HSE专职人员技能课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level, DuPont 2010. All rights reserved,.,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,HSE,专职人员技能,总结、应用及提高,HSE专职人员技能总结、应用及提高,1,我分享，我快乐,2,分钟,安全经验分享,我分享，我快乐2分钟安全经验分享,2,课程目的,理解安全专业人员的咨询角色,概览应掌握的知识与技能,综合应用所掌握的理念、知识和技能，帮助企业或客户改善安全管理,安全专业人员的角色定位,如何建立一个高效团队,消除“线下行为”，鼓励“线上行为”,团队冲突管理,结合自身企业，从组织角度理解变革的阻力,项目推进中的组织与角色,学习情感融合模型，理解项目开展的阶段性特色,掌握“辅导”的技能，帮助企业（客户）实现变革,团队发展,帮助企业（客户）实现变革,课程目的理解安全专业人员的咨询角色安全专业人员的角色定位如何,3,目录,1,安全专业人员的角色定位与知识技能,1.0 hr,2,高效团队,3.0 hr,3,推动变革,3.5 hr,4,总结,0.5 hr,目录1安全专业人员的角色定位与知识技能1.0 hr2高效团,4,自由发言讨论：,1.,通过系统地学习，你认为一个安全专业人员应该在公司的安全管理中承担什么样的角色？,2.,具备什么样的理念、知识和技能？请列举。,5,分钟,自由发言讨论：5分钟,5,3.,设计问题解决方案,假设,材料分析,结论与报告,问题导向：结构化思考寻找解决方案,结构化沟通：为变革创造条件，帮助客户实施变革,4.,给出实施建议,5.,实施,:,帮助变革,1.,项目,初始期,2.,项目,启动期,安全专业人员既要帮助企业寻找解决问题的方案，还要帮助企业实施变革,*安全专业人员为直线组织提供咨询支持，也需要咨询的技能,3.设计问题解决方案假设材料分析结论与报告问题导向：结构化思,6,将技能应用于工作中：做一个成功的安全专业咨询顾问,与客户交流*,团队内部交流,团队合作,推动变革,*这里的客户是广义的，可能是企业自身，也可能是中石油内部客户,将技能应用于工作中：做一个成功的安全专业咨询顾问与客户交流*,7,目录,1.,安全专业人员的角色定位与知识技能,2.,高效团队,2.1,高效团队模式,30 min,2.2,“线下行为”,30 min,2.3,RACI,角色模型,30 min,2.4,“线上行为”,30 min,2.5,管理冲突,50 min,2.6,小结与常见问题,10 min,3.,推动变革,4.,总结,目录1.安全专业人员的角色定位与知识技能2.高效团队2.1高,8,高效团队通过正确的投入有效地开展团队工作,小组讨论：你认为一个高效团队应该具备什么样的行为准则？请列举。,5,分钟,高效团队通过正确的投入有效地开展团队工作小组讨论：你认为,9,高效团队模型：,使用适当的方法和灵活的人际,交流，建设一个有凝聚力的团队，实现团队目标,输入,团队工作,产出,任务特征,清晰,有意义,具有挑战性：需要团队努力,小组构成,简小,多元化,有技能,积极主动,精力充沛,承担义务,组织氛围,支持创新和团队合作,建立共识,目标设定,职责与义务,任务导向,“文明的,”,分歧,类型的多样性,集体学习,自我反省,开放地沟通,参与,支持创新,团队的生存与发展,高效性,创新性,灵活快速的反应,成员绩效与回报,君子和而不同,高效团队模型：使用适当的方法和灵活的人际交流，建设一个有凝聚,10,认识团队发展的阶段性特点,组队,1,调整,2,规范,3,执行,4,结束,5,成员间互相了解,并愿意相互理解,团队还处在冲突中,其他成员拒绝队长的领导,产生分歧,成员开始团结起来,他们为了同一目的而工作,标准与规则已经建立,团队成员共同为实现目标而努力工作,团队解散,认识团队发展的阶段性特点组队1调整2规范3执行4结束5成员间,11,目录,1.,安全专业人员的角色定位与知识技能,2.,高效团队,2.1,高效团队模式,30 min,2.2,“线下行为”,30 min,2.3,RACI,角色模型,30 min,2.4,“线上行为”,30 min,2.5,管理冲突,50 min,2.6,小结与常见问题,10min,3.,推动变革,4.,总结与常见问题,目录1.