管理学第二篇课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,关于小组企业调查报告,（任选以下一部分或者几部分）,企业的产品、市场和顾客,分析企业管理中的成功经验或失败教训,企业曾经出现的问题和解决的方法,企业的战略规划、计划和实施,企业的愿景、使命和目标,企业的组织结构和人力资源管理,企业的文化,企业的变革,企业领导者的特性,企业的激励机制,企业的管理控制方法,企业的创新.。,关于小组企业调查报告（任选以下一部分或者几部分）企业的产品,1,课堂案例发表,经济专业和会计专业的第1组,教材P92，法国总部来了个中国人,10月22日,制作PPT，,观点清晰，论述充分,发表时间在15分钟以内,课堂案例发表经济专业和会计专业的第1组,2,第二篇 决策与计划,第五章 决策与决策方法,第六章 计划与计划工作,第七章 战略性计划与计划实施,第三章 全球化管理,第二篇 决策与计划第五章 决策与决策方法,3,第五章 决策与决策方法,第五章 决策与决策方法,4,决断性测试表,你的决策是否会受到他人意见的影响,如果已经到了做出决策的时间，你是否拖延,你是否会让别人为你做出决策,你是否因为无法做出决策而错失良机,如果已经做出决策，你是否还有第二种考虑,你在回答这些问题时是否犹豫了,经常：1分,有时：2分,很少：3分,从来没有：4分,决断性测试表你的决策是否会受到他人意见的影响经常：1分,5,测试结果,19-24分：你很有决断性，肯定能够对你自己作出的决策负责,13-18分：制定决策很困难，需要锻炼，使自己更有决断性,12分以下：除非你学着克服你的胆怯心理，否则会遇到很大问题，要勇敢面对,测试结果19-24分：你很有决断性，肯定能够对你自己作出的决,6,决 策,管理者识别并解决问题的过程,管理者利用机会的过程,组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择及调整过程,人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选择出合理方案的过程,决 策管理者识别并解决问题的过程,7,决策的理论依据,古典决策理论,假设人是“经济人”,信息是充分的,决策是完全理性的,结果是最佳的,行为理论决策,质疑“经济人”假设,信息是有限的,决策是有限理性的,满意原则,决策的理论依据古典决策理论行为理论决策,8,决策制定过程,诊断问题,或识别机会,拟订方案,筛选方案,明确目标,评价决策效果,执行方案,决策制定过程诊断问题拟订方案筛选方案明确目标评价决策效果执行,9,影响决策的因素,决策的,影响,因素,决策主体,的因素,决策问题,的性质,组织自身,的因素,环境因素,环境的稳定性,市场结构,买卖双方在市场的地位,组织文化,组织的信息化程度,组织对环境的应变模式,问题的紧迫性,问题的重要性,个人对待风险的态度,个人能力,个人价值观,决策群体的关系融洽程度,10,影响决策的因素 决策的决策主体决策问题 组织自,决策方法,定性决策,企业产品组合决策,定量决策,决策方法定性决策,11,定性决策方法,群体决策,头脑风暴法（面对面）,名义小组法,德尔菲技术法（背靠背）,定性决策方法群体决策头脑风暴法（面对面）,12,群体决策,潜在优势,更多的观点和方法,大量信息,智力激发,理解和认同决策,勇于承担决策,潜在劣势,效率低下,个体主导,群体思维,满意为主,群体决策潜在优势潜在劣势,13,高,10%,低,业务,增长率,高,1.5 1,低,相对竞争地位,企业产品组合决策,-,波,士顿矩阵,高 10% 低业务增长率高,14,经营单位的竞争力,市场前景,强,中,弱,吸引力强 吸引力中等 吸引力弱,政策指导矩阵,经营单位的竞争力市场前景强 吸引力强,15,定量决策法,确定型决策：,在稳定（可控）条件下进行的决策。,建立数学模型（统计学的方法）,不确定型决策：,在不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。