系,物料与资金的动态关系,定义事务处理类型,定义相关会计科目及借贷关系,物流与资金流信息集成物料与资金的静态关系,53,材料费,采购间接费,材料费,采购间接费,材料费,采购间接费,本层人工费,本层间接费,增加,成本,低层人工费,低层间接费,低层材料费,低层采购间接费,累计,成本,A,C,D,X,材料费,采购间接费,B,本层人工费,本层间接费,增加,成本,低层材料费,低层采购间接费,累计,成本,E,R,O,P,增加,成本,本层人工费,本层间接费,低层人工费,低层间接费,低层材料费,低层采购间接费,累计,成本,成 本 累 加,材料费材料费材料费本层人工费增加低层人工费累计ACDX材料费,54,MRPII管理模式特点,计划的一贯性与可行性,全厂一个计划、层层落实,全厂上下、服从企业总体目标,管理系统性,各职能部门业务联成一体,协同合作、发扬团队精神,数据共享性,统一数据库、统一工作程序,人人自觉维护数据、及时、准确、完整,动态应变性,闭环系统、响应迅速,各岗位及时输入反馈信息,模拟预见性,无限时间跨度、防范于未然,模拟功能辅助决策,物流、资金流、信息流的统一,生产活动直接产生财会数据,通过资金流监控物流、指导经营生产活动,MRPII管理模式特点计划的一贯性与可行性,55,三、ERP(企业资源计划),ERP系统概念的提出,由于MRP的核心是计划，而计划属于企业内部的可控因素，所以它只局限于企业内部，而对现在国际化的市场竞争环境它已不太适应，无法满足企业对资源全面管理的要求。在MRP的基础上企业提出改进的MRP即ERP。,三、ERP(企业资源计划),56,2 ERP的背景、特点、性质,背景：,经济全球化和全球市场的出现,企业集团多元化经营,计算机和网络通信技术（互联网）的迅猛发展,特点：,供应链内的供应商等外部资源也看做是受控对象,时间做为一项关键的资源来考虑,面向供需链管理、面向流程的信息集成,采用最新计算机及网络通信技术,支持企业业务流程重组（BPR）,辅助管理人员进行半结构化和非结构化决策,性质：,合作竞争信息沟通的手段，信息/网络时代企业管理革命,2 ERP的背景、特点、性质背景：,57,MRP MRP II ERP,的关系扩展,ERP,需求市场 / 制造企业 / 供应市场,信息集成,面向供需链,Enterprise Resource Planning,MRP II,物料 / 资金信息集成,面向企业,Manufacturing Resource Planning,MRP,物料信息,集成,Material Requirements Planning,ERP II,协同商务,(1965),(1980),(1991),(2004),是,发展/包罗,不是,取代/否定,MRP MRP II ERPERP需求市场,58,3、MRP - MRP II - ERP,功能扩展,MRP MRP II ERP ERP II,70,年代,80,年代,90,年代,21,世纪,销售管理,财务管理,成本管理,物流资金流,信息集成,MPS，MRP，CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,多行业、多地区、多业务,供需链信息集成,法制条例控制,流程工业管理,运输管理,仓库管理,设备维修管理,质量管理,产品数据管理,MPS，MRP，CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,销售管理,财务管理,成本管理,库存计划,物料信息集成,MPS，MRP，CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,法制条例控制,流程工业管理,运输管理,仓库管理,设备维修管理,质量管理,产品数据管理,MPS，MRP，CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,销售管理,财务管理,成本管理,CRM/APS/BI,电子商务,Internet/Intranet,协同商务,MPS生产计划,CRP能力需求计划,BOM物料清单,CRM客户关系管理,APS高级计划与排产,BI商业智能,3、MRP - MRP II - ERP 功能扩展 MRP,59,3 ERP系统结构,它仍以制造过程为中心，其核心是MRP，在MRP的基础上做了两个延伸，向内以精益生产方式改变企业生产管理系统，向外增加战略决策功能和供需链管理功能。