人力资源管理领导理论与实践

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/10/24,北京大学光华管理学院 许惠龙,#,2024/9/2,1,本讲要点,什么是领导,管理与领导的区别与联系,领导权力的来源,领导研究的历程,各种领导理论的基本特征,影响领导效能的情景因素,2024/9/2,2,为赢得服从、尊敬、忠诚和合作而将领导者意志施加于被领导者的能力。（摩尔，,1927,）,一种影响他人的力量源泉（韦伯，,1947,）,超越于机械式服从之上的影响力,(,凯茨,&,罕，,1978 ),把大家组织起来朝着目标前进的影响力（伯克，,1982,）,一种指导集体的努力、并引发人们愿意为达到目标而努力的过程。（雅克比,&,杰奎斯，,1990,）,能影响他人为着共同的目标而放下自己的利益,即使是超过自己的职责范围,也,愿意作重要的牺牲。,(,豪思，,1993,）,什么是领导,?,2024/9/2,3,领导者的责任，归结起来，主要地是出主意，用干部两件事。一切计划、决议、命令、指示等等，都属于“出主意”一类。使这一切主意之实行，必须团结干部，推动他们去做，属于“用干部”一类。,必须善于爱护干部。爱护的办法是：,第一，指导他们。,第二，提高他们。给以学习机会，教育他们。,第三，检查他们的工作，帮助他们总结经验，发扬成绩，纠正错误。,第四，对于犯错误的干部，一般地应采取说服的方法，帮助他们改正错误。,第五、照顾他们的困难。,(,毛泽东,),什么是领导,?,2024/9/2,4,什么叫领导,?,简单地说，“领”就是带领，就是走在前边，干在前边，身先士卒； “导”就是引导、教导，只有“领”好了，“导”才能起作用。自己满脸脏东西，怎么号召人家讲卫生？你在台上讲人、人在台下讲你，你讲的还管什么用？,如果各级领导干部都能真正傲实事求是的表率、联系群众的表率、艰苦奋斗的表率、清正廉洁的表率、遵守纪律的表率、批评与自我批评的表率，都能真正克服和反对形式主义，抵制和不搞任人唯亲，都能身体力行，言行一致，那么许多问题就可以得到解决或者容易得到解决。,2001,年,9,月,29,日李瑞环在政协第九届全国委员会常务委员会第十五次会议闭幕会上的讲话,什么是领导,?,2024/9/2,5,领导者与管理者的区别,管理者是正式任命的，领导者不一定是正式任命的,管理者的影响力来自其职位上的正式权力，而领导者则未必如此,并非所有的领导者都有正式的职务,理想的状况是管理者也是领导者,2024/9/2,6,管理者与领导者的比较,控制下属,引导下属,依靠职权,强调合作,喜欢说,“,我,”,喜欢说,“,我们,”,制造恐惧和不满,增强信心与孕育热情,命令怎么做,鼓励新尝试,交待任务,沟通使命,追究责任,找出问题,使工作变得单调乏味,使工作变得有趣,2024/9/2,7,管理,领导,约束,鼓励,授权,控制,释放,自由,安全行事,敢于冒险,塑造,自由发展,强迫,鼓励,严密管理,勇于挑战,抑制,参与,严谨,灵活,专制,民主,恒稳,预见,正确做事,做正确的事,管理与领导的比较（小结）,2024/9/2,8,领导者与管理者的区别,管理者,“,埋头实干,”,，领导者,“,抬头看路,”,管理者一般是正式任命的，领导者不一定是正式任命的,管理者的影响力来自其职位上的正式权力（法定权），而领导者则未必如此,并非所有的领导者都有正式的职务,理想的状况是管理者也是领导者,2024/9/2,9,刘邦和韩信的故事,史记,高祖本纪,载，刘邦在总结楚汉之争的得失时说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，扶百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三人者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下者也。”,上（刘邦）问曰：“如我能将几何？”信（韩信）曰：“陛下不过能将十万。”上曰：“于君如何？”信曰：“臣多多而益善耳。”上笑曰：“多多益善，何为我禽？”