AL有限公司组织结构优化设计报告课件

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,91,单击此处编辑母版标题样式,易乾安露管理咨询项目,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,2009年06月,咨询报告之二,组织结构优化设计报告,2009年06月咨询报告之二,前言,一流的企业必须有,卓越的战略,作支撑,卓越的战略必须由,优秀的组织,去实施,优秀的组织必须进行,结构与功能,的整合与优化,优秀的组织结构和功能为企业的稳定、持续发展创造,活力和高效率,前言一流的企业必须有卓越的战略作支撑,综述,基于前期的管理诊断和深度访谈，为了更好地实现安露的发展目标和绩效考核顺利推行，项目组本着“组织高效、管控有序、人尽其才、责归其位”的原则，为安露公司优化设计了新的组织结构；,新的组织结构和组织体系将进一步完善和理清部门职能和岗位职责，以便为下一步实施以岗位责任制为基础的绩效考核奠定基础；,部门内部的岗位人员配备将根据公司业务量的多少进行合理配置，项目组在此报告中主要从职能完善的角度建议需要配备的岗位；,综述基于前期的管理诊断和深度访谈，为了更好地实现安露的发展目,目录,1,集团化管控思路的理清,2,组织结构优化设计,3,新的部门职能分解和岗位配备,4,下一步工作计划,目录1集团化管控思路的理清2组织结构优化设计3新的部门职能分,(1),简单组织,松散不规范,领导危机,内部秩序危机,企业战略变化,经营环境变化,(2),功能型组织,规范集权,(3),事业部型组织,授权、协调,(4),创新部型组织,优化、协作,专制危机,/,控制危机,失去活力的危机,单一产品,/,区域市场,多元产品,/,跨地区市场,跨领域,(,行业,),跨地区,(,国家,),幼 小,成 长,成 熟,再 兴,安露公司,企业在发展的不同阶段会遇到不同的危机，安露必须及时处理现时出现的问题，规范内部管理、理顺责权关系、强化组织功能，确保企业顺利渡过成长危机、快速健康发展。,(1)领导危机企业战略变化经营环境变化(2)(3)(4)专制,根据集团化管控的组织形态，安露的发展正处在,U,型向,M,型过渡的阶段,三种组织体制各有特点，适应的条件也各不相同,从,500,家世界大公司的组织体制发展变化来看，,50,年代以来，使用的比例不断增加，使用,U,型的比例不断减少，使用,H,型的比例略有减少，,这说明,M,型结构更具有生命力,总部定位,1,、运营中心,2,、战略管理中心,3,、财务控股,组织体制,U,型,M,型,H,型,组织形态,一元结构,多元结构,控股结构,集权分权,高度集权结构,集权程度较高，突出整体协调功能,多角化经营的控股公司结构,集团总部的规模,大,中,小,适用企业,规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司,规模较大，多元化经营的控股公司,纯粹资本经营型公司,安露,根据集团化管控的组织形态，安露的发展正处在U型向M型过渡的阶,根据集团化企业总部职能定位的三种基本模式，安露总部近期应以运营中心为主，中期应以战略管理中心为主,总部的定位选择,运营中心,战略管理中心,财务控股,业务高度相关,有协同效应,业务多元化,且无相关性,特征,主要职能集中在公司总部，公司总部对经营管理进行详细的评估（无论在分散还是集中的环境中）,公司总部设定总体战略方向,公司总部审查财务状况并分配资金,根据集团化企业总部职能定位的三种基本模式，安露总部近期应以运,基于新的管控模式，安露公司总部与事业部,/,子公司的功能划分,销售,计划,统计,采购,备料,仓库,生产,成品仓库,质检,研发,工艺,人事,财务,行政,总部,事业部,子公司,功能,机构,基于新的管控模式，安露公司总部与事业部/子公司的功能划分销售,界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制；,优化资源配置；,节约交易费用，减少代理成本，约束管理者；,计量子公司的价值，提供经营信息，激励管理者解决动力问题。,核心目标：“整体持续价值最大化”,系统目标：,整体利益最大化；,可持续发展；,组合效应（,1,1,2,）；,规模经济效益；,提高科技含量和产品质量；,财务协同收益（如合理避税）；,占有市场，减少竞争（垄断）。,集权管理型；,分权管理型；,集权和分权混合管理型。,集团化管理的目的,集团化管理的内容,集团化集分权的安排类型,随后，项目组还将进一步完善安露集团化管理的制度性文件,界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制；核心目标：“,目录,1,2,组织结构优化设计,3,新的部门职能分解和岗位配备,4,下一步工作计划,集团化管控思路理清,目录12组织结构优化设计3新的部门职能分解和岗位配备4下一步,首先,内部组织结构的设计是承接安露公司发展要求和提高组织业绩的重要环节,组织结构方案,绩效考核和激励机制的设计,组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述,组织设计的基本目标,组织设计的基本原理,新组织,需解决的,主要问题,愿景和战略对组织体系的要求,安露公司的愿景和战略,安露公司,的组织现状,细化设计,要求考核和激励支持部门职能的履行,流程设计,决定执行流程,的主体和程序,明确各部门在管理流程中的职责,要求考核和激励支持流程的执行和高效,依托流程保障考核和激励的执行,首先,内部组织结构的设计是承接安露公司发展要求和提高组织业绩,另外，一个有效的组织结构设计必须遵循以下原则,精干高效原则,在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