安全专业人员的角色定位与知识技能2.高效团队2.1高,12,“线下行为”是我们极力要避免的,目的明确的行为,高,低,基准线,谴责,甩手不干,找借口,等待,不知道该怎么做/困惑,“线下行为”是我们极力要避免的目的明确的行为高低基准线谴,13,小组练习体会“线下行为”,想象你们团队中的某人经常：,责备,甩手不干,找借口,不知道该做什么,总是等着采取行动,你将如何应对这些行为？,要明确在这段对话中我们能得到什么的启示？,主管是否成功获得了雇员的承诺呢？,观察员,小组练习：（每个小组选择两种场景，交换角色）,一名,主管,，一名雇员，,其余,为观察员,主管,问责,迟,交,报告,的,员工,：”,为何不能按时提交报告？“,10,分钟,小组练习体会“线下行为”想象你们团队中的某人经常：要明确,14,小组练习（续）,情境,1,：,（,1,组）,该员工声称，,她,（他）无法集中精力准备,报告，,因为,新的同事,不断找她（他）帮忙。新同事刚来，仍然需要她（他）,大量,的帮助才能,投入,工作,情境,2,：（,2,组）,雇员声称其现在忙于处理相关数据。美国,改变了其报告的格式,，且,他/她,对其收到的资料,不能作任何的输入。,雇员,不知道如何,办,。,情境,3,：,（,3,组、,4,组）,雇员声称她,不知道时间如此的紧,。,他,正在忙于关照一个客户，毕竟照顾客户,比一个内部报告更重要。所以，有什么大不了的？,情境,4,：,（,5,组）,雇员称做这个报告并不是自己的工作。而且在这个团队中有其他人有更多的时间来准备这份报告，他们也更会准备报告。,10,分钟,小组练习（续）情境1：（1组）10分钟,15,目录,1.,安全专业人员的角色定位与知识技能,2.,高效团队,2.1,高效团队模式,30 min,2.2,“线下行为”,30 min,2.3,RACI,职责模型,30 min,2.4,“线上行为”,30 min,2.5,管理冲突,50 min,2.6,小结与常见问题,10 min,3.,推动变革,4.,总结与常见问题,目录1.安全专业人员的角色定位与知识技能2.高效团队2.1高,16,明确职责分工到每一个人,应对“线下行为”的一般方法,通过很好的工作责任分工，避免推委、扯皮。,帮助个人清楚了解岗位角色，专注在正确的工作上。,消除不必要的工作重迭或遗漏。,减少过多重复的汇报环节，工作程序流畅。,共同地、公开地、合理地排除异见，消除误解,猜测。,通过改善沟通（咨询和告知），使之具有更好的计划性。,有助于正确公平地肯定或奖励贡献者。,更能弹性使用组织,内,的资源。,澄清沟通合作,明确职责分工到每一个人应对“线下行为”的一般方法通过很好,17,RACI,Responsible,执,行,Accountable,负,成,败责任,Consult,决策,前的,咨询,Inform,被告知,结,果,真正执行工作者,可以有多个,决定在,A,具有做,与,不做的,决策权，负有该工作的,成败,责任,只,能,有一个,最,后决策,前的,建议、咨询。双,向,沟,通,决策,/行,动后,的,结果。单,向,沟,通,RACIResponsibleAccountable Con,18,非常简单的表格提供了大量信息,工作内容,参与者,人员,A,C,I,R,C,A,C,C,I,R,A,R,A,I,A,C,A,I,R,C,参与者的职责,工作,P6,T6,T5,T4,T3,T2,T1,P5,P4,P3,P2,P1,P7,非常简单的表格提供了大量信息工作内容参与者人员 ACIRCA,19,尤其适合于解决这些常见问题,老板总是随时随地否决我的决定，只要她高兴。