,建立决策矩阵,风险型决策：,决策者知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率，但是不知道哪种自然状态发生，,画决策树,定量决策法确定型决策：在稳定（可控）条件下进行的决策。,16,不确定型决策方法-,决策矩阵法,大中取大法,180，,240,，100,小中取大法,-40，-80，,16,不确定型决策方法-决策矩阵法大中取大法,17,不确定型决策方法,-,决策矩阵法,最小最大后悔值法,不确定型决策方法-决策矩阵法最小最大后悔值法,18,风险型决策方法,180*0.3+120*0.4540*0.25=98,240*0.3+100*0.4580*0.25=97,100*0.3+70*0.45+16*0.25=65.5,风险型决策方法180*0.3+120*0.4540*0.2,19,风险型决策-,决策树法,例：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择；,方案1，,新建大厂需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差是，每年亏损20万元。服务期为10年。,方案2，,新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。,方案3,，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。,问:哪种方案最好？,风险型决策-决策树法例：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新,20,方案,1,节点的期望收益为：,0.7100+0.3,（,-20,）,10-300=340,万元,节点的期望收益为：,465=,（,957-200,）,节点的期望收益为,:280=,（,40,7,）,方案,3,，节点的期望收益为,（,0.740 3+0.7 465+0.3 3010,）,-140=359.5,万元,1,1,2,3,5,4,H,销路差,销路差,销路差,销路好,销路好,销路好,不扩建,扩建,0.3,0.3,0.3,0.7,0.7,0.7,100,万元,-20,万元,40,万元,40,万元,30,万元,30,万元,95,万元,3,年,7,年,方案,2,节点的期望收益值为,（,0.7,40+0.3,30),10-140=230,万元,扩建大厂,扩建小厂,先建小厂后建大厂,方案1节点的期望收益为：节点的期望收益为：465=（95,21,其他的决策方法,计算机模拟决策方法,决策模拟演练,其他的决策方法计算机模拟决策方法,22,第六章 计划与计划工作,第六章 计划与计划工作,23,计划的定义,桥梁，把我们所处的这岸和要去的对岸连接起来,为实现决策所制定的目标，预先进行的行动安排,用文字和指标，安排组织在未来一段时期的行动方向、内容和方式,目标和达到目标的方法,计划的定义桥梁，把我们所处的这岸和要去的对岸连接起来,24,计划和决策,决策是计划的前提，计划是决策的延续,计划和决策相互渗透，不可分割,计划和决策决策是计划的前提，计划是决策的延续,25,计划的类型,计划的类型,26,计划的构成,目的和使命（愿景）,：存在的理由,目标,：行动的结果,战略,：总纲领,政策,：行动的指南,程序,：解决问题的方法和步骤,规则,：单个行动的计划或规定,方案,：分阶段的目标和进度,预算,：用钱表达的计划,计划的构成目的和使命（愿景）：存在的理由,27,愿景,让世界充满吉利！,使命,造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界！,愿景,28,战略,总体跟随、局部超越、重点突破、招贤纳士、合纵连横、后来居上,战略,29,给你的人生,或者大学生活做个计划吧！