,权责利对等原则,公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则,组织设计应保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则,管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则,保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则,兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原则,保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则,即避免多头指挥和无人负责现象,以战略为核心的组织设计,以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施,另外，一个有效的组织结构设计必须遵循以下原则精干高效原则权责,组织结构的设计受多方面因素的影响,项目组采用易乾独创的,“,4+3,组织设计模型,”,为安露公司设计适合企业发展的组织架构。,领导风格,IT,技术,员工素质,市场环境,流程,战略,核心竞争力,组织结构的设计受多方面因素的影响, 项目组采用易乾独创的“4,基于战略要求的组织结构设计思路,基于战略要求的组织结构设计思路,一个清晰的战略需要明确地告诉全体员工三个问题：我们是谁，我们要成为什么，我们如何达到目标,长期战略,发展目标,如何竞争,在时间上如何把握,在哪里竞争,在哪里竞争：,价值链,产品,/,服务,如何竞争：,客户行业,竞争者,内外部合作者,核心能力,在时间上如何把握：,业务战略的时间展开,一个清晰的战略需要明确地告诉全体员工三个问题：我们是谁，我们,职能层面,公司战略目标,愿景,公司战略,集团战略目标,各职能支持战略,内部影响因素,外部影响因素,公,司,层,面,为了保证组织的可持续发展，公司有必要形成规范的战略发展思路,安露愿景：,安露使命：,安露战略目标：,安露年度经营目标：,职能层面公司战略目标愿景公司战略集团战略目标各职能支,根据公司战略方面的构想，在组织结构设计中要体现以下战略思路：,1,、集团化管控，在不断培育业务单元的基础上实现分子公司的独立核算；,2,、要实现外销与内销两条腿走路；,3,、要先做专做精再做大做强；,4,、实现资源共享、足够空间成长。,由于组织结构的设计是保证战略落地的重要手段，因此，项目组建议公司从以下几个方面来理清战略思路,根据公司战略方面的构想，在组织结构设计中要体现以下战略思路：,KSA,矩阵,为了保证战略目标的实现，通过关键成功领域矩阵的分析，我们可以清楚地看到安露要提升内部管理需要在以下几个方面进行改进。,安露短板,提高人力资源管理能力,提高品质管理能力,提高生产计划管理能力,提高成本控制能力,提高物料保障能力,提高财务管理能力,KSA矩阵 为了保证战略目标的实现，通过关键成功领域矩阵的分,组织结构的设计必须和战略性举措的实施相配合,基于上述战略性举措,项目组提出的组织结构方面的建议思路,战略支撑系统,相应的组织结构设计思路,提高人力资源管理能力,提高品质管理能力,提高计划管理能力,提高成本控制能力,提高物料保障能力,提高财务管理能力,人力资源部需完善人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬各块功能，配备专门的岗位，建立科学的绩效与薪酬体系；,将品质管理职能归口一个部门统一管理，体现品质管理的专业性，并加大品质管理的考核力度，加强品质改进的力度；,建立统一的物流信息中心，提高物料采购、仓储的统筹安排能力，通过,ERP,的实施，保证计划的顺利达成；,加强供应商管理、战略性采购等职能，提高物料的保障供应；,财务部需要加强成本的核算与管理，还需完善财务分析、预算管理等职能，为高层决策提供财务数据支持；,建议设立投资审计部，从投资收益及风险控制角度加强对子公司及事业部的管理。,组织结构的设计必须和战略性举措的实施相配合,基于上述战略性举,基于核心运营流程的组织结构设计思路,基于核心运营流程的组织结构设计思路,业务洽谈,计划管理,生产,管理,成品管理,品质管理,客户服务,管理,安露核心流程,设备管理,工艺管理,合同评审,物料供应,仓储管理,作为订单制造型的企业,安露公司更应该在组织结构中体现核心流程的效能,同时,高效的流程又提高了组织运营的效率,战 略 决 策 管 理,后勤管理,财务管理,人力资源,管理,行政管理,内部监 察 审 计 管理,支持流程,业务洽谈计划管理生产 成品管理品质管理客户服务安露核,流程的高效决定着组织职能和模式的配置，根据前期诊断调研和访谈，项目组对安露公司组织结构设计的建议如下：,高效顺畅的组织结构,基于核心流程的组织结构设计优化建议,3,、建议成立技术质量中心，加强技术对质量的支持，加强产品可靠性及品质的提高。,4,、建议设置营销支持部，并设专门的岗位加强对客户咨询、客户投诉、售后服务的管理。,2,、建议成立物流信息中心，下设计划部、物流部、管理信息部三个部门，实现统一的大物流体系，保证物流系统的高效运行。,5,、建议设立品质改进主管岗位，以解决一些质量难点，不断提高产品的质量。,1,、建议成立生产管理中心，加强生产的统一管理，生产模式的转变力度。,6,、建议成立公用制造部，加强共用零部件的保障及统一协调。