,即使一件最简单的工作也要花整天的时间去协调、沟通,、,批准。,似乎每个部门都有一个人负责做同样的事,但又有很多工作没人去做。,很多工作要我负责但我没有相应权利。,往往一件事情有几个领导插手去管。,我不清楚什么是我该做的。,办事总是推委、扯皮。,尤其适合于解决这些常见问题老板总是随时随地否决我的决定，只要,20,建立一个职责分工表的步骤,确定工作内容和决定的事项（做什么、流程）,准备参与者清单 （谁做）,为每一项工作分配任务角色,与所有参与者讨论获得反馈并修改,执行,建立一个职责分工表的步骤确定工作内容和决定的事项（做什么、流,21,你不能这么干,你不能这么干,22,目录,1.,安全专业人员的角色定位与知识技能,2.,高效团队,2.1,高效团队模式,30 min,2.2,“线下行为”,30 min,2.3,RACI,角色模型,30 min,2.4,“线上行为”,30 min,2.5,管理冲突,50 min,2.6,小结与常见问题,10 min,3.,推动变革,4.,总结与常见问题,目录1.安全专业人员的角色定位与知识技能2.高效团队2.1高,23,动员团队付诸行动“线上行为”,目的明确的行为,高,低,看,忙碌,行动,基准线,线上行为,动员团队付诸行动“线上行为”目的明确的行为高低看忙碌行动,24,“线上行为”目的明确的行为,看,看清现状,忙碌,积极工作,行动,一起行动,“线上行为”目的明确的行为看看清现状,25,目的明确的行为认清事实,1.,认清事实,知彼知己,对事情有正确的理解,积极寻求他人的观点和视角,听,他人的,反馈,意见,积极给他人提供建议,我们看事物不在事物本身，而在于我们自己！,We do not see things as they are we see things as,we,are.,目的明确的行为认清事实 1. 认清事实我们看事物不在事物,26,“线上行为”积极工作,2.,积极工作,学习,从他人的反馈意见中学习,不论成败，都要去做,个人与公司的目标,相,匹配,激情、动力和精力,积极乐观地面对未来,“线上行为”积极工作2. 积极工作,27,“线上行为”一起行动,3.,一起行动,设定个人和团队目标,培训,团队和团队成员,按,优先次序工作(80/20),集中,精力于,解决,办法,扫除障碍,勇于承担风险,言而有信、兑现承诺,个人责任,+,联合责任,（,INDIVIDUAL RESPONSIBILITY,+,JOINT ACCOUNTABILITY,）,“线上行为”一起行动3. 一起行动个人责任+联合责任,28,充当有利于团队发展的角色任务角色,探索者,提出新观念、任务、目标，解决问题的途径。,信息搜集和提供者,寻找与所讨论问题有关的事实，并及时提供给大家,观点搜集和提供者,澄清所述的问题或建议的价值，强调的是价值而不是事实,详细说明者,提供案例,协调者,解释建议间的关系，指出问题和可供选择的解决方案,方向制定者,描述团队的方向，以实现一致同意的团队目标,批判分析者,在观念、有用的观念和建议背后，探求其逻辑关系,精神领袖,推动团队不断前进，保持团队凝聚力,过程技术员,保证团队不被杂事弄乱,记录员,承担团队的记忆和记录职能,充当有利于团队发展的角色任务角色探索者提出新观念、任务、,29,充当有利于团队发展的角色维护角色,鼓励者,称赞小组和他人的成绩、贡献和进步。“你这条信息太重要了，我们开始下一步吧”。,协调人,通过轻松幽默的方式来缓和冲突、缓解压力、探究分歧。“嗨，我知道你希望,，但我们问问大家的一致意见吧”。,看门人,关注程序的有效性，对程序提出建议。“我们好像有点离题了，现在该讨论,了”。,“嗨，你提出了几个很好的观点，让我们听听其他人怎么想的”。,制止某个说得太多的人。