如何做KPI课件

,LOGO,17,如何做,KPI,人力资源部内训之,如何做KPI人力资源部内训之,第一章,第二章,第三章,第四章,KPI,的概念和作用,个人的,KPI,来源,KPI,的种类,KPI,编制原则,学习大纲,第一章第二章第三章第四章KPI的概念和作用个人的KPI来源K,关键业绩指标（,Key Performance Indicators,，简称,KPI,）,定义,反映被考核者关键工作成果完成情况的指标，体现了被考核者对企业的贡献及贡献的程度，通过选取,有限的指标,来反映最有意义的工作成果和过程。,关键业绩指标（ Key Performance Indica,其一,其二,其三,KPI,能引导员工行为与公司的整体战略目标保持一致，确保公司目标的实现,KPI,使员工明确工作的标准和要求,KPI,为绩效管理和上下级的交流沟通提供了一个平台、工具，评介员工能力、贡献的依据。如果你能衡量,TA,，你就能管理,TA,、改进,TA,！衡量是管理的基础,。,其一其二其三KPI能引导员工行为与公司的整体战略目标保持一致,公司年度目标,分管领导（,A,）年度目标,分管领导（,B,）年度目标,部门（,B,）,部门（,C,）,员工,A,总经理年度目标,部门（,A,）,员工,B,员工,C,个人的,KPI,可以通过公司年目标分解，岗位年、月工作计划，从岗位职责中得到。,公司年度目标分管领导（A）年度目标部门（B）部门（C）员工A,目标,=,指标簇,+,目标值,+,时间,主要适用：,1,、,中、高层管理人员,2,、,一线业务岗位,这两类岗位年度、月度,KPI,项目的主要来源,年目标年,KPI,年目标分解到月度指标月,KPI,目标=指标簇+目标值+时间主要适用：,年度、月度计划中提取月,KPI,（,1,）年目标分解到月度的指标,（,2,）年初不可预见、当月临时性增加的重要的工作要求,/,改善性工作项目,想要什么就考核什么，考核什么就做什么。,KPI,是行为的导向。,不要年头到年尾，每月的考核项目都不变，不同阶段的工作重点会有区别。考核项目、分数权重，可以调整。,要点,主要适用：,部门负责人以上管理人员,（,1,）业务性岗位人员，小部分,KPI,项目来源,（,2,）非业务性岗位人员，大部分,KPI,项目来源,年度、月度计划中提取月,KPI,主要适用,年度、月度计划中提取月KPI想要什么就考核什么，考核什么,KPI,考核表，要能反映出主要的岗位职责，看得出你是做什么、管什么的。,岗位说明书,包括了岗位基本信息、上下级汇报关系、任职资格、岗位职责及对应的工作标准等内容。,主要适用：,后勤管理体系基层人员,日常性、事务性、重复性工作为主,KPI考核表，要能反映出主要的岗位职责，看得出你是做什么、管,1,2,3,否决性指标,权重类指标,非权重类指标,KPI,分为权重类指标、非权重类指标、否决性指标和临时性工作指标,123否决性指标权重类指标非权重类指标KPI分为权重类指标、,1,否决性指标,对影响企业或部门的重大事件的考核，例如重大安全事故、违法乱纪、债权管理、公司重大损失等。,一票否决，不占权重分数。别的工作项目做得再好也没用。,1否决性指标对影响企业或部门的重大事件的考核，例如重大安,2,权重类指标,（,1,）,定量指标,指直接体现为数量或通过公式可进行数量化的指标，如销售台量、销售额，回款额，完成率、 费用控制率，满意度得分，几号前完成等。,能量化的尽量量化,。年度指标，尽量量化。,（,2,）定性指标,指难以直接量化、计算，而需要经过考核者主观判断、综合评价的指标，如“制度流程完善”、“客户关系管理体系的建设”等指标。也要有评价的标准，优、中、良、差的细化标准。,不能量化的就细化。定性指标，尽量放月度考核，时间跨度短，好细化描述、好评价。,权重类指标体现业绩导向，分为定量指标和定性指标。占分值。,2权重类指标（1）定量指标权重类指标体现业绩导向，分为定量指,3,非权重类指标,是,基础性工作，不是核心工作，便也要做好。只有罚没有奖，做好是应有之义。不占用有限的分数资源，扣分不多。,临时性,工作目标，可列入此类指标。,非权重类指标,作为达标项没有设置考核分值（不设权重），但是如果这些管理指标没有达标则相应扣减分数。,3非权重类指标是基础性工作，不是核心工作，便也要做好。只有罚,3,4,5,2,1,具体的,(Specific),：,KPI,应该具体、清晰。切中特定的工作指标，不能笼统，不用模糊的表述。,可衡量的,(Measurable),：,KPI,应该可以被衡量和考核，数量化或者行为化（定性）的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。否则，不要放进,KPI,中。,可达到的,(Attainable),：,KPI,指标值,经过努力应该能够达成。跳一跳，摸得着。太低，没挑战性；太高，如何努力也达不到，就会放弃。,相关的,(Relevant),：,KPI,与工作内容应该紧密相关。跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。,基于时间的,(Time-based),：,KPI,应该有明确的时间节点要求。不要都写某月的,31,日，能快不慢，能紧不松，留下缓冲的时间。,为了便于考核，检查对考核过程和结果的争议，,KPI,在编制时应遵循“,SMART”,原则,34521具体的(Specific)：KPI应该具体、清晰,制订,KPI,的“二八”法则,80%,的工作任务是靠,20%,的关键行为来完成。 要做到抓大放小，少被考核者的,KPI,指标最好保持在,5-8,个。贪大求全，,KPI,指标面面俱到，什么都想要，过于烦杂，结果突出不了重点、要点，花多眼乱，次要工作做足做好的，最核心的两、三项没做。,尤其是中、高层管理人员，职责范围大，要抓住关键性项目。日常的、零碎的工作，不要放进去，如：组织月度例会。不上档次，也不好看。,考核项目也不能太少。如：只有,2-3,个项目，一个占了,30,分。,制订KPI的“二八”法则 80%的工作任务是靠20%的关,“终端结果”导向法则,“工作目标”的描述，要直奔终端结果，不要停留在过程。,“去百色出差”，是过程，“服务培训”才是结果。,“终端结果”导向法则 “工作目标”的描述，要直奔终端结果，不,分数权重要有最高、最低分制约,最高分,，,指标的达成有主、客观因素。单项,指标得分过高，总分也会高，后果：别的工,作项目就会不做、不努力做。,1.2,或,1.3,倍封顶,。次要项目的最高得分就是,权重分，不加分，以免主要项目做得差，总,分也高，确保主要精力在主要项目上。,加分项目,，尽量不要有，如有，不要超过总,分的,10%,。,最低分,，单项扣分太多，后果：别的工作项目，做,得再出色，得分再多，也填补不了扣分，也会放弃,不做。,扣完单个项目的权重分为止。,不要设置单项或总的保底分。,如：权重分,30,分，,保底得分,15,分，或总分最低得分为,60,分，保护懒,人、保护弱者,分数权重要有最高、最低分制约 最高分，指标的达成有主、客观,Thank you,Thank you,