,流程的高效决定着组织职能和模式的配置，根据前期诊断调研和访谈,基于既有竞争优势的组织结构设计思路,基于既有竞争优势的组织结构设计思路,是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一两个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的能满足客户价值需要的独特能力,局部优势性,显著增值性,难以模仿性,延展性,时间性,核心竞争优势的定义,企业战略,组织结构,人力资源,管理制度,专业技能,经营风格,企业文化,影响要素,取得并长久保持和新竞争力要求以上要素都非常优秀而且和谐。,核心竞争优势将促进企业的稳健快速发展,合理完善的组织功能将有利于核心竞争能力的发挥。,战略,管理,组织,架构,人力,资源,营销,管理,研发,创新,生产,运营,财务,管理,品牌,文化,是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一两个环节上明显优,市场开拓优势,自制能力优势,信息化管理优势,产品类别丰富的优势,对组织结构设计的建议,为了更好的打造安露公司行业领先的地位，公司需要在内部既有竞争优势方面采取措施不断加强。,产能规模优势,建议加强市场营销职能，包括品牌管理、市场策划、客户管理、售后服务等，建议在营销中心下面成立营销支持部承担相应职能。,建议尽快建立,ERP,运行的基础数据，加强立体库的使用效率,;,建议成立公用制造部，不断提高零部件的制造能力,;,建议从技术开发、市场销售方面加强力度，不断开发新的产品，从不同层次吸引客户,;,建议增加流水线，并通过,TPS,模式的改进，不断提高产能水平,;,安露可以打造核心优势的方面,市场开拓优势自制能力优势信息化管理优势产品类别丰富的优势对组,基于市场环境的组织结构设计思路,基于市场环境的组织结构设计思路,为了实现国外业务市场的大力拓展，我们建议公司的组织结构在以下几方面做适当调整。,对组织结构设计的建议,采取品牌策略加强安露产品在海外市场的知名度和美誉度；,适当时机增加海外经销商，加大海外布局的力度；,必要时，可以采取战略合作的方式，加强公司整体实力的提升。,因此，建议在营销中心下面单独成立海外市场部，负责海外市场的开拓和管理,基于外部市场环境的组织结构设计优化建议,为了实现国外业务市场的大力拓展，我们建议公司的组织结构在以下,对组织结构设计的建议,建议不断完善的营销渠道,有利于自身核心竞争力的提升,;,因此，建议在营销中心下面单独成立国内业务部，负责所有国内产品的市场开拓和销售。,安露目前所有产品都是百分百出口，受国际金融危机、国际市场反倾销政策等的影响，将存在巨大的市场风险！因此，必须寻找适合国内销售的产品，并开拓国内市场，需要在国内市场建立营销网络、提升国内品牌知名度,扩大国内市场份额。,基于外部市场环境的组织结构设计优化建议,对组织结构设计的建议建议不断完善的营销渠道,有利于自身核心竞,基于,SSI,的组织结构设计思路,基于SSI的组织结构设计思路,对组织结构设计的建议,领导风格,员工素质,信息技术,建议尽量减少越级指挥、越级汇报，增加横向沟通,建议设置招聘专员和培训专员岗位，加强招聘的力度和对各级人员培训的力度,建议设置薪酬及绩效专员岗位，加强绩效考核的力度，落实新的绩效考核及薪酬管理制度,要形成优胜劣汰的竞争机制；必要时某些重要岗位可采取竞争上岗的选拔机制,通过,ERP,、,OA,等管理软件的实施，优化内部岗位配置，加强企业各项流程的规范性,S,tyle,S,taff,IT,安露组织的高效运行还必须考虑领导者的管理风格,员工的技能,(,尤其是中层管理者,)/IT,技术三种因素的影响,对组织结构设计的建议领导风格员工素质信息技术建议尽量减少越级,安露公司原有组织结构图,安露公司原有组织结构图,对现有组织结构进行评估,评估类别,评估因素,5,4,3,2,1,与公司战略的匹配性,对组织长远发展的支持,有利于战略落地,流程的高效运作,外部流程效率的提高,内部流程效率的提高,核心竞争能力的塑造,是否有利于核心能力的进一步巩固加强,对市场环境的适应性,对国内市场竞争环境的适应性,对国外市场竞争环境的适应性,企业文化与领导风格,是否有利于形成良好的企业文化,支持组织的长期发展,高层的管理风格对现有组织结构的适应性,员工素质,各级管理者的管理技能,员工的操作技能,公司信息化水平,公司的信息化水平是否高效,对现有组织结构进行评估评估类别评估因素54321与公司战略的,根据前述的综合分析，项目组为安露近期拟定了新的组织结构图,根据前述的综合分析，项目组为安露近期拟定了新的组织结构图,AL有限公司组织结构优化设计报告课件,组织结构调整的指导思想,1,、撤消职能重叠、交叉的部门，合并职能类似的部门，精简机构、人员,;,2,、增设具有战略意义的部门，强化企业发展规划的工作,;,3,、适当加大管理幅度，提高工作饱满度,;,4,、基于流程的思想，为日后全公司管理信息系统的战略实施奠定基础。,组织结构调整的指导思想1、撤消职能重叠、交叉的部门，合并职能,组织结构调整说明,安露公司新的组织结构采用“中心事业部子公司”的混合模式,按照职能的分类，划分为六大中心,+1,个部门,共,16,个部门（含精益生产小组）、,4,个产品事业部和,2,个独立的子公司,新设,4,个部门,海外市场部,营销支持部,投资审计部,企管部,更名,8,个分公司,第一分公司更名为：清洗机事业部,第二分公司更名为：发电机事业部,第三分公司更名为：空压机事业部,第四分公司更名为：螺杆机机事业部,第五八分公司统一划入生产管理中心下的公用制造部,组织结构调整说明安露公司新的组织结构采用“中心事业部子公,组织结构说明,取消,1,个部门,取消,IE,部，将原有工资定额核算的职能及岗位编制划入精益生产小组,合并了,2,个部门,将行政部和人力资源部合并为行政人事部,将采购部和各个仓库合并为物流部,其它各个部门的职能都进行了些调整，如：,将外贸部验货组的质检职能归入品质管理部,将各生产部门的生产计划职能统一划归计划部管理,品质管理部需增加处理客户投诉、产品质量改进等职能,财务部需增加成本核算、财务分析、预算管理等职能,组织结构说明取消1个部门,同时，项目组也为安露公司设计了远期（,3,5,年后）组织结构图,同时，项目组也为安露公司设计了远期（35年后）组织结构图,组织管理的核心,-,岗位和流程的关系,组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。