信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下禽也。” （,史记,高祖本纪,）,2024/9/2,10,领导者的四种角色,理念家,：,通过建立、传达愿景、理念和战略来指导组织和个体的成长,战术家：,确保组织目标实现,协调家：,创造团结协作的环境以确保有效的工作关系,贡献家：,为组织成功而贡献个人才智，经验和能力,2024/9/2,11,领导者的四种角色及关键能力,理念家,战略家,协调家,贡献家,创造可供分享的理念和战略,传达和矫正组织的战略,领导组织变革,了解消费者和竞争对手的市场,规划和支持组织和员工的成长,激励员工和股东,规划工作步骤和目标,设定员工目标,考察组织和员工业绩,指导工作进程和目标,改善工作系统和流程,调整工作步骤,交际能力,处理冲突的能力,有效的沟通能力,协调和建立团队,谈判能力和影响力,解决问题做出决定的能力,有商业头脑,创造力和创新力,个人发展能力,2024/9/2,12,领导能力和领导技能,影响别人的技能,积极的沟通,语言的技能,创造力,/,开创性,行为的灵活性,变革管理的技巧,冲突管理的技巧,2024/9/2,13,领导权力的来源,权力指一个人具有影响另一个人，并使其按照自己的意愿行事的能力,权力可以存在但不被使用，它是一种能力或潜力,权力意味着依赖关系,导致依赖性的因素,重要性,稀缺性,不可替代性,2024/9/2,14,领导权力的来源,法定性权力：权力来源于职位本身，来源于正式或官方明确规定的赋予。,奖赏性权力：奖赏别人的权力。,强制性权力：负面处罚或剥夺其权利来影响其他人,专家性权力：在某一个专业领域具有非常强的专业知识，具有专家的权威性。,参照性权力：来源别人的信任、尊重、敬佩，是一种榜样的感召力。,2024/9/2,15,测量权力的基础,个人是否具备下述,5,种权力基础中的一个或多个？,这个人可以为难别人，你总是避免惹他生气（强制性权力）,这个人可以给别人特殊的利益或奖赏，你知道与他关系密切有好处（奖赏性权力）,考虑到这个人的职位和你的工作职责，这个人希望你服从法定的要求（法定性权力）,这个人的知识和经验能使你尊重他，在一些问题上你会服从他的判断（专家性权力）,你喜欢这个人，并乐意为他做事（参照性权力）,2024/9/2,16,有关领导的研究,领导特质理论,领导行为理论,权变理论,费德勒权变模型,领导,部属交换理论,交易型领导,魅力型领导,/,变革型领导,2024/9/2,17,领导特质论,智力,与工作相关的知识,控制欲,自信,充满活力,对压力的承受力,正直、诚实,情绪成熟性,身高（,Height,）,2024/9/2,18,对领导特质论的批评,忽略了下属的需求,未能澄清不同特质的相对重要性,无法区分原因与结果,忽略了情境因素,2024/9/2,19,领导行为理论,人际关怀,（,人际导向,）,:,表明领导者信任、尊重和珍视与下属的良好人际关系的行为。,明确结构,（,任务导向,）,:,领导者致力于确保工作任务完成，下属能够合格地完成任务的行为。,2024/9/2,20,领导的基本维度,为生产为中心,密西根大学,布莱克和莫顿,俄亥俄州立大学,关心生产,明确结构,以员工为中心,关心员工,人际关怀,指示型领导,支持型领导,罗伯特,豪斯,领导的维度,2024/9/2,21,领导行为理论,集中于对领导的行为而不是其特质的研究。也被称为领导风格或领导行为维度。,关键的维度是创立结构和关怀。,明确结构（任务导向型行为）,在寻求达成目标的过程中，定义结构、角色及下属的行为。例如：,为下属分派具体和明确的任务,希望下属达到明确的绩效标准,2024/9/2,22,领导行为理论,人际关怀,表明相互信任、尊重下属的观点并关心他们的感受的行为，例如：,在个人问题上，帮助下属；,接受下属的建议；,平等地对待下属；,支持下属。,一般而言，关怀与工作满意度正相关。,在创立结构方面得分很高的领导往往会导致工作不满意。,无论是关怀还是创立结构，其对绩效的影响并不完全一致。,2024/9/2,23,管理方格问卷,请根据自己的情况在下列句子前面写一个合适的数字，,0,表示从来没有，,3,表示有时候，,5,表示总这是这样,1.,（ ）我鼓励我的团队参与决策并尽可能将这些想法及建议付诸实施,2.,（ ）没有事比完成预定目标或任务或项目按时完成,3.,（ ）我紧密监督计划的讲度以保证任务或项目按时完成,4.,（ ）我乐于指导他人执行新的任务,5.,（ ）任务越是有挑战性，我越乐于其中,6.,（ ）我鼓励我的员工在工作上发挥创造性,7.,（ ）在完成一项复杂的任务时，我保证每一细节都已被充分考虑到,8.,（ ）我发现在同一时间做几件复杂的任务是一件容易的事,9.,（ ）我喜欢阅读有关培训，领导及心理的论文、书本或杂志并将所学的付诸实践。