,标准制定者,制定团队成功的标准，以该标准评价团队的进步,观察者,关注团队过程的各个方面，对每个成员的需要保持敏感，帮助形成内聚力。“我想我们忽视了小王刚刚提出的观点，让我们花点时间讨论一下吧”。,妥协者,在紧张气氛时，采取策略性的妥协,追随者,在团队讨论中做听众,充当有利于团队发展的角色维护角色鼓励者称赞小组和他人的成,30,避免成为不利于团队发展的角色,侵略者,对他人进行攻击式发言，以表达不赞成的态度。,阻碍者,没有理由地反对；对已经解决的问题还要坚持；拒绝做达成一致的尝试。,寻求关注者,通过夸耀个人的成功以吸引对自己的注意。,自由者,吧团队当作论坛，宣扬个人观点，对团队价值和目标没有帮助。,玩世者,玩世不恭，对团队的工作缺乏承诺。,支配者,通过打断他人、阿谀奉承、要求较高的地位攫取权力。,寻求帮助者,通过“可怜可怜我”的态度来换取其他成员的支持。,以对某事有特别兴趣为借口的人,声称对特别小组有兴趣，因为该小组的兴趣与其个人兴趣一致。,避免成为不利于团队发展的角色侵略者对他人进行攻击式发言，以表,31,你不能这么干,你不能这么干,32,目录,1.,安全专业人员的角色定位与知识技能,2.,高效团队,2.1,高效团队模式,30 min,2.2,“线下行为”,30 min,2.3,RACI,角色模型,30 min,2.4,“线上行为”,30 min,2.5,管理冲突,50 min,2.6,小结与常见问题,10 min,3.,推动变革,4.,总结与常见问题,目录1.安全专业人员的角色定位与知识技能2.高效团队2.1高,33,冲突是,任何你与别人的关注点或想法不同的情况,【,强硬性,】,：个体试图满足自己的利益的程度。,【,合作性,】,：个体试图满足他人的利益的程度。,Thomas-Kilmann,冲突模型,冲突是【强硬性】：个体试图满足自己的利益的程度。【合作,34,回避,将不重要的问题放到一边,缓解压力,获取时间,了解,自己,的局限性,允许别人保留态度,认识到问题的症状,合作,顺应,强硬,不强硬,不合作,合作,妥协,竞争,回避,什么情况下你会采取回避策略,?,回避将不重要的问题放到一边合作顺应强硬不强硬不合作合作妥协竞,35,竞争,快速采取行动,做出不受欢迎的决定,对重要问题公开表示立场,保护自己,合作,顺应,回避,强硬,不强硬,不合作,合作,妥协,竞争,什么情况下你会采取竞争策略,?,竞争快速采取行动合作顺应回避强硬不强硬不合作合作妥协竞争什么,36,顺应,表现合理性,展示善意,保持“和平”,后退,为了维护团队,合作,回避,强硬,不强硬,不合作,合作,妥协,竞争,顺应,什么情况下你会采取顺应策略,?,顺应表现合理性合作回避强硬不强硬不合作合作妥协竞争顺应什么情,37,合作,整合解决方案,学习,综合观点,获取承诺,改善人际关系,顺应,回避,强硬,不强硬,不合作,合作,妥协,竞争,合作,什么情况下你会采取合作策略,?,合作整合解决方案顺应回避强硬不强硬不合作合作妥协竞争合作什么,38,妥协,解决相对不重要的问题,用权力和承诺解决问题,创建临时解决方案,解决时间限制的压力,作为竞争或合作的备选,合作,顺应,回避,强硬,不强硬,不合作,合作,妥协,竞争,什么情况下你会采取妥协策略,?,妥协解决相对不重要的问题合作顺应回避强硬不强硬不合作合作妥协,39,家庭作业：解读您的TKI成绩,自我反思,:,什么是您最/最不占主导地位的冲突处理模式?,在什么情况下是您的首选处理冲突最有效的方式-它在什么情况下可以干扰你?,当你有压力时，你的冲突模式是什么,?,和朋友同事家人进行讨论, min,2.2,“线下行为”,30 min,2.3,RACI,角色模型,30 min,2.4,“线上行为”,30 min,2.5,管理冲突,50 min,2.6,小结与常见问题,10 min,3.,推动变革,4.,总结与常见问题,目录1.安全专业人员的角色定位与知识技能2.