,流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。,流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。,在新的组织结构下，要使高效运营，还需要注意处理几方面的关系：,组织管理的核心-岗位和流程的关系 组织是按照金字塔的结构把组,组织管理的核心,-,流程和制度的关系,流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。,制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。,流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。,在新的组织结构下，要使高效运营，还需要注意处理几方面的关系：,组织管理的核心-流程和制度的关系 流程是一系列活动的组合，解,组织管理与执行力,制度解决的是是与非的问题（能不能做）,流程解决的是前与后的问题（操作过程）,岗位解决的是职与责的问题（谁去做）,工作标准解决的是好与坏的问题 （做到什么程度）,考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题。,规范化管理的成功取决于执行力,执行时应遵循“热炉”原理,触摸即烫，及时性,谁触烫谁，对事不对人,再触再烫，始终有效,在新的组织结构下，要使高效运营，还需要注意处理几方面的关系：,组织管理与执行力 制度解决的是是与非的问题（能不能做）规范化,.,为了实现企业的升级换代，安露的高层领导和中层干部也必须进行角色转换以适应新组织体系下的管理要求,Ya,抣,l fired!,教父,/,家长,教练,/,导师,/,协调者,成功的职业经理,“,传声筒”,/,简单的执行者,高层需要进行的角色转换,从,管理,具体,事务,到,管理、,指导,和激励,人(侧重,中层经理),从,事,无巨细,的推动,实施,到,对,业务,发展,的,规划,和,控制,从,参与,各,职能,内部,的,具体,决策,到,协调,各,职能,部门,之间,的,协调,运作,从,生产专家,到,具备,领导,艺术,的,管理,专家,中层经理需要进行的角色转换,从,仅仅,等待,总,经理,的,指示,到,主动计划、,实施、,领导,控制,所,负责,的,职能,部门,的,工作,并,推动,公司,的,发展,从,一,位,的“,监,工”,式,的,管理,者,到,根据,部门,的,人员,素质,和,职能,要求,应用,合适,的,管理,方法,和,激励,手段,从简单,完成,本职,工作,到,不断,改进,部门,内部,的,工作,与,流程,以,求,更,有,效率、,更,创新,地,完成,工作,不仅,考虑,完成,任务,而且考虑最,优,的,成本,支出,下,完成,任务,.为了实现企业的升级换代，安露的高层领导和中层干部也必须,目录,1,2,组织结构设计及管控模式选择,3,新的部门职能分解和岗位配备,4,下一步工作计划,集团化管控思路理清,目录12组织结构设计及管控模式选择3新的部门职能分解和岗位配,部门设置的思路,岗位设置,1,、外贸业务部,外贸业务部作为公司重要的市场拓展、订单获取部门，有必要进一步加强销售专业化管理，提高服务客户的专业化水平。,外贸业务部部长,外贸业务员,部门设置的思路岗位设置1、外贸业务部外贸业务部作为公司重要的,外贸业务部,职能分解表,外贸业务,管理,组织实施对公司产品售后服务工作；,接收和回复客户投诉、客户退货等有关事宜；,负责客户接待和意见反馈，并将客户投诉反映至相关部门；,负责建立公司国外客户档案，并定期更新。,三级职能,一级职能,二级职能,外贸销售管理,回款管理,定期/实时与客户、公司财务核对出货、库存、回款等情况；,负责销售货款的快速回收和异常账款的处理；,负责应收账款的跟踪及与财务对接。,客户服务,负责根据公司年度销售目标制定年度外贸销售计划，经审核后具体实施；,负责安排外贸业务的询盘与联系事项；,负责安排和审核外贸订单的设计、报价，并进行商务谈判以及合同销售签订；,负责外贸订单产品的深化设计及改进优化设计提出合理化建议；,负责依据外贸合同的时间要求和确认尺寸审核采购通知单和制造通知单，并送递到相关部门；,负责处理外贸订单生产过程中的变动情况，并通知和协调相关部门 。,负责业务合同的审核，监督合同的实施，动态跟踪正在执行中的业务合同；,参与相关部门进行合同评审；,依据销售（客户）合同的需求，组织对产品的发货和销售情况进行统计与分析；,负责合同纠纷的处理，合同争议的解决。,合同管理,外贸业务部职能分解表外贸业务组织实施对公司产品售后服务工作；,部门岗位设置,2,、海外市场部,扩展海外业务功能，旨在实现安露的战略部署、关注海外行业发展的机遇，同时，通过海外销售渠道的建立，更快的提高安露的品牌价值；并为公司更大的赢利创造空间；,加强海外市场信息的收集，新品的提供以及国外客户群体的分析。,部门设置的思路,部门岗位设置2、海外市场部扩展海外业务功能，旨在实现安露的战,海外市场部职能分解表,海外市场,管理,负责海外客户、海外市场的调查分析；,及时提供新品需求动向，协助国内技术质量中心进行新品开发；,三级职能,一级职能,二级职能,渠道管理,回款管理,定期/实时与客户、公司财务核对出货、库存、回款等情况；,负责销售货款的快速回收和异常账款的处理；,负责应收账款的跟踪及与财务对接；,客户、市场分析,负责制定和完善公司海外经销商、代理商和区域办事处管理制度，经审定后组织实施；,负责根据公司年度销售目标制定海外年度销售计划、经销商开发计划，经审核后具体实施;,收集海外市场需求、市场动态、竞争信息，并进行调研分析，提供营销方案；,负责公司出口产品的销售、市场拓展、渠道建设、售后服务跟踪；,海外区域办事处/分公司人员管理、培训、考核、与总部事物协调。