企业管理与执行力培训教程课件

,国外著名企业家的话：,比尔,盖茨说：,在未来十年内，我们所面临的挑战就是,执行力,。,鲁郭士纳,说：,一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特,征，即明确的业务核心、卓越的,执行力,及优秀的,领导能力。,罗伯森沃尔顿说：,沃尔玛能取得今天的成就，,执行力,起了不可估,量的作用。,国外著名企业家的话：比尔盖茨说：鲁郭士纳说：罗伯森沃尔,课程思路,课程四大模块,关注细节与执行力,No.1,No.2,个人高效执行力修炼,No.3,提升团队执行力的法则,No.4,提升领导执行力的策略,课程思路课程四大模块关注细节与执行力No.1No.2个,第一讲,关注细节与执行力,第一讲关注细节与执行力,一、管理是一个系统工程,二、关注细节与执行力,三、人们常犯的执行力错误,四、竞争危机与执行力研究,五、全方位提升执行力,目 录,一、管理是一个系统工程目 录,导入：,麦肯锡七个S示意图,组织,STRUCTURE,共同的,价值观,SHARED,VALUES,？,STRATEGY,人员,STAFF,体制,SYSTEMS,作风,STYLE,技能,SKILLS,战略,STRATEGY,一、管理是一个系统工程,导入：麦肯锡七个S示意图组织共同的？人员体制作风技能战略一,1、我们进入了哲学管理的时代, 社会变革的浪潮, 企业管理的内在规律与走势,人文管理与科学管理,哲学管理时代的来临, 哲学管理时代的现代人思维,万物皆有源，万事皆有因,系统化思考,一、管理是一个系统工程,1、我们进入了哲学管理的时代一、管理是一个系统工程,2、把握规律，预见未来, 中国传统文化的发展, 传统文化对现代企业家的影响,思想观念：政治化倾向与官本位,思维模式：重战略、轻细节,管理特色：人治与情、理、法的秩序, WTO与国际化对中国企业家的挑战,竞争进入新阶段：精细化与执行力,一、管理是一个系统工程,2、把握规律，预见未来一、管理是一个系统工程,1、天下大事，必做于细,观念的改变,杀鸡就要用牛刀, 细节造成的差距,千里之堤，溃于蚁穴,1%的疏忽导致100%的失败,一个马掌钉灭亡一个国家,“88888”帐号毁了巴林银行,二、关注细节与执行力,1、天下大事，必做于细二、关注细节与执行力,2、伟大源于细小的积累,要了解竞争对手，但目标并不是它,打败你的是你自己,魔鬼存在于细节之中,企业家要对细节无限的爱,时针、分针与秒针,科学管理的魅力就在于精确、标准、精细, 创业很刺激，管理很平淡,二、关注细节与执行力,2、伟大源于细小的积累二、关注细节与执行力,3、微利时代的精细化管理,改革开放以来的老板们,第一代老板靠什么？,第二代老板靠什么？,第三代老板靠什么？, 细节决定成败, 细节是执行力价值的前提,没有细节管理执行力难以发挥,二、关注细节与执行力,3、微利时代的精细化管理二、关注细节与执行力,1、执行力错误面面观, 与心理、性格、能力相关的多种类型,过分追求完美,只奖励做表面文章的人,只追捧明星员工,到处都是工作重点,急功近利快速成功,不放弃任何机会,盲目迷信创新,超级管理严密监控,定位错误,忽视细节,三、人们常犯的执行力错误,1、执行力错误面面观三、人们常犯的执行力错误,2、执行力错误的根源,个体方面,技能素质 文化素质,品德素质 思想素质,身体素质 综合性评估,组织方面,外环境：外部不可抗拒因素,社会因素、自然灾害、流行病、战争、事故,三、人们常犯的执行力错误,2、执行力错误的根源三、人们常犯的执行力错误,2、执行力错误的根源,组织方面,内环境之一：从管理上看,人才、战略、机制、制度、文化、工作流程,内环境之二：从业务上看,市场策略、技术不平、生产设备、工艺流程,内环境之三：决策层综合素质,内环境之四：资源方面,资金、原材料、政府关系,三、人们常犯的执行力错误,2、执行力错误的根源三、人们常犯的执行力错误,1、企业管理者究竟该思考什么？