高效团队2.1高,44,HSE专职人员技能课件,45,团队常见问题及其解决措施,问题,措施,踌躇,回顾计划,制定行动计划,专家,私下与质疑方沟通,让数据说话,坚持一致同意式的决策,支配性的参与者,结构分享,均衡分享,扮演看门人的角色,勉强的参与者,使用观念来代替事实,强调数据,利用科学方法,突发事件,提供建设性反馈,强调数据,利用科学方法,团队常见问题及其解决措施问题措施踌躇回顾计划专家私下与质疑方,46,团队常见问题及其解决措施,问题,措施,归因（比如，把动机归因于我们不喜欢的人）,不要猜测动机,利用科学方法,提供建设性反馈,忽视某些评论,主动倾听,培训团队的倾听技术,与质疑方私下交流,跑题,申明已制定的议程,重申讨论的主题,长期不合,与质疑方私下沟通,制定、重申基本原则,团队常见问题及其解决措施问题措施归因（比如，把动机归因于我们,47,必要时，引入外部团队,当存在明显的不信任或者偏见时,当成员对项目感到胆怯、畏首畏尾、缺乏勇气时,当需要聆听来自第三方的观点时,当人力不足时,当面对复杂问题或新的环境，缺乏经验、或需要创新时,在紧急情况下，需要及时决策时,当需要减少会议的成本时,必要时，引入外部团队当存在明显的不信任或者偏见时,48,目录,1.,安全专业人员的角色定位与知识技能,2.,高效团队,3.,推动变革,3.1,理解变革,30 min,3.2,建立变革团队,30 min,3.3,融合阶段,30 min,3.4,辅导,90 min,3.5,小结与常见问题,30 min,4.,总结,目录1.安全专业人员的角色定位与知识技能2.高效团队3.推动,49,思考与讨论,结合中石油和你所在的企业,如果在你所在的组织中推行新的安全管理理念、方法和实践，你认为最大的困难和阻力来自于那些方面？,能否在你现有的组织中建立起“软线”组织形式？如果你认为可以，你觉得是什么样子的组织形式？,设备设施是实现安全的一项重要管理内容。当前的现状是：设备设施有专职部门负责、有相对完善的规章制度和管理流程、有懂行的技术人员、,但从安全角度看，仍然存在较大的管理不足。你如何理解这一现状？改进的关键点是什么？,阅读后面的材料后思考以上问题。,10,分钟,思考与讨论结合中石油和你所在的企业如果在你所在的组织中推,50,阅读材料1“硬线”组织小组1,现代组织的常见形式是称之为“硬线”的形式。这种组织像一个大机器，组织目标是这架大机器的蓝图，政策和程序指南是运作规则。,这种组织还像一块电路板：当提供某种输入（资金、人员、观念）时，就产生某种输出（产品、服务、利润）。,通常这样的组织具有非常高的效率，资源得到仔细的管理，以避免浪费。,然而，这样的组织也非常顽固，很难产生变化。他们往往必须依赖组织中正规的运作规则，例如得到授权的团队，给组织带来变化。,高层管理人员要求各个职能部门都为团队提供必要的资源（人员、设备、时间等），就像从主电路板中取出部分能量用于变化和改进。,要想维持变化的动力，就需要高层管理者永远保持清醒，因为资源的真正拥有者,各个职能部门的经理,总是试图阻碍资源从他们的职能部门中流出。这样的组织需要不断地与“阻碍变革”的力量做斗争。,阅读材料1“硬线”组织小组1现代组织的常见形式是称之为,51,阅读材料2“竖井”结构小组2,很多企业是层级结构清晰、命令与控制式的金字塔组织结构，有时也被称为“竖井”结构（,Silo Organization,）。每个部门（竖井）都以自己部门的利益最大化为目标，这样一来很有可能使组织的整体利益受损害。,这样的层次结构使管理者在自己的功能领域内享有特权，管理者不但从心理上、还从实际行动中抗拒变化,因为他们有实际的权力。,认识到组织规则其本质是阻碍变革这一点很重要。,变革项目实施时，必须征得各个部门、委员会、顾问会、董事会、专家的同意。虽然组织中可能没有正式的要求，但一些不成文的规定或潜规则和规章具有同样的效力。例如，“你必须采取过去的方式”，或者，“这个项目必须通知某某和某某某”。