,负责业务合同的审核，监督合同的实施，动态跟踪正在执行中的业务合同；,组织相关部门进行合同评审；,依据销售（客户）合同的需求，组织对产品的发货和销售情况进行统计与分析；,合同管理,海外市场部职能分解表海外市场负责海外客户、海外市场的调查分析,部门岗位设置,3,、国内业务部,扩展国内业务功能，旨在实现安露的战略部署、关注国内行业发展的机遇，同时，通过运作国内订单，更快的提高安露的品牌价值；并为公司更大的赢利创造空间,;,加强国内区域的拓展，抢占各区域市场，巩固成熟市场、挖掘潜在新兴市场，提高整个团队的销售业绩。,国内业务部部长,区域销售主管,国内业务员,部门设置的思路,部门岗位设置3、国内业务部扩展国内业务功能，旨在实现安露的战,国内业务部,职能分解表,国内业务,管理,组织实施对公司产品售后服务工作；,组织接收和回复客户投诉、客户退货等有关事宜；,负责客户接待和意见反馈，并将客户投诉反映至相关部门；,建立相关客户档案及文件。,三级职能,一级职能,二级职能,销售管理,回款管理,定期/实时与客户、公司财务核对出货、库存、回款等情况；,负责销售货款的快速回收和异常账款的处理；,负责应收账款的跟踪及与财务对接。,客户服务,负责制定和完善公司国内经销商、代理商和区域办事处管理制度，经审定后组织实施；,负责根据公司年度销售目标制定国内年度销售计划、经销商开发计划，经审核后具体实施;,收集国内市场需求、市场动态、竞争信息，并进行调研分析，提供营销方案；,负责公司国内产品的销售、市场拓展、渠道建设、售后服务跟踪；,国内区域人员管理、培训、考核、与总部事物协调。,负责业务合同的审核，监督合同的实施，动态跟踪正在执行中的业务合同；,组织相关部门进行合同评审；,依据销售（客户）合同的需求，组织对产品的发货和销售情况进行统计与分析。,合同管理,国内业务部职能分解表国内业务组织实施对公司产品售后服务工作；,部门岗位设置,4,、营销支持部,针对公司的市场特点和行业发展的趋势，以及公司的战略发展要求，必须大大加强营销的龙头地位，强化营销内在管理，这样有助于安露业务的稳定快速增长；,营销支持部是负责市场策划、广告,推广、促销计划、渠道管理、协助销售的具体执行部门。,营销支持部部长,跟单员,单证员,营销策划专员,部门设置的思路,销售内勤员,部门岗位设置4、营销支持部针对公司的市场特点和行业发展的趋势,营销支持部,职能分解表,营销支持,市场策划,客户管理,组织实施对公司产品售后服务工作；,组织接收和回复客户投诉、客户退货等有关事宜；,负责销售货款的快速回收和异常账款的处理；定期/实时与客户、公司财务核对出货、库存、回款等情况；,积极开展市场调查、分析和预测。做好市场信息的收集、整理和反馈，掌握市场动态，为决策者提供必要的信息支持；,制定并实施公司的营销策略，广告促销推广计划；,筹划客户沟通和公关活动；,品牌管理,负责公司形象的设计、策划、实施，负责公司品牌的提升与管理；,负责主持公司整体品牌战略的策划和广告营销方案的设计与实施；,负责企业形象广告的策划、组织实施和监控工作；,三级职能,一级职能,二级职能,单证管理,跟单管理,将合同评审的内容制作生产任务单，根据生产任务单的交付期安排好生产的计划；,跟踪所有单子的生产情况，及时向业务员反应；,做好本部门及其它相关部门的沟通工作，以便订单交期的准时履行情况；,做好所有订单的出货安排工作；,将认真仔细做好信用证的各项审核工作，以确保及时收汇；,根据合同的交货期，负责做好租船订舱工作；,准备好全套的报关资料，并仔细检查好单据的所有信息；,综合审核好全套客户需要的单据，按照信用证要求交银行；,营销支持部职能分解表营销支持市场策划客户管理组织实施对公司产,5,、计划部,安露目前订单履约率很低的主要原因之一就是计划管理薄弱甚至混乱，,有必要加强计划的大一统性，这样有利于提高公司订单的运作效率、有利于充分配置资源、有利于高层的管理以及客户的满意度；,计划部的日常管理建议采取就地办公，集中管理的方式。,计划部部长,生产计划员,部门岗位设置,部门设置的思路,5、计划部安露目前订单履约率很低的主要原因之一就是计划管理薄,计划部职能分解,负责对生产计划进行发放、控制与跟踪；,协调处理生产线、品管、仓库、外协、外包中出现的各种异常情况，并分析原因，确保计划顺利完成；,负责对新产品（样品）和小批量试制零部件的跟踪；,负责检查、考评各车间的生产进度和生产状况；,负责对生产成本进行分析，向上级提出成本控制方案；,负责对各车间生产计划的执行效果进行检查、考核、评估；,协助解决产品线冲突，根据变化调整生产计划；,计划管理,生产计划,及调度,生产统计,负责统计分析生产计划的实施情况，并编制日,/,月报表；,负责及时准确的提供相应的统计数据；,负责员工工资的结算工作，及时准确的向车间主任提供工资报表；,负责跟单管理和订单处理；,负责车间资料的整理，建立健全资料、报表档案；,三级职能,一级职能,二级职能,计划部职能分解负责对生产计划进行发放、控制与跟踪；计划管理生,6,、物流部,公司要在行业中建立长期的竞争优势，必须与供应商建立良好的战略合作关系，加强供应商的管理，有利于保证公司订单的顺利完成，有利公司利润的增加，有利形成公司的核心竞争力；,材料的采购在以往的生产运营中，成为制约生产的关键一环，必须加强原材料采购的管理，保证及时供货；,任何生产型企业的库存管理都是企业节能挖潜的一个重要方面，加强库存盘点、加强库存控制、原材料的浪费将成为物流部的重要职能。