,心理学、管理学、领导学、组织行为学、社会学,心理,人,行为,规律性,四、竞争危机与执行力研究,1、企业管理者究竟该思考什么？心理人行为规律性四、竞争危机与,2、企业管理者究竟该怎样思考？,改善心智模式,目标,行动,方法,赖以实现我们人生价值或组织目标的经济基础,利润,HR,团队,执行力,四、竞争危机与执行力研究,个体,群体,组织,内在,素质,制度,流程,机制,文化,2、企业管理者究竟该怎样思考？目标行动方法 赖以实现,1、什么是执行力, 执行,组织行为学的三种形态,A、执行是个人完成任务的行为,B、执行是团队达成目标的过程,C、执行是组织决策、运营、操作的系统集成,执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的,系统化方式,执行,是一门学问,五、全方位提升执行力,1、什么是执行力五、全方位提升执行力,1、什么是执行力,员工执行力的三层含义,基础智能,，表现：,A、智商 （,IQ,：,Intelligence Quotient）,B、基础文化：学历和其它综合性知识,C、情商 （,EQ,：,Emotional Quotient）,心理性格能力,，表现：,A、灵商 （,SQ,：,Spiritual Quotient）,事业心和使命感，主动工作的意愿,B、敬业精神、责任感、忠诚,五、全方位提升执行力,1、什么是执行力五、全方位提升执行力,1、什么是执行力, 员工执行力的三层含义,心理性格能力,，表现：,C、持续不倦的行动习惯，积极心态与热情,技术技能,，表现：,A、具备完成工作任务的潜在胜任能力,B、实际完成工作任务的显在操作能力,C、技术创新和能力提升的自觉能力,五、全方位提升执行力,1、什么是执行力五、全方位提升执行力,2、不同层次人员的执行力,工作重心的差异性,决策层,管理层,执行层,理 念,机 制,制 度,方 法,流 程,强调战略性,体现方向性,强调有效性,体现策略性,强调技术性,体现执行力,五、全方位提升执行力,2、不同层次人员的执行力决策层管理层执行层理 念机 制制,3、怎样全面提升执行力, 个人执行力提升,综合素质：身、心、智与品、技、勤, 组织执行力提升,战略、策略、计划,组织、管理、控制,凝聚力、向心力、行动力,团队学习与持续创新, 领导执行力的提升,五、全方位提升执行力,3、怎样全面提升执行力五、全方位提升执行力,4、执行力的三个核心流程,五、全方位提升执行力,人员流程,运营流程,战略流程,核心流程,是将战略与,运营结合起来,并加以实施的,根本力量,是将人员与,运营结合起来,的桥梁，是运,营的内容,是实现战略,目标和展现人,员执行能力的,过程,4、执行力的三个核心流程五、全方位提升执行力人员流程运,4、执行力的三个核心流程,五、全方位提升执行力,运营流程,战略流程,三,结,合,示,意,图,人员流程,执,行,力,4、执行力的三个核心流程五、全方位提升执行力运营流程战,现场演练,一分钟练习（3分钟准备）：,学员自愿上讲台作自我介绍，形式多样、独具特色，要求以积极的心态体现出热情与活力。限时1分钟，50秒提示。