,2024/9/2,24,管理方格问卷（续）,10.,（ ）在纠正他人的错误时，我并不担心这会否危及我和他人的关系,11.,（ ）我非常有效地利用我的时间,12.,（ ）我乐于给我的员工解释关于复杂任务或项目的纷繁内容和细节,13.,（ ）将大的项目划分成小的、易于管理的任务对我来说是习惯成自然的事,14.,（ ）没有比建立一个超凡的团队更重要的了,15.,（ ）我喜欢分析问题,16.,（ ）我尊重他人的私人空间,17.,（ ）为我的员工就如何提高工作业绩或改进行为提供辅导对我来说是习惯成自然的事,18.,（ ）我乐于阅读与专业有关的论文、书本及行业杂志，并且将我所学的付诸实践。,2024/9/2,25,评分：计算得分,（,1,4,6,9,10,12,14,16,17,）,/5,（,2,3,5,7,8,11,13,15,18,）,/5,关心人,关心事,2024/9/2,26,管理方格,9,9,团队式管理,工作的完成来自于员工的奉献，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互的依赖，创造了信任和管理的关系。,1, 9,乡村俱乐部式管理,对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调。,1,1,贫乏式管理,对必须的工作付出最少的努力以维持恰当的组织成员关系,。,9,1,任务式管理,由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低程度。,5,5,中庸之道式管理,通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。,关 心 员 工,关 心 生 产,1,2,3,4,5,6,7,8,9,1,2,3,4,5,6,7,8,9,2024/9/2,27,PM,理论,西方模式的领导概念是基于组织机能的行为理论。日本心理学家三隅二不二认为，,PM,是群体机能概念（三隅二不二，,1978,，,1981,，,1986,）。,任何一个群体或组织都有两种机能：一是以群体达成目标和解决课题为目的的机能；二是保存群体自身和维持、强化群体过程的机能。前者简称为,P,（,Performance,），后者简称这,M,（,Maintenance,）。,作为一个组织或团体的领导者的职能，就是执行团体的这两种机能。由此，领导行为就是由特定团体成员所代表的团体机能的表现。任何领导者的行为都包括团体机能的两个因素。,2024/9/2,28,PM,领导行为类型,高,低,低,高,P,：工作绩效,M,：维持群体关系,M,PM,PM,P,2024/9/2,29,CPM,理论,中国大陆学者,凌文辁、方俐洛,对,PM,理论进行的修订,，提出了不同西方的,CPM,领导理论，也称品德绩效维系理论（,Character Performance Maintenance Theory,）。,除了原有的,P,、,M,两个维度外，还增加了第三个方面，即,C,：领导者的个人品德及其楷模表率作用。,领导行为与领导效果不能分开来考察。领导效果不仅受群体机能发挥好坏的影响，而且也受领导者个人品质的影响。因此，领导行为不仅是领导者所代表的群体体机能的表现，而且也是领导者个人品质的外在表现。所以领导行为的概念应该既包括群体机能因素，也包括领导者个人特质因素。,2024/9/2,30,为什么中国模式突出,“,品德,”,因素？,在中国现行的“干部”体制中，干部的选拔和评价首先都强调品德因素。,中国的传统道德伦理观念十分强调领导的品德因素。德高望众的领导者被誉为“清官”，品德不好的领导者被斥为“贪官污吏”。,中国经历了漫长的封建社会，法制观念和法律体系还不健全，从而使领导的品德成为确保社会公正的非常重要的因素。,中国是个高度集权的社会，人们的命运往往寄托于权威人士。因此，中国人的心态总是期望领导者是德高望众的“清官”，以便为平民百姓谋福利。,2024/9/2,31,为什么中国模式突出,“,品德,”,因素？,中组部人事部,2007,年,01,月印发的,公务员考核规定（试行）,第四条指出：对公务员的考核，以公务员的职位职责和所承担的工作任务为基本依据，全面考核德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。,德：思想政治素质及个人品德、职业道德、社会公德等方面的表现。,能：履行职责的业务素质和能力。,勤：责任心、工作态度、工作作风等方面的表现。,绩：完成工作的数量、质量、效率和所产生的效益。,廉：廉洁自律等方面的表现。,2024/9/2,32,对领导行为理论的批评,领导行为与下属的绩效及满意度之间的关系并不清楚。