,物流部部长,采购主管,仓储主管,部门岗位设置,采购员,仓管员,立体库管理员,数控操作工,物流专员,部门设置的思路,叉车工,搬运工,配送员,6、物流部公司要在行业中建立长期的竞争优势，必须与供应商建立,物流部,职能分解表,负责采购价格的制定，并负责采购价格的控制，通过核算控制采购费用；,根据采购计划要求填写物资请购单（含外协），并组织实施，按时、按质、按量提供生产所需物资，以保证生产的运转和订单按时交付；,配合相关部门做好新产品开发工作，多渠道了解采购信息，及时完成新材料的采购和新供应商的开发，以保障新产品开发工作的顺利进行；,负责采购过程流程优化和整合及相关采购制度的修改、制订以适合公司发展的需要；,提供实时管理和作业报告，保持计算机系统和手工操作系统数据精确；,采购管理,采购管理,负责供应商的管理和开发，定期对供应商进行评估和分类管理，建立完善的供应商档案系统；,负责对现有供应商进行必要的培训，提高供应商的质量；,负责对采购合同进行管理，协助管理供应商应付货款；,负责供应商退货索赔事宜；,供应商管理,三级职能,一级职能,二级职能,物流部职能分解表负责采购价格的制定，并负责采购价格的控制，通,物流部,职能分解表,仓储管理,备料管理,仓库管理,建立和完善公司仓储管理制度，进行物料编码，实施物料的条形码管理；,定期对原材料、本成品、产成品的数量和品种进行核对，保证帐物相符；,定期对存量采购物进行市场分析，合理安排安全库存量，降低采购成本，提高库存周转率；,负责物料的出入库管理，加强成本控制，并对仓库管理的流程和方法提出合理化改善建议；,负责按照相关管理制度处理呆滞物资；,负责成品包装、发运等运输管理；,管理物流供应商以使货物送达目标客户手中，并不断提升客户的服务水平；,三级职能,一级职能,二级职能,协助车间主任完成车间生产前原材料及半成品的准备工作，确保车间生产的正常进行,负责材料下料、跟踪、备料工作，确保领料手续齐全，可签名发出物料,执行,2,小时备料制度,物流部职能分解表仓储管理备料管理仓库管理建立和完善公司仓储管,部门岗位设置,7,、管理信息部,信息化建设是安露的重要的战略部署之一，管理信息部是为提高公司信息化管理水平，实现信息资源利用最大化，对公司的所有,IT,资源进行科学、合理的使用及管理。,随着,ERP,的实施，后期要不断完善整个系统的运营效率；,公司网络设备、监控设备、电脑办公设备需要统一管理及时维护。,管理信息部部长,网络设备管理员,ERP,技术员,部门设置的思路,部门岗位设置7、管理信息部信息化建设是安露的重要的战略部署之,管理信息部职能分解表（,1,）,信息管理,办公系统管理,数据库管理,负责对员工提供日常办公支持，满足应用系统安装、软件应用、安全防护、文件备份、邮箱设置等帮助需求;,监控并维护公司的办公管理系统，保证系统的正常运行;,办公管理系统权限分配及备案；,编写与办公工作流程配套的沟通表格;,根据管理部门需要，基于办公系统提供业务经营数据汇总信息;,在公司外部网站、办公管理系统中发布相关公共信息;,管理公司员工邮箱（容量分配及监控）;,负责与办公管理系统、外部网站、邮箱服务商沟通，快速解决问题;,三级职能,一级职能,二级职能,根据企业的实际需要和各部门的相关需求，设计和开发数据库以及数据标准化工作,;,负责维护和定期备份企业数据信息；,协助企业其它部门负责对数据库中的数据进行提取、加工和存储；,对企业的数据库进行优化与维护管理；,数据库备份策略的制定与实施；,对企业数据库中数据的进出和安全给于支持,;,管理信息部职能分解表（1）信息管理办公系统管理数据库管理负责,管理信息部职能分解表（,2,）,信息管理,ERP,管理,硬件网络维护,三级职能,一级职能,二级职能,保证ERP系统组整体绩效，负责小组成员分工及绩效考评建议;,监控并维护ERP系统的正常运行、管理ERP系统用户授权;,协调各部门关系，基于系统制订相应的工作流程;,牵头供应商解决系统中存在的BUG或满足新业务需求;,根据业务部门的报表需求，开发相应报表或导出数据;,基于流程编写操作手册，定期对业务部门进行系统操作培训;,考核标准：系统数据的完整率、报表及培训工作量;,保证公司的IT硬件系统处于正常工作状态，包括打印机、复印机、移动存储设备，弱电系统的管理、网络、员工办公电脑及外设、电话交换机、考勤系统等,IT硬件设备的固定资产台账管理及采购、报废需求审核;,IT硬件设备的报修管理;新购置电脑及硬件设备的系统安装和调试;,总部及分部电脑设备硬件维修，系统软件及桌面网络的技术支持;,局域网运营的维护，包括VPN网络的建设及维护;,公司桌面环境的维护，包括防毒，系统更新管理 ;电脑等设备的固定资产的盘点及数据建档。,管理信息部职能分解表（2）信息管理ERP管理硬件网络维护三级,部门岗位设置,8,、设备管理部,全面负责公司所有生产设备、动力设备、刀具、模具、工具的检修、维护、保养和加工工作，合理的安排生产设备使用，以及公司水电气的供应与管理，从而确保生产的正常进行。