,（超时者请大家鼓掌请其下台）,现场演练一分钟练习（3分钟准备）：,第二讲,个人高效执行力修炼,第二讲个人高效执行力修炼,一、职业化员工的素质模型,二、培养技能成为技术专家,三、时间管理与工作执行力,四、沟通技巧与工作执行力,五、专注细节精益工作流程,目 录,一、职业化员工的素质模型目 录,1、职业化员工的素质特征,复合性,知识经济时代的必然,一专多能：“德、才、学、识、质、体”,层次性,不同层次人员综合性能力不同,（高层、中层和基层）,动态性,在学习化生存的今天，能力是个变量,一、职业化员工的素质模型,1、职业化员工的素质特征一、职业化员工的素质模型,2、新时期员工素质模型,一、职业化员工的素质模型,能,技能,专业技能、情商、经营人生,智,智商,知识、文化、思考力、决策,品,道德,仁、善、正直、职业道德,性,气质,性格特征、承压、逆境商,心,灵商,事业心、积极心态、热情,2、新时期员工素质模型一、职业化员工的素质模型能技能专业技能,2、新时期员工素质模型,一、职业化员工的素质模型,心,灵商,事业心、积极心态、热情, 万事皆由心,心能：心灵智力, 没有理由的理由,生命意志的表现,事业心强的人把事业当爱人, 创造力永不枯竭的源泉, 执行力持久不倦的燃料,2、新时期员工素质模型一、职业化员工的素质模型心灵商事业心、,2、新时期员工素质模型,一、职业化员工的素质模型,性,气质,性格特征、承压、逆境商, 性格天成，与生俱来,江山易改，本性难移, 性格没有好坏之分,用对了地方就是优,用错了地方就是劣, 怎样知道自己的性格特征, 怎样了解他人的性格特征,2、新时期员工素质模型一、职业化员工的素质模型性气质性格特征,2、新时期员工素质模型,一、职业化员工的素质模型,性,气质,性格特征、承压、逆境商, 卡特尔的十六种性格特征,（见下页）, 性格的可塑性,人生的经历就是财富, 心为性之先,天将降大任于斯人也,意志力修炼,2、新时期员工素质模型一、职业化员工的素质模型性气质性格特征,个性测验（卡特尔16PF中的人格特征）,紧张困扰,心平气和,紧张性,知已知彼、自律谨严,矛盾冲突、不明大体,自律性,自主、当机立断,依赖、随群附众,独立性,自由、批评激进,保守、服膺传统,实验性,忧虑抑郁、烦恼多愁,安详沉着、有自信心,忧虑性,精明能干、世故,坦白直率、天真,世故性,幻想、狂放不羁,现实、合乎成规,幻想性,怀疑刚愎,依赖随和,怀疑性,敏感、感情用事,理智、着重实际,敏感性,冒险敢为,畏缩退怯,敢为性,有恒负责,权宜敷衍,有恒性,轻松兴奋,严肃审慎,兴奋性,好强固执,谦虚顺从,恃强性,情绪稳定,情绪激动,稳定性,聪慧、富有才识,迟钝、学识浅薄,聪慧性,乐群外向,缄默、孤独,乐群性,高程度特征,低程度特征,特质,一、职业化员工的素质模型,个性测验（卡特尔16PF中的人格特征）紧张困扰心平气和紧,2、新时期员工素质模型,一、职业化员工的素质模型,品,道德,仁、善、正直、职业道德, 人生之初，品性如何？, 隐恶扬善,社会的进步与发展, 现代人的品德修养,仁爱之心,忠诚敬业,职业道德,2、新时期员工素质模型一、职业化员工的素质模型品道德仁、善、,2、新时期员工素质模型,一、职业化员工的素质模型,智,智商,知识、文化、思考力、决策,智慧的头脑, 基础智力(IQ) 敏锐的目光(观察力), 逻辑思维能力 敏捷的反应力,潜能挖掘, 勤能补拙 巧干是智慧的体现,2、新时期员工素质模型一、职业化员工的素质模型智智商知识、文,2、新时期员工素质模型,一、职业化员工的素质模型,能,技能,专业技能、情商、经营人生,知识素质,合理的知识结构 广博的知识范围,较高的知识层次 行业的专业知识, 表达：交际沟通能力,文字组织能力,口语演讲能力,（ 语言、语气、语音、语调）,2、新时期员工素质模型一、职业化员工的素质模型能技能专业技能,2、新时期员工素质模型,一、职业化员工的素质模型,能,技能,专业技能、情商、经营人生, 技术素质,某一领域的专业技术, 