,计划的制定,给你的人生计划的制定,30,计划的制定,确定目标,认清现在,研究过去,预测并确定计划的假设条件,拟定和选择可行性的行动计划,制定主要计划,制定,派生计划和应急计划,制定,预算,计划的制定确定目标,31,课堂案例发表,经济学、会计学,第2组,教材P156，准确决策与盲目投资,时间：,11月1日,制作PPT，,观点清晰，论述充分,发表时间在15分钟以内,课堂案例发表经济学、会计学第2组,32,第七章 战略性计划与计划实施,第七章 战略性计划与计划实施,33,战 略,战略的军事内涵,两个军事实例,隆中对,论持久战,战 略战略的军事内涵,34,企业的战略计划,应用于企业,整体,的、为企业未来,较长时期,（通常为5年以上）设立,总体目标,和寻求企业在环境中的,地位,的计划,企业的战略计划应用于企业整体的、为企业未来较长时期（通常为5,35,轻骑集团的战略计划,第一阶段(1994-1996):战略拼争阶段,力夺行业第一,第二阶段(1997-2000):战略兼并阶段,不断增强集团实力,固定行业领先地位,第三阶段(2001-2005):战略的稳定发展阶段,进入国际大市场,建设一流大企业,轻骑集团的战略计划,36,战略计划的一般过程,确定愿景和使命,战略环境分析,制定战略,实施并控制战略行动,战略计划的一般过程确定愿景和使命,37,战略计划的重点,战略愿景与使命,核心价值观,核心目标,长远目标,生动的描述,战略计划的重点战略愿景与使命,38,管理学第二篇课件,39,天,一般环境,行业环境,竞争对手,企业自身,知天知地,知利危,知彼知己,识长短,扬长避短,趋利避害,满足顾客,目标市场,地,彼,己,顾客,深谙顾客,战略环境分析,天 一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 知天知地知彼知,40,外部一般环境,自然环境,经济环境,社会环境,技术环境,政治法律环境,外部一般环境自然环境,41,全球化的经营环境,企业的资源转化活动超越了一国国界，即其商品、劳务、资本、技术等经济资源进行跨国传递和转化,全球化经营的动机,利用优势能力,占领日益增长的世界商品和服务市场,获取关键性战略资源,抵御和分散风险,对竞争对手进行反击,全球化的经营环境企业的资源转化活动超越了一国国界，即其商品、,42,全球化的三个阶段,全球化的三个阶段,43,企业全球化经营的过程,出口阶段,间接出口，直接出口,非股权安排阶段,特许、合同制造、管理合同,直接投资阶段,合资、独资、新建、并购,企业全球化经营的过程出口阶段,44,当地化的压力,全,球,化,的,压,力,全球模式,将全球是为单一市场，,公司总部统一经营,跨国模式,专业化工厂符合,本地化反映，,通过复杂的协调机制,进行全球一体化,多国模式,设在多国的子公司作为,独立业务单位,运营,国际模式,利用现有能力向,国际市场拓展,低 高,高,低,全球化经营战略,当地化的压力全跨国模式多国模式国际模式低,45,行业环境-波特的五力分析法,潜在入侵者,供应商,购买商,替代品生产商,行业内,竞争对手,现有企业间,的竞争,行业环境-波特的五力分析法潜在入侵者供应商购买商替代品生产商,46,企业自身,-,价值链分析,企业自身-价值链分析,47,顾客（目标市场）,总体市场分析,市场容量分析,市场交易便利,程度分析,市场分析,3.,确定细分变量,并细分市场,4.,细分结果描述,目标市场确定,5.,评价各细分市场,6.,选择目标市场,产品定位,7.,为各细分市场,确定可能的,定位概念,8.,产品定位选择,顾客（目标市场）总体市场分析市场分析目标市场确定 产品定位,48,课堂发表,第3组,案例：战略决策是成功之母,时间：,11,月,19,日,制作PPT,时间：15分钟以内,观点明确，论述充分,课堂发表第3组,49,天,一般环境,行业环境,竞争对手,企业自身,知天知地,知利危,知彼知己,识长短,扬长避短,趋利避害,满足顾客,目标市场,地,彼,己,顾客,深谙顾客,天 一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 知天知地知彼知,50,综合内外部环境作出SWOT矩阵,综合内外部环境作出SWOT矩阵,51,内部因素,外部因素,德国大众汽车公司应用,SWOT,矩阵案例,内部因素 外部因素 德国大众汽车公司应用SWOT矩阵案例,52,企业的经营战略（基本战略),企业的方向战略,战略计划的选择,企业的经营战略（基本战略)战略计划的选择,53,竞争优势,低成本 