如果某些项目需要高层领导全体同意才能进行，而这些领导又很难聚在一起开会，那项目的计划中就有麻烦了。他们要么赶在下次领导会议前制定出计划，要么项目被拖延到几个月后才能实施。如果计划需要修改，就必须等到下一个例会周期才能讨论。项目很可能无法再规定的时间内完成，或者被无限期地拖延。,阅读材料2“竖井”结构小组2很多企业是层级结构清晰、命,52,阅读材料3外部影响小组3,现代组织不是孤岛，强有力的外部环境对组织有很大的影响。政府部门制定了一系列复杂的法规和程序，使得组织必须在这些规则的限制下小心行事。外部政策制定者为现代企业制定这些限制的影响力是很大的。当涉及到人、伦理和法律、安全等问题时，有时必须得到外部的认可。,许多行业都受到一些特定机构的管理和控制。,在做决策时，很多专业人员都面临责任风险，这使得组织为了稳妥起见不敢做任何变革，特别是涉及到全新的技术、体系和实践时，这种担心更加明显。,阅读材料3外部影响小组3现代组织不是孤岛，强有力的外,53,阅读材料4改变个人小组4,最显著的变化也是最难改变的变化就是改变自己。人性抗拒变化。大体上，人们努力工作来获得自己的位置，对威胁到自身现有利益或状况的事务，第一反应通常是抗拒。像下页图所展示的那样。调整路线是对现状的维持，行动路线则带来变化。一个人决定采取行动来改变现状，可以使用,PDCA,环来协助完成这一变化。这类变化的目标是持续的自我改进。,在团队中，个人对变革的态度受团队影响很大，团队中的每个人都认为团队中所有人是一个整体，可以称为“我们”。如果“我们”指的是整个公司，公司就是一个利益共同体，每个人都认为自己和公司的成败紧密相连。若“我们”指的是某个职业或商业团体，如“我们博士”、“我们安全人员”、“我们领导”等等，在这种情况下，组织中的领导者对组织中个人的影响就小了很多，因为这些“个人”对项目成败的态度很大程度上受他们所属“小团队”的影响。若项目涉及到有竞争性的外部团体时，取得一致同意就存在着不小的困难。,阅读材料4改变个人小组4最显著的变化也是最难改变的变化,54,阅读材料5个人变化的过程小组4,拒绝,愤怒,协商,决策,行动,沮丧,接受,调整路线,行动路线,阅读材料5个人变化的过程小组4拒绝愤怒协商决策行动沮,55,阅读材料6“软线”组织小组5,有一种组织形式是“软线”组织，在软线组织中存在着一些浮动的资源，这些资源并不完全由某个职能部门控制。就像计算机的随机存储器,RAM,一眼，这样的资源很容易重新装配，用于各种各样的不同活动。计算机可以在某一分钟是行使会计职能的机器，而下一分钟成为了用于工程计算的机器，然后，又可作为游戏机，等等。,思考：你知道的软线组织是什么样子的？,阅读材料6“软线”组织小组5有一种组织形式是“软线”组,56,目录,1.,安全专业人员的角色定位与知识技能,2.,高效团队,3.,推动变革,3.1,理解变革,30 min,3.2,建立变革团队,30 min,3.3,融合阶段,30 min,3.4,辅导,90 min,3.5,小结与常见问题,30 min,4.,总结,目录1.安全专业人员的角色定位与知识技能2.高效团队3.推动,57,角色：变革执行人在整个组织的变革中处于战略位置,主办者,高层管理团队,变革执行人,主办者,部门团队,变革执行人：,正式任命的，具有帮着制定管理计划和对变革过程进行管理的主要职责,主办者：,高级领导，具有认可变革合法化的正式权力。,制定目标，分配资源。,没有他们的承诺和地位保证，就不会有重大的变革。,倡导者：,认识到变革的需求，通过赢得主办者的支持来促使改革过程启动的人。,为主办者提供指导和建议。,在组织中可能具有重要的位置、也可能没有。,非正式变革执行人：,自愿地帮助制定和管理变革的过程。,尽管其贡献极其重要，但通常不足以导致真实的、重大的、整个组织的变革。,角色：变革执行人在整个组织的变革中处于战略位置主办者高层管理,58,讨论：,假设你是一位咨询顾问，你希望你的客户的变革执行人具有什么样的特点？