操作能力,动脑和动手的执行能力,领导能力,战略、决策、计划、组织、领导、控制,2、新时期员工素质模型一、职业化员工的素质模型能技能专业技能,2、新时期员工素质模型,一、职业化员工的素质模型,品,性,心,表现出来的人的语言和思想,表现出来的人的行为和成果,能,智,2、新时期员工素质模型一、职业化员工的素质模型品性心表现出来,3、,不同层次人员的知识结构异同,相同点与不同点,三个层次对比,初级水平基层员工,中级水平管理人员,高级水平领导干部,注：,知识增加并非仅仅是量的问题,一、职业化员工的素质模型,3、不同层次人员的知识结构异同初级水平基层员工中级水平管理人,3、,不同层次人员的知识结构异同,三个层次，两个趋向,三,个,层,次,两个趋向,员工的层次,越高，知识越,丰富，知识结,构越趋于完善,初级,基础技能,较高技能+,相关知识结构,全面综合技能+,系统完善的知识结构,一、职业化员工的素质模型,3、不同层次人员的知识结构异同三两个趋向 员工的层次,技术能力,人事能力,判断能力,备 注,高层领导,中层干部,代表含义：很重要较重要次重要 不重要,基层管理者,一线操作者,一、职业化员工的素质模型,4、,各层次人员必要技能分析,提问：,从上表中你看出什么样的规律来？,技术能力人事能力判断能力备 注高层领导中层干部代表,1、白领精英基本技能,素质修养的综合体现,内在：学识、能力、品德、气质,外在：A、纪律性与服从服务意识,B、商务礼仪应用：日常待人接物, 表达表现,思考判断,口语能力,文字功底,二、培养技能成为技术专家,1、白领精英基本技能二、培养技能成为技术专家,2、PDCA与制定工作计划,PDCA的含义, 发明人：美国质量管理专家(Daimin), 四个字母的代表意义：,P(plan), 计划,D(do), 执行,C(check), 检查,A(Action), 再行动,二、培养技能成为技术专家,2、PDCA与制定工作计划二、培养技能成为技术专家,2、PDCA与制定工作计划,PDCA循环图(一),P：计划,D：执行,C：检查,A：再行动,戴明法,二、培养技能成为技术专家,2、PDCA与制定工作计划P：计划D：执行C：检查A：再行动,2、PDCA与制定工作计划,PDCA循环图(二),P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,特点：,周而复始, 大环带小环, 阶梯式上升,进步,再进步,二、培养技能成为技术专家,2、PDCA与制定工作计划PDCAPDCAPDCA特点：进步,2、PDCA与制定工作计划,制定工作计划的重要前提,发展战略,组织设计,岗位职责,工作任务,任务,内容,需要时间,责任人员,工作计划表,二、培养技能成为技术专家,2、PDCA与制定工作计划发展战略组织设计岗位职责工作任务任,2、PDCA与制定工作计划,计划的三个步骤,确定条件,确定目标,建立方式,确定相关,工作目标,确定或评,估影响目标,实现的条件,建立系统,化的方式来,实现目标,二、培养技能成为技术专家,2、PDCA与制定工作计划确定条件确定目标建立方式确定相关,2、PDCA与制定工作计划,不同管理层的计划制定表,层次,计划区间,计划的内容,高级管理层,15年或更长,一段时间的中,长期战略计划,增长率,竞争战略,新产品,资本投资,中级管理层,1个月一年的,中短期计划,如何改进工序，加强协作,如何更好 的实施控制,督导管理层,1天、1周或,16个月的,短期计划,如何完成绩效目标,如何贯彻新政策、采用新方法和履行新安排,如何提高效率(成本、质量等),员工和督导管理者的假期,二、培养技能成为技术专家,2、PDCA与制定工作计划层次计划区间计划的内容高级管理层1,3、HR职业人员的技能要求,选才,用才,人才引进,绩效考核,育才,留才,员,工,培,训,激,励,机,制,识才,二、培养技能成为技术专家,3、HR职业人员的技能要求选才用才人才引进绩效考核育才留才员,3、HR职业人员,的技能要求,二、培养技能成为技术专家,确定发展战略、目标任务,组织结构、部门和岗位设定,员工招聘,根据工作说,明书的要求,条