,领导行为理论忽略了领导行为所发生的情境。,2024/9/2,33,费德勒（,Fiedler,）的权变理论,领导的有效性取决于领导与下属的交往风格和周围情境之间的合理匹配,情境包括三个维度：,领导者成员关系,：领导者和其下属之间的人际关系。,任务结构,：一个群体所需完成的工作被清晰定义的程度。,职位权力,：领导者所具有的正式权威的大小。,2024/9/2,34,类别,领导与部属关系,任务结构,职位权力,好,好,好,好,坏,坏,坏,坏,高,高,低,低,高,高,低,低,強,弱,強,弱,強,弱,強,弱,-,工作取向,关系,取向,绩效好,坏,有利 中等 不利,菲,德勒,权变理论,2024/9/2,35,关系导向,任务导向,任务导向,情景变量,I II III IV V VI VII VIII,GoodGoodGoodGoodPoorPoorPoorPoor,High HighLowLowHighHighLowLow,StrongWeakStrongWeak Strong WeakStrongWeak,情景变量,领导与部属关系,任务结构,职位权力,领导风格,好的情景,坏的情景,权变理论的总结,2024/9/2,36,赫塞布兰查德情境领导模型,低任务高关系,参与,S3,推销,S2,高任务 高关系,S4,授权,低任务 低关系,高任务低关系,S1,指示,高,低,低,高,任务行为（指导行为）,支持行为,R4,：有能力并愿意,R3,：有能力但不愿意,R2,：无能力但愿意,R1,：无能力且不愿意,成熟,不成熟,高,中,低,下属的成熟度,2024/9/2,37,何谓魅力型领导风格,?,魅力型领导（,Charismatic Leadership Theory,） 是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。,注重个人的转变,注重组织的变革,扩展,“,追随者,”,和,“,领导者,”,的概念,2024/9/2,38,毛泽东是魅力型领导吗？,Mao Zedong,a charismatic leader,2024/9/2,39,魅力型领导者的关键特征,自信、完全相信自己的判断和能力,愿景：为下属勾画出未来的理想图景，激发员工的努力,表述愿景的能力,深深地信奉愿景：愿意为之付出努力、牺牲,超常规的行为,变化的实施者,高度的环境敏感性,2024/9/2,40,魅力型领导容易产生的问题,不能真正建立并维持良好的人际关系,反常规的行为容易造成敌对,过分的印象整饰,不良的管理实践,不良的管理实践,不能培养接班人,2024/9/2,41,魅力型领导的制度化,建立与魅力量领导相分离的管理工具，将领导者的使命付诸实,将领导者的使命融入口头和书面的传统,通过组织学习将魅力转移到组织中的其他成员身上,组织成员对原来使命的继续认同,选择接班人来继续领导者的事业,避免可能由魅力型领导造成的,“,创业者陷井,”,，减少人治给企业造成的危害,2024/9/2,42,何谓魅力型领导风格,?,问：万科一直有优秀的管理团队，是您个人魅力还是公司文化,?,答：在公司创业初期，当然个人魅力是起着很重要的作用，但是随着企业制度的建立，随着职业经理的形成，应该说，个人的魅力仍然很大的话，反而是一种危险。现在万科来讲，个人的魅力虽然在媒体面前显现的 比较明显，但是实际上，万科主要是一个优秀的团队在起作用。王石个人的魅力作用是越来越小，这本身就是一个很好的事情。,万科集团董事长王石,2024/9/2,43,交易型领导,交易型领导,(Transactional Leadership),是一种使用奖惩权力影响下级,通过明确角色和任务要求指导和激励下级向既定目标努力的领导,。,交易型领导,又可译为事务型领导。这种类型的领导者与下级之间的关系是建立在契约交换的基础上。例如,领导者期望下级完成给予他的任务，而下级在完成任务后则期望得到相应的报酬。这就是一种契约的交换，但这种交换不仅仅是实际的，物质方面的，而且包括心理契约的交换。,以往大多数领导理论,如俄亥俄州立大学的研究,菲德勒的权变模型等都是研究,交易型领导,者,而现代提出新型的领导理论，即变革型领导（,Transformational leadership,）更受人们关注。,2024/9/2,44,变革型领导,变革型,领导：能够体贴个人、激励智慧、具有魅力的领导,魅力：提供远景和使命感，激发员工的自豪感，获得员工的尊重和信任,鼓舞人心：传递高期望，运用象征性的东西增强员工的凝聚力，以简练的方式表达重要的目的；,消除对变革的抵制。