,ERP的功能组成,支持企业整体发展战略和战略经营系统,利用Internet / Intranet 使企业中市场中求发展。,全面成本管理系统,把成本降到最低限度，使企业产品在市场中占据优势。,敏捷后勤管理系统,减少生产物料供应周期，提高柔性生产进度。,3 ERP系统结构 它仍以制造过程为中心，其核心是MRP,60,4 ERP的新发展-知识管理,知识管理就是企业对其所拥有的知识资源进行管理的过程。,知识管理包括6个内容：,知识管理的基础设施：数据库、知识库。,企业业务流程重组：合理分配知识资源。,知识管理方法：内容、文件、记录、通信管理。,知识的获取和检索：使用先进的工具。,知识的传递：信息交流,知识的共享和评测：知识价值的体现。,4 ERP的新发展-知识管理知识管理就是企业对其所拥有的,61,四、JIT(准时制生产),管理原理,适用于任何企业,消除一切无效作业与浪费,全面质量管理,控制物流,管理方法与生产所需条件,大批量、流水线生产管理；,按科学的方法指导生产，企业生产秩序稳定，生产均衡；,企业内部制造、检验及运输合理化；,设备精良，加工质量稳定；,建立以生产工人为主体的管理体系；,管理目标,：追求,零库存,JIT是日本丰田公司的看板生产为代表的企业管理方法。追求的目标是,零库存,。,实现“准时制”生产（,JUST IN TIME,），,“在合适的时间将适当的产品送到合适的地点”。,四、JIT(准时制生产)管理原理JIT是日本丰田公司的看板生,62,管理措施,供应商：合作者,员工：多面手，参与管理，百分之百的时间在从事生产,工艺：技术成熟，自动化生产,工装：快速更换，灵活适应品种变化,质量：全面质量管理（TQM），废品率为10,-6,级,设备维护：预防性维护，保持完好率,物流：有效计划，负荷均衡,库存：最低,管理措施,63,示例：,日本丰田公司JIT、看板生产、零库存,要求：协作厂家保持一定的库存,解决方案：,1、生产计划提供给生产厂家，便于协作厂家备货；,实际需求与计划不能超过10%,2、发布新车型，协作厂家要开发新配件，至少生产4年,3、旧车型停止生产，提前1年通知协作厂家,4、鼓励协作厂家创新,示例：,64,五、OPT(最优化生产技术),是一种新的均衡编制与排产方法，主要思想是进行不间断的生产并不等于有效的利用了资源，而解决主要瓶颈环节才是最优运行管理方案。,OPT的思想：,追求物流平衡，而不是能力平衡；,非瓶颈资源的利用水平不仅取决于自己的潜力，还由系统中其它一些约束来确定；,进行生产，并不总是等于有效地利用资源；,瓶颈环节决定了系统的产出和库存；,加工批量应当是可变的，而不是固定的；,同时考虑系统的所有约束条件，才能确定优先级。,五、OPT(最优化生产技术) 是一种新的均衡编制与排产方法,65,六、Agile(敏捷制造),目的：,为满足市场多变的需求，提高企业生产和经营上的敏捷性。,核心：,通过虚拟企业的形式，最大限度地提高资源利用率，充分,利用转瞬即逝的市场机遇，满足市场。,背景,1988年美国通用汽车公司和里海大学的雅柯卡研究所共同提出的振兴与发展美国制造业的战略。 1991年在21世纪制造企业战略的研究报告中公布。,基本原理,将自主分散的企业集成为协同运作的整体,对市场机遇做出快速响应；,依据竞争优势和信誉，选择合作伙伴，组成虚拟企业；,把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性；,为共同目标协同合作，增强整体竞争力；,客户满意度作为产品/服务的业绩评价标准和报酬依据。,敏捷制造（Agile Manufacturing，简称AM)：指的是制造企业能够把握市场机遇，及时动态地重组生产系统，在最短的时间内(与其它企业相比)向市场推出有利可图的、用户认可的、高质量的产品。 以计算机网络将本地的、异地的，甚至异国的制造企业或制造资源(设备、产品设计或工艺规程)联成一个整体，为共同的目的，进行协调的努力。如果说，CIMS侧重于企业内部各部门、各环节之间的集成与信息交流，那么，敏捷制造则发展到企业之间的集成与信息交流。通过计算机网络联接起来的企业，被称为“Virtual Enterprise”有的中文文献上译为“虚拟企业”。,六、Agile(敏捷制造)目的：为满足市场多变的需求，提高企,66,特点,设备柔性；满足不同产品的生产加工。,组织上的敏捷性；以项目组、独立制造岛为基础的组织形式，改变了以往以车间，部门为基础的组织形式。,高素质的综合人才；要求人员适应不同的生产任务。