件招聘,工作分析与职务说明书,岗位职责、权限、工作内容、,年度任务目标、岗位技能要求,任职资格、待遇等,员工培训,根据说明书,对技能的要,求进行培训,岗位评估,评价出每个岗位的价,值、确定岗位等级,工作目标,设定年度岗位,要实现的目标,制定薪资方案,建立工资等级制度，,制定相应的工资福利,绩效考核,进行目标考核，根据,结果决定奖金、晋升,公司理念,愿景使命,动态人,才规划,3、HR职业人员二、培养技能成为技术专家确定发展战略、,1、,分清工作的轻重缓急,时间性强,时间性弱,时间性从弱到强,优先,次优先,优先度从小到大,注,：紧迫性取决于任务本身时间性的强弱,三、时间管理与工作执行力,1、分清工作的轻重缓急时间性强时间性弱时间性从弱到强优先次优,1、,分清工作的轻重缓急,工作任务内容的综合分析,重要度,紧急性,A,重要而且紧急,C,紧急但不重要,D,不重要不紧急,B,重要但不紧迫,三、时间管理与工作执行力,1、分清工作的轻重缓急重要度紧急性A C D B三、时间管,2、,几种常见的工作模式,并行模式,举例,A,B,C,D,走访客户去甲城市,顺便采购某机器配件,把新招聘的两名大学生带去,和在该城市工作的同学聚餐,公私兼顾,一次搞掂,三、时间管理与工作执行力,2、几种常见的工作模式ABCD 走访客户去甲城市,2、,几种常见的工作模式,串行模式,举例,A,B,C,D,主要领导不到场会议不能开,要充分考虑工作的连续性,会议没结束形不成工作决议,决议没有下达工作无法开展,工作尚未结束无法进行考核,三、时间管理与工作执行力,2、几种常见的工作模式ABCD主要领导不到场会议不能开要充分,2、,几种常见的工作模式,并行,串行兼顾,A,B,C,D,走访客户去甲城市,顺便采购某机器配件,把新招聘的两名大学生带去,和在该城市工作的同学聚餐,公私兼顾,一次搞掂,请问,：A、B、C、D如何排列？,三、时间管理与工作执行力,2、几种常见的工作模式ABCD 走访客户去甲城市,3、应该记住的20条实用方法,长期准备（4）,购买工具书/增加知识储备/提高能力,训练你的快速阅读能力,把常用的文件/文具放好,养成存放思想档案和作记录的习惯,凡事预则立，不预则废。,三、时间管理与工作执行力,3、应该记住的20条实用方法 三、时间管理与工作执行力,3、应该记住的20条实用方法,临时准备（5）,明天的工作前晚进行优先级排序,将相关的工作列在一起,把工作计划放到随时可见的地方,每天早晨比规定时间起早十分钟,做好正式工作前的准备工作,三、时间管理与工作执行力,3、应该记住的20条实用方法三、时间管理与工作执行力,3、应该记住的20条实用方法,要培养的好习惯（7）,利用各种装备如电话/信件等节省时间,把最困难的事放在效率最高的时候,利用零碎时间处理例行性事务,午餐或下班前开会效率最高/避免上午开会,休息片刻/伸个懒腰/冲杯咖啡/茶/其他饮料,报刊放在晚上看,每晚沉思片刻/回顾与总结,三、时间管理与工作执行力,3、应该记住的20条实用方法三、时间管理与工作执行力,3、应该记住的20条实用方法,应变能力（4）,站着接待一向健谈的来访者,从不主动闲聊/尽量回避来闲聊者,管理电话：主动拨号/与被动接听,如遇琐事缠身能快速摆脱, 经理人员的时间管理,抓大放小/充分授权, 秘书人员的时间管理,认清自己的角色和职责,三、时间管理与工作执行力,3、应该记住的20条实用方法三、时间管理与工作执行力,1、组织与沟通,部门协作,沟通模型,理,解,传送者,接收者,反 馈,感,知,编,码,传,递,思,考,译,码,四、沟通技巧与工作执行力,2、沟通的种类及结构,1、组织与沟通理传送者接收者反 