,你认为如何有效地和变革执行人开展合作？,讨论：假设你是一位咨询顾问，你希望你的客户的变革执行人具有什,59,落实咨询项目中的直线职责,项目组,直线组织,通过项目推动改进,通过直线组织推动改进,时间,活动,设计方案,准备培训材料,更新资料,提供工作中的培训和辅导,评估方案和效果,提出问题,精炼和优化,沟通和促进工作中的变革,用自己的方式挑战人事组织促进变革,对绩效考核负责,质疑、辅导和支持,解决问题,传递成功信息,沟通,在研讨会中输入信息,避免太快地宣布成功,落实咨询项目中的直线职责项目组直线组织通过项目推动改进通过直,60,目录,1.,安全专业人员的角色定位与知识技能,2.,高效团队,3.,推动变革,3.1,理解变革,30 min,3.2,建立变革中团队,30 min,3.3,融合阶段,30 min,3.4,辅导,90 min,3.5,小结与常见问题,30 min,4.,总结,目录1.安全专业人员的角色定位与知识技能2.高效团队3.推动,61,实施与变革的阶段性情感变化,情感,时间,盲目乐观,（希望）,理性乐观,（看到希望）,（信任）,成功收获,（满意）,1,2,3,4,5,有理由的失望,（怀疑）,理性乐观,融合阶段,实施与变革的阶段性情感变化情感时间盲目乐观（希望）理性乐观（,62,练习：试着描述每个阶段具有什么样的特点？以及相应的咨询模式,情感,？,？,？,？,？,融合阶段,咨询模式,时间,1,2,3,4,5,盲目乐观,（希望）,理性乐观,（看到希望）,（信任）,成功收获,（满意）,1,2,3,4,5,有理由的失望,（怀疑）,理性乐观,?,?,?,?,练习：试着描述每个阶段具有什么样的特点？以及相应的咨询模式情,63,参考：实施与变革的阶段性情感变化,情感,指引,辅导,支持,退出,蜜月阶段,“,其他人都需要改变,除了我,”,（纸面上的）建议不错,“我为什么没有成为核心人物？,”,问题界面（沟通的全是问题）,没有什么建议是显而易见的,转折点出现了,成就感代替了失望感,乐观继续,爆发出热情，精力充沛,广泛接受,“这就是我们做事的方式！,”,可持续的行为，持续改进,融合阶段,咨询模式,时间,1,2,3,4,5,盲目乐观,（希望）,理性乐观,（看到希望）,（信任）,成功收获,（满意）,1,2,3,4,5,有理由的失望,（怀疑）,理性乐观,参考：实施与变革的阶段性情感变化情感指引 辅导 支持,64,你不能这么干,你不能这么干,65,目录,1.,安全专业人员的角色定位与知识技能,2.,高效团队,3.,推动变革,3.1,理解变革,30 min,3.2,建立变革团队,30 min,3.3,融合阶段,30 min,3.4,辅导,90 min,3.5,小结与常见问题,30 min,4.,总结,目录1.安全专业人员的角色定位与知识技能2.高效团队3.推动,66,辅导基础篇深刻理解其文化到“潜规则”层面,比如，激励机制、成本控制机制、计划流程、岗位职责描述、升迁指南、人事条例、等等,比如，对于风险的态度、计划的准确性、对于成本的重视程度、工作中的思维模式、等等,比如，新员工必须要知道的升迁秘诀、工作中的性别差异、在哪些项目上不在乎成本、默契关系、等等,组织架构,行为方式,价值观,你看到的,你分析判断得出的,你必须要知道的,理解深层次的价值观，以及支配人们行为的“潜规则”,没有明文规定，但在起作用的,启发与思考？,辅导基础篇深刻理解其文化到“潜规则”层面比如，激励机制、,67,辅导基础篇理解其行为背后的动机,激励因素,激励者,触发因素,激励因素,(Motivator),：澄清哪些事情是重要的,个人的目标和兴趣。人们在周一早晨来上班是为了实现什么目标？（价值只存在于相信它的人心中）,激励者,(enabler),：澄清哪些人是重要的,能够帮助员工实现自身激励目标的一个人或者一群人（通过认可激励因素作为触发因素的结果）,触发因素,(trigger),：澄清什么样的情况会影响员工行为,为了使激励者认可一个激励因素必须满足的条件。