,智力激发：促进智力、理性和问题解决的能力；强调,新的创意和授权。,个性化的体贴：关注每个人，采取多种,激励和鼓励方法。,2024/9/2,45,变革型领导的目标,转变,/,变革以实现目标,外部适应性,内部稳定和健康发展,2024/9/2,46,典型的变革型领导艺术的基本实践,创建共享的愿景目标和一套共同的核心价值观，注重未来；,通过激发新生事物，促使下属改变旧有的心智模式；,促使追随者通过合作和授权实施愿景目标；,提供个人的帮助与支持；,确定很高的个人标准；,自身表率的传、帮、带作用。,2024/9/2,47,青岛海尔与张瑞敏,(1),张瑞敏,，男，汉族，,1949,年,1,月,5,日出生，山东省莱州市人，高级经济师，,1995,年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官，十六届,中央候补委员,。,在管理实践中，,张瑞敏,将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的,OEC,管理模式到每个人都面向市场的,SST,市场链管理，,张瑞敏,在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。,1998,年以来，,张瑞敏,先后应邀登上哈佛大学、瑞士国际管理学院、哥伦比亚大学、沃顿商学院等世界一流大学的讲坛。,2024/9/2,48,青岛海尔与张瑞敏,(2),1999,年，被英国,金融时报,评为“全球,30,位最具声望的企业家”第,26,名。,2001,年，被,中央,电视台评为,2001CCTV,中国经济年度人物之一和中国年度人物公众奖。,2002,年,9,月,6,日，荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，是国内唯一获此殊荣的企业家。,2003,年,8,月美国,财富,杂志分别选出“美国及美国以外全球,25,位最杰出商界领袖”，在“美国以外全球,25,位最杰出商界领袖”中，,张瑞敏,排在第,19,位。,2004,年,8,月美国,财富,杂志选出“亚洲,25,位最具影响力的商界领袖”，,张瑞敏,排名第六位，是入选的中国大陆企业家中排名最靠前的。,2005,年,11,月，英国,金融时报,评出“全球,50,位最受尊敬的商业领袖”，,张瑞敏,荣居第,26,位，是唯一一位上榜的中国企业家。,2024/9/2,49,青岛海尔与张瑞敏,（,3,）,公司愿景：世界级家电大企业,策略构想：高品质产品，优质售后服务，引进新技术，追求创新，兼并式成长策略，组建领导班子，塑造海尔企业文化。,管理作风,品质第一 （砸,76,台冰箱）,斜坡上的小球 （危机感）,高起点、高目标,提高人的素质,(,现代化首先是人的现代化,),人人都管事，事事有人管,管事凭效果，管人凭考核，结果要兑现。,2024/9/2,50,青岛海尔与张瑞敏,(4),管理作风,没有精彩的细部，就没有壮观的全局。,鼓励创新,(,云燕镜子，小玲扳手，启明焊枪,),人人是人才,(,你能翻多大的跟斗,我就给你多大的舞台,),日清考核,(,当天的工作必须当天评估，当天发现的问题，必须当天处理,),三公原则,(,公开、公平、公正,),80/20,原则,(,管理人员负,80%,的责任,), OEC,系统,(,目标系统、日清系统、激励机制,), 3E,卡，,6S,大脚,2024/9/2,51,领导,部属交换理论（,LMX,）,信任的助手,(,高水平的领导,部属交换,),受雇帮手,(,低水平的领导,部属交换,),个人相融性，,下属的能力，,外向性的人格等,领导者,内群体,外群体,下属,A,下属,B,下属,C,下属,D,下属,E,下属,F,信任,高互动,正式关系,2024/9/2,52,高水平的领导部属交换,与绩效和生产率,(,包括质量和数量,),有正的相关关系,与工作满意度有正的相关关系,与薪酬和晋升有正的相关关系,与组织承诺有正的相关关系,与缺勤和辞职有负的相关关系,2024/9/2,53,低水平,LMX,的原因是什么,?,工作能力较差；,低水平的绩效；,领导不喜欢某个下属；,下属不喜欢自己的领导；,领导不知道如何对待下属；,2024/9/2,54,领导的本质,领导,战略,（愿景、使命、战略目标）,结构,（组织设计、部门整合、支援系统）,文化,（核心价值观、行为规范）,2024/9/2,55,本讲回顾,什么是领导,管理与领导的区别与联系,领导权力的来源,领导研究的历程,各种领导理论的基本特征,影响领导效能的情景因素,