差异化,竞争范围,定位较宽 定位较窄,基本战略,竞争优势 低成本,54,方向战略,成长战略,稳定战略,防御战略,一体化,多元化,加强型,战略联盟,虚拟运作,出售核心产品,收缩,剥离,清算,内部成长,外部扩张,方向战略成长战略稳定战略防御战略一体化战略联盟收缩内部成长外,55,吉利公司,成长战略 混合多元化经营,汽车、摩托车,汽车零部件，装潢材料,高等教育,旅游和房地产,吉利公司成长战略 混合多元化经营汽车、摩托车汽车零部件，,56,小结环境分析和战略计划,外部一般环境,行业环境,竞争对手,企业自身环境,顾客（目标市场）,企业的方向战略,企业的基本战略,小结环境分析和战略计划外部一般环境企业的方向战略,57,计划的组织实施,目标管理,滚动计划法,网络计划法,计划的组织实施目标管理,58,目标管理,彼得德鲁克，20世纪50年代,企业的任务必须转化为目标,每名员工的分目标就是企业总目标对他的要求,员工依据目标进行自我管理、自我控制和自我指挥,上级对下级的考核和奖惩以目标为依据,目标管理是一种程序，企业全体员工统一制定目标、责任和奖惩准则,目标管理彼得德鲁克，20世纪50年代,59,定义,：组织在一定时期内所要达到的预期成果,目标的性质,1 层次性,2 目标网络（体系）,3 多样性,4 可考核性,5 可接受性,6 挑战性,7 信息反馈性,定义：组织在一定时期内所要达到的预期成果,60,目标的层次性,汽车制造业,使命,总体目标,经营目标,子目标,部门目标,个人目标,目标的层次性汽车制造业使命总体目标经营目标子目标部门目标个,61,目标网络,生产目标,产量目标,交货期目标,成本目标,质量目标,目标网络生产目标产量目标交货期目标成本目标质量目标,62,目标管理的过程,（一）,目标的制定与展开,调查研究,协商分解,定责授权,（二）,目标的实施,咨询指导,反馈控制,协调平衡,（三）,成果评价,考核结果,实施奖惩,总结经验,思考：目标管理的优劣？,目标管理的过程（一）（二）（三）思考：目标管理的优劣？,63,滚动计划法,将长期、中期和短期计划衔接起来,近具体、远概略,使计划与实际情况相吻合,弹性和适应性,滚动计划法将长期、中期和短期计划衔接起来,64,201,2年实际完成,绩效分析,实际执行中的经验,加强和改善措施,绩效分析,201,3年实际完成,2012年实际完成绩效分析实际执行中的经验绩效分析2013年,65,网络计划技术,一种项目计划方法（项目管理方法）,在固定的预算以及固定的时间内，为了达到某一明确的最终目的，对项目的目标及活动予以统筹。,网络计划技术一种项目计划方法（项目管理方法）,66,网络计划技术分析法,确定达到目标所需要进行的活动,确定这些活动的先后顺序以及各自耗费的时间,以箭头代表一次活动的完成过程，上标的数字为该项活动所耗费的时间，以圆圈代表某项活动的完成，从开始到结束绘制网络图,找出关键路径（项目管理的重点）,网络计划技术分析法确定达到目标所需要进行的活动,67,建筑房屋的项目示例,项目目标,5个月内成本不超过230,万元的情况下构造高质量的定制房屋,最终成果,一座,400平方米、2个浴室和7个房间的完工房屋,一个完工的车库，绝缘，采用石膏灰胶纸夹板 ,阶段性目标,1. 批准许可5月6日,4. 最后检查9月6,日,技术要求,1. 房屋必须满足地方建筑标准,7.,结构必须通过地震稳定性标准,限制和排除,1. 房屋必须根据客户提供的规格说明和原始蓝图设计来建造,2. 空调不包括在内，但要包括预布线 ,验收和交接,李明和王松,建筑房屋的项目示例项目目标,68,管理学第二篇课件,69,开始,A,B,C,F,D,E,G,H,I,J,K,10,6,14,6,3,3,5,5,5,5,4,3,3,1,网络图,开始ABCFDEGHIJK1061463355554331网,70,网络计划技术法的特点,清晰描述活动的先后顺序和完成时间,可对工程的时间进度和资源利用实施优化,可事先评价达到目标的可能性,便于组织与控制,易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务,网络计划技术法的特点清晰描述活动的先后顺序和完成时间,71,