它意味着一个终点，而它本身并不是终点,启发与思考？,辅导基础篇理解其行为背后的动机激励因素激励者 触发因素激,68,你的角色,辅导,广泛学习,系统地培养基层和中层领导,开发组织的知识库,经验传递,缩短培训时间,节约学员的直接主管的时间,教练,学员,提问,反馈,没有直接的权力,控制教练教学过程,设定自己的目标,建立相互信任的关系,益处,你的角色辅导广泛学习系统地培养基层和中层领导 开发组织的,69,小组练习设计辅导方案,设备设施的管理,属地管理,行为观察与沟通,个人行动计划,任选以上一个主题，假设你要在你的单位去推动这项工作，将你学到的先进的理念、方法和实践融合到企业日常工作中去，你计划如何开展工作。,20,分钟,被辅导单位简介,你的假设（可能的难点等）,希望实现的目标,你的行动方案,小组练习设计辅导方案设备设施的管理任选以上一个主题，假设,70,目录,1.,安全专业人员的角色定位与知识技能,2.,高效团队,3.,推动变革,3.1,理解变革,30 min,3.2,建立变革团队,30 min,3.3,融合阶段,30 min,3.4,辅导,90 min,3.5,小结与常见问题,30 min,4.,总结,目录1.安全专业人员的角色定位与知识技能2.高效团队3.推动,71,总结,变革必将受到多方面的阻挠。,变革是稳定的环境和实施先进安全管理需要两者之间的平衡。变革在带来很多改进的同时，也是痛苦的。,最容易进行变革的时机有四个：新官上任；接受新的培训；新技术的引入；外部要求变革的压力。,面对变革有这种各样的反应。有的人抗拒、有的人接受，而有的人可能兼具这两种态度。,理解各种变革的情景、深层次的文化原因、人的行为动机有助于正确的行动,借助情感融入模型，采用不同的策略,总结变革必将受到多方面的阻挠。,72,目录,1,安全专业人员的角色定位与知识技能,1.0 hr,2,高效团队,3.0 hr,3,推动变革,3.5 hr,4,总结,0.5 hr,目录1安全专业人员的角色定位与知识技能1.0 hr2高效团,73,实现安全专业人员知识和经验的转移,现状评估,规划目标,制定计划,贯彻实施,组织,流程,人员,技术,战略一致性,-,建立职责体系,组织结构完善,设计 建立 运行,核心价值,架构,标准,完善和实施公司标准,项目团队,设计 建立 运行,能力和绩效,识别并完善关键流程,可持续性,沟通 激励 组织变革,联合项目管理,变革接受度,岗位能力,工作场所行为,信息系统,组织转型 变革管理,具体要求,设计,/,建立,/,购入,/,实施,能力发展,培训和训练,基础设施,实现安全专业人员知识和经验的转移现状评估规划目标制定计划贯,74,实现安全专业人员知识和经验的转移,（续）,客户的安全管理系统,客户自身产生积极的转变,组织,流程,人员,技术,安全文化转变，行为模式转变,形成长效安全机制,先进的理念、方法和实践,实现安全专业人员知识和经验的转移（续）客户的安全管理系统客,75,你该做什么？,一对一指导，帮助管理层如何展示自己对安全的承诺,辅导,协助建立,/,完善安全管理体系的程序和工具,提高管理人员的安全意识和技能,协助各级管理人员实施建立好的程序和管理方法,咨询,培训,实施协助,你该做什么？一对一指导，帮助管理层如何展示自己对安全的承诺辅,76,做一个成功的咨询顾问,与客户交流,团队内部交流,团队合作,推动变革,“咨询无定法”,做一个成功的咨询顾问与客户交流团队内部交流团队合作推动变革“,77,参考资料,有效沟通,桑德拉,黑贝尔斯,决策与判断,斯科特,普劳斯,六西格玛手册,.,杜邦资料,培训师进阶手册,.,凯,索恩,安全管理：流程与实施,.,特里,麦克斯温,“The Unwritten rules of the game”,.,PeteScott,参考资料有效沟通桑,78,