,企业的虚拟化；,功能的虚拟化：“两头在内，中间在外”的方式。,地域上的虚拟化：没有地域上的界限，通过网络组织生产加工，最后整合，实现经营目标。,组织上的虚拟性：即组织是临时的，不确定的，随市场机遇 而组合，分解。,条件：,Internet / Intranet是敏捷制造可以进行的外部基本条件。,作业：,如何理解推行现代管理方法是充分发挥管理信息系统作用的关键因素之一？,完,特点完,67,企业虚拟化,功能上的虚拟化,企业占有最关键的制造资源，对其他部分采用外购、外协方式，从而完成整个制造过程。,地域上的虚拟化,企业的分布性。虚拟企业利用电子手段联系起来，建立跨越地域的经营实体。,企业虚拟化功能上的虚拟化企业占有最关键的制造资源，对其他,68,组织上的虚拟化,组织的临时性、不确定性。虚拟企业要求随着市场机遇的来临和消失而随时组成或解散。,企业虚拟这种虚拟运作模式在当今快速多变的市场与技术环境中是获取竞争优势以提高竞争力的一种很有前途的合作方式，它正在被越来越多的企业所认识和采纳。,组织上的虚拟化组织的临时性、不确定性。虚拟企业要求随着市,69,案例：任天堂公司虚拟企业,任天堂公司1993年位居日本企业第三位，税前利润为1684亿日元，而该公司只有员工950人。位居第一位的是丰田公司，拥有7万多名职工。位居第二位的电报电话公司，拥有职工总数23万余人。无论从员工的数量上还是从资产规模上讲，任天堂无疑是一个“小公司”，但是，它的业绩无疑是一个“大公司”。,案例：任天堂公司虚拟企业 任天堂公司1993年,70,任天堂公司本身主要集中于核心能力的提高、品牌的培养，它通过无形资产和专利资源开展广泛的虚拟经营，其生产工程基本上都是委托加工完成的。仅在日本本土，就有30多个协作厂为它昼夜运作。任天堂公司虽然不拥有这些工厂的资产，但是这些工厂就相当于任天堂公司的生产车间。更为重要的是，当竞争对手因产品的老化而忙于对旧有的工厂进行改造转型的时候，任天堂公司轻而易举地解除了与原有协作厂家的合作关系。因为只要协作厂生产不出新的产品，任天堂公司只要寻找新的生产厂家就行了。这种模式对于不断创新企业的转型几乎没有丝毫的阵痛。,任天堂公司本身主要集中于核心能力的提高、品牌的培养，它通,71,End!,End!,72,任务,管理信息系统的三种重要资源是信息、信息技术和人这三种资源中哪一个最重要，为什么？最不重要的是什么，为什么？,任务管理信息系统的三种重要资源是信息、信息技术和人这三种资源,73,有代表性的几个定义：,1、Walter T.Kennevan,瓦而特.肯尼万,所下的最早的定义：,以书面或口头的形式，在合适的时间向经理、职员,以及外界人员提供过去的、现在的、预测未来的有关企,业内部及其环境的信息，以帮助他们进行决策。,2、Davis,明尼苏达大学的教授高登.戴维斯,的定义：,是一个利用,计算机硬件和软件,，,手工作业,，分析、,计划、控制和决策,模型,，以及,数据库,的用户-机器系统，,它能提供信息，支持企业或组织的运行、管理和决策,功能。,有代表性的几个定义：1、Walter T.Kennevan瓦,74,案例,某机电设备公司销售流程的重组,业务流程重组,（Business Process Reengineering，BPR）,案例 某机电设备公司销售流程的重组业务流程重组,75,客户,分公司1,分公司2,分公司n,.,.,.,财,务,收,款,需购商品,发票,仓库提货,已付款发票,重组前的销售流程,问题：,客户服务差,效率低,有漏洞,客户分析难以进行,客户分公司1分公司2分公司n.财需购商品发票仓库提货已付款发,76,客户,分公司1,分公司2,.,分公司n,财,务,收,款,出,票,仓库提货,发票,重组后的销售流程,数据库,客户数据库,商品数据库,销售数据库,库存数据库,.,客户代码,需购商品,顺序号,发票号,顺序号,销售,明细,客户分公司1财仓库提货发票重组后的销售流程数据库客户数据库客,77,WHO IS RESPONSIBLE?,案例,谁来负责？,WHO IS RESPONSIBLE?案例 谁来负责？,78,看板工作过程示意图,看板工作过程示意图,79,组织的管理层次和业务流,高层决策层,（战略层）,中间管理层,（战术层）,执行管理层,（作业层）,策划 人事 制造 市场营销 财务 日常管理,DSS,M C,EDP/TPS,人员流,事务流,资金流,物资流,信息流,领导职能 组织职能 计划职能 控制职能 作业职能,组织的管理层次和业务流高层决策层（战略层）策划 人事,80,