,设备部部长,机修工,水电工,设备改造工,部门设置的思路,部门岗位设置8、设备管理部全面负责公司所有生产设备、动力设备,设备管理部职能分解表,设备管理,设备采购管理,设备改装管理,负责旧设备的鉴定、整修；,负责根据需要对设备进行改装，调试；,负责旧设备报废的审核，鉴定；,负责收集、整理公司所需设备情况，制定公司设备需求计划，及报批；,负责与制造中心配合，根据生产适用、技术先进、经济合理原则确定设备的选型及引进；,负责设备采购合同的管理；,负责新设备安装、调试、试运转的记录；,负责对员工进行新设备的培训使用；,设备维护管理,负责制定和组织实施生产设备大、中修计划；根据“先维修，后生产”的原则处理生产与维修的关系；,负责建立完善的生产设备定期及日常保养维护制度，做好设备维护保养工作；,负责及时处理设备故障，保障生产的正常进行，并对生产设备故障进统计分析；,负责对车间使用的生产设备、模具、工具进行全面的管理，建立设备管理台帐；,负责编写设备操作规程，指导工人按照规程进行安全操作；,三级职能,一级职能,二级职能,工模夹具管理,建立并实施工模夹具的管理制度和工作流程；,依据产品结构和技术资料，实施工模夹具、自制量检具的制作与维修，以满足公司生产的需要；,根据质量要求对工装夹具等辅助器具及时实施改进，以提高产品的稳定性和可靠性；,负责工模夹具的标准化管理；,设备管理部职能分解表设备管理设备采购管理设备改装管理 负责旧,部门岗位设置,9,、精益生产小组,按照精益生产的理念持续改进生产流程，调整工艺路线，缩短节拍时间，改善工艺布局，提供现场工艺指导，提高制造产能；,加强流程过程中的成本分析、产品加工费用核价、工序价格的测定；,为了加强精益生产的实施力度，设立精益生产工程师、,TPS,管理员深入一线，不断提高生产流程的效率。,精益生产小组组长,成本分析工程师,TPS,管理员,精益生产工程师,部门设置的思路,部门岗位设置9、精益生产小组按照精益生产的理念持续改进生产流,精益生产小组职能分解,精益生产,管理,TPS,管理,产品成本分析,三级职能,一级职能,二级职能,负责精益生产的持续改进，解决现场工艺问题，落实成本节约措施，改善作业标准，提高生产线产效,协调生产、物流、研发等部门的业务运作，提高TPS运行效率，降低成本；,指导制造、物流、研发等部门进行标准作业时间测试，提供必要统计数据，进行生产调度和计划编排,负责对年度计划目标的实施情况进行统计，完成定期报告，并予以上报；,负责对董事长/总经理特别指示的业务进行短期调查、分析与总结，形成文件；,组织开展精益生产方式学习研讨会，改善计划方案；,负责产品生产过程中的成本分析，成本降低策略的制定；,负责工序价格的测定；,负责采购原材料价格的核定；,负责新品成本价格的核定；,精益生产小组职能分解精益生产TPS管理产品成本分析三级职能一,部门岗位设置,10,、公用制造部,安露目前生产的主要问题之一就是各个车间的生产无法协调一致，尤其是各配件车间是生产的瓶颈，必须加强统一管理，保证及时的为组装车间供应合格的配件。因此，建议将五个配件车间统一归入公司制造部管理；,五个车间虽然功能不同，但是作为成本核算单位，必须加强制造成本管理、物料管理、降低浪费、节能降耗；,班组作为基本的生产单元，效率的高低直接决定着公司制造的能力，建议通过基层员工的教育、绩效考核的管理，来提高班组工作的战斗力和工作的积极性；,公用制造部部长,压铸车间主任,注塑车间主任,班组长、各工种,金工车间主任,电机车间主任,部门设置的思路,电子模块车间主任,部门岗位设置10、公用制造部安露目前生产的主要问题之一就是各,公用制造部,职能分解表（,1,）,制造管理,计划与调度管理,参与制定公司发展战略与年度经营计划，组织制定并实施生产计划；,负责督导生产计划落实情况，按质量体系要求和技术文件要求合理组织生产，控制生产进度，按时按质按量完成生产计划任务，避免交期延误，确保客户需求；,负责组织车间编制生产作业计划，负责生产计划安排、落实；,配合产品开发，编制试制实验作业计划；,配合营销部门和物流部，组织好生产外协安排；外协加工任务的委托；,根据生产计划和生产情况，提前向物流部反馈原材料、外协件采购需求；,在制过程管理,握生产中的质量动态，协调各部门间的沟通与合作，及时解决生产中出现的质量问题；,负责生产统计、成本核算和报表管理工作，加强成本控制，提高人均产能；,参与制定新品技术管理标准和生产工艺流程参与制定新产品开发方案，并积极配合组织试生产，及时处理和反馈生产工艺问题；,负责制定现场各工序生产的作业标准，并监督实施；,协助制定生产作业定额；,三级职能,一级职能,二级职能,刀具、夹具管理,建立并实施刀具、夹具的管理制度和工作流程；,根据生产需要，合理使用刀具、夹具，并保证刀具、夹具的有效管理；,根据质量要求，现场工艺改进要求，对工装夹具等辅助器具的实施改进提出建议，以提高产品的稳定性和可靠性；,公用制造部职能分解表（1）制造管理计划与调度管理参与制定公司,公用制造部,职能分解表（,2,）,制造管理,设备管理,精益生产管理,负责根据公司高层领导的指示，积极推行,TPS,生产管理模式；,负责,TPS,推行过程中，对各种影响生产的问题的组织解决；,负责及时对,TPS,运行中各种数据的记录分析；,负责优化生产方式，提出有利于精益生产的管理方案；,三级职能,一级职能,二级职能,安全生产管理,负责公司安全生产管理制度的制定；,负责与外部安全生产监察部门协调，按照国家法规落实好公司的安全生产工作；,负责生产安全教育和操作培训，严格生产操作规程；,负责安全事故的处理；,班组管理,负责所辖各车间班组的管理工作；,负责基层管理人员的培训和督导；,负责组织好各班组的日常生产任务，保证及时交单；,负责按照,6S,管理要求，做好作业现场的环境卫生的改进工作；,协助相关部门对车间人员进行管理，稳定员工对伍 ；,参与生产设备的选型、引进、调试和培训，负责引进设备的安装；,负责组织实施生产设备大、中修计划；,实施生产设备定期及日常保养维护制度，做好设备维护保养工作；,负责及时处理设备故障，保障生产的正常进行；,负责对车间使用的生产设备、模具、工具进行全面的管理，建立设备管理台帐；,协助编写设备操作规程，指导工人按照规程进行安全操作；,公用制造部职能分解表（2）制造管理设备管理精益生产管理 负责,11,、各产品事业部,部门岗位设置,各个事业部是按照公司产品的种类划分的，造部作为订单生成的重要环节，强调生产计划的严肃性，严格按照工艺要求和用户要求生产出高质量的产品；,八个车间虽然功能不同，但是作为成本核算单位，必须加强制造成本管理、物料管理、降低浪费、节能降耗；,班组作为基本的生产单元，效率的高低直接决定着公司制造的能力，建议通过基层员工的教育、绩效考核的管理，来提高班组工作的战斗力和工作的积极性；,事业部经理,班组长,各工种,生产主管,线长,部门设置的思路,11、各产品事业部部门岗位设置各个事业部是按照公司产品的种类,各产品事业部职能分解表（,1,）,制造管理,计划与调度管理,参与制定公司发展战略与年度经营计划，组织制定并实施生产计划；,负责督导生产计划落实情况，按质量体系要求和技术文件要求合理组织生产，控制生产进度，按时按质按量完成生产计划任务，避免交期延误，确保客户需求；,负责组织车间编制生产作业计划，负责生产计划安排、落实；,配合产品开发，编制试制实验作业计划；,配合营销部门和物流部，组织好生产外协安排；外协加工任务的委托；,根据生产计划和生产情况，提前向物流部反馈原材料、外协件采购需求；,在制过程管理,握生产中的质量动态，协调各部门间的沟通与合作，及时解决生产中出现的质量问题；,负责生产统计、成本核算和报表管理工作，加强成本控制，提高人均产能；,参与制定新品技术管理标准和生产工艺流程参与制定新产品开发方案，并积极配合组织试生产，及时处理和反馈生产工艺问题；,负责制定现场各工序生产的作业标准，并监督实施；,协助制定生产作业定额；,三级职能,一级职能,二级职能,刀具、夹具管理,建立并实施刀具、夹具的管理制度和工作流程；,根据生产需要，合理使用刀具、夹具，并保证刀具、夹具的有效管理；,根据质量要求，现场工艺改进要求，对工装夹具等辅助器具的实施改进提出建议，以提高产品的稳定性和可靠性；,各产品事业部职能分解表（1）制造管理计划与调度管理参与制定公,各产品事业部职能分解表（,2,）,制造管理,设备管理,参与生产设备的选型、引进、调试和培训，负责引进设备的安装；,负责组织实施生产设备大、中修计划；,实施生产设备定期及日常保养维护制度，做好设备维护保养工作；,负责及时处理设备故障，保障生产的正常进行；,负责对车间使用的生产设备、模具、工具进行全面的管理，建立设备管理台帐；,协助编写设备操作规程，指导工人按照规程进行安全操作；,精益生产管理,负责根据公司高层领导的指示，积极推行,TPS,生产管理模式；,负责,TPS,推行过程中，对各种影响生产的问题的组织解决；,负责及时对,TPS,运行中各种数据的记录分析；,负责优化生产方式，提出有利于精益生产的管理方案；,三级职能,一级职能,二级职能,安全生产管理,负责公司安全生产管理制度的制定；,负责与外部安全生产监察部门协调，按照国家法规落实好公司的安全生产工作；,负责生产安全教育和操作培训，严格生产操作规程；,负责安全事故的处理；,班组管理,负责所辖各车间班组的管理工作；,负责基层管理人员的培训和督导；,负责组织好各班组的日常生产任务，保证及时交单；,负责按照,6S,管理要求，做好作业现场的环境卫生的改进工作；,协助相关部门对车间人员进行管理，稳定员工对伍 ；,各产品事业部职能分解表（2）制造管理设备管理参与生产设备的选,部门岗位设置,12,、研发部,安露目前研发工作的主要问题是研发项目多、产品开发周期长，而研发能力是安露未来打造核心竞争力的重要方面之一，因此建议将研发与技术分开，单独设立研发部加强新产品的开发力度、缩短开发周期，提高创新能力。,研发部主要负责根据市场和客户要求,进行新产品开发和工艺技术革新，并加强情报、标准管理，提供新产品、新工艺的咨询与指导等,研发部部长,产品开发工程师,部门设置的思路,部门岗位设置12、研发部安露目前研发工作的主要问题是研发项目,研发部职能分解表,研发管理,新产品开发,项目开发预算、进度计划；,费用管理及进度控制,编制公司年、季、月度产品研究开发计划，并按照项目管理方式组织实施；,负责根据客户需求和市场发展趋势，研究新产品技术方向，组织新产品的开发设计、试制、改进等系列工作；,收集和分析产品市场信息，进行新产品立项、设计并组织开发；,负责协调新产品开发过程中与各相关部门关系，确保新产品开发的迅速有效；,负责协调处理新产品试制时出现的技术问题，图纸更改，确保生产正常进行；,主持公司产品性能分析、技术可行性研究与评定工作。,三级职能,一级职能,二级职能,样品试制、小批试产管理、技术移交管理,模具、样品试制安排；,小批试产技术指导安排；,组织量产前产品评审确认；,安排相关技术移转交接；,开发费用管理,技术指导与支持,确认新产品设计问题原因；,指导新产品设计改善对策；,组织试制过程生产现场技术指导。,配合工程技术部做好产品的技术改进工作与其他部门,配合做好与产品技术相关的工作组织,研发部职能分解表研发管理新产品开发 项目开发预算、进度计划；,部门岗位设置,13,、工程技术部,为了提高产品品质的可靠性，必须加强产品正式生产前的试验验证过程，并通过技术主管跟进产品技术方面的问题改善；,技术资料和图纸不完整、,BOM,清单未及时录入,ERP,系统等问题，是工程技术部迫切需要解决和加强的问题。,工程技术部部长,性能测试员,试验员,试验室主任,样机制造员,技术主管,技术员,资料员,产品技师,认证技术员,部门设置的思路,部门岗位设置13、工程技术部为了提高产品品质的可靠性，必须加,工程技术部职能分解表（,1,）,工程技术管理,产品改进管理,产品试验及,样品制作管理,负责组织产品型式试验，和例行试验研究；,组织新产品样品及外部所需样品的制作；,督导试验及样品制作记录的保存。,编制年度、月度产品技术改进工作计划；,编制改进项目任务书和项目计划表；,组织产品改进的实施（按设计开控制程序）；,a,人员分工；,b,进度追踪；,c,图纸、资料、样品审核；,d,其它部门配合事项协调。,新产品试制,试产工艺管理,零件、样品制作安排；,安排新产品工艺审查、工艺编制、工装设计制作、调试；,小批试产现场工艺技术指导安排；,安排相关技术移转交接的接收工作；,安排参与新产品验证、评审、确认工作；,三级职能,一级职能,二级职能,