馈感编传思译四、沟通技巧与工,3、沟通的基本原则,五大原则,准确性原则,：表达的意思要准确无误,完整性原则,：表达的内容要全面完整,及时性原则,：沟通要及时、迅速、快捷,策略性原则,：要注意表达的态度、技巧和效果，,这就必须考虑沟通的策略,四、沟通技巧与工作执行力,3、沟通的基本原则四、沟通技巧与工作执行力,4、处理同级关系的基本原则,五大原则,尊重,：做人的第一前提,信任,：相互信任，互不猜疑，,宽容,：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量，,真诚,：“精诚所致，金石为开”，,“人心都是肉长的”,自制,：自我克制是有涵养的表现（曾国藩）,发怒是拿别人的错误惩罚自己,注意：,宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺,四、沟通技巧与工作执行力,4、处理同级关系的基本原则注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是,1、精益管理与细节设计, 精益求精,的态度,尽善尽美的追求,五、专注细节精益工作流程,举例职位,基本标准,卓越标准,司机,按时、准确、安全地将乘客载至目的地,遵守交通规则,随时保持车辆良好的性能与卫生状况,不装载与目的地无关的乘客或货物,从几种可选择的行车路线中选择最有效率的路线,在紧急情况下采取有效措施,在路途中播放乘客喜欢的音乐或在车内放置乘客喜欢的报刊以消除旅途的寂寞,较高的乘客选择率,打字员,速度不低于100字/分钟,版式、字体等符合要求,无文字及标点符号的错误,提供美观、节省纸张的版面设置,主动纠正原文中的错别字,1、精益管理与细节设计五、专注细节精益工作流程举例职位,四大基本能力,2、培训师的能力系统举例,两大核心能力,四大关键能力,培训师的十大能力,积,极,心,态,智,力,基,础,良,好,天,赋,知,行,合,一,自,学,习,力,自,创,新,力,文,字,能,力,口,语,演,讲,现,场,组,织,煽,情,造,势,五、专注细节精益工作流程,四大基本能力2、培训师的能力系统举例两大核心能力四大关键能力,培 训,技 巧,语言,体态,教材,教学,工具,教学,环境,纪律,性,时间,掌控,进度,掌控,氛围,营造,课间,游戏,幽默,故事,开头,结尾,12,五、专注细节精益工作流程,3、培训技巧举例,培 训语言体态教材教学教学纪律时间进度氛围课间幽默开,4、教学环境举例,（,教室布置,图：讲台正面）,喷绘的培训,或论坛会标,五、专注细节精益工作流程,4、教学环境举例（教室布置图：讲台正面）喷绘的培训五、专,5、培训主持程序示意：,开 场,串 场,收 场,内容：,A、热情问候,B、自我介绍,C、开班情况,D、强调纪律,E、推崇讲师,内容：,A、助教功能,B、课间服务,C、游戏配合,D、道具传递,内容：,A、感谢老师,B、问题收集,C、课后活动,D、会场整理,时刻注意调节气氛，随时把握学员动态,五、专注细节精益工作流程,5、培训主持程序示意：开 场串 场收 场内容：内容：内,现场作业,就你现在任职的岗位，完成以下内容的,作业：,1、简要描述主要的岗位职责；,2、在你日常工作中最为重要的三项任务,是什么？请按优先级排序。（ABC）,3、回忆自己身边发生的一件因忽视细节,而导致严重后果的事，并加以分析。,现场作业 就你现在任职的岗位，完成以下内容的,第三讲,提升团队执行力的法则,第三讲提升团队执行力的法则,一、组织结构法则,二、人员流程法则,三、战略运营法则,四、团队建设法则,五、企业文化法则,目 录,提升团队或,组织执行力,的五大法则,一、组织结构法则目 录提升团队或,1、组织结构的一般原理,组织系统,组织是一个系统,是一个具有内在联系,的系统,上对下体现为指挥链,下对上体现为报告链,指挥链,报告链,高,层,中层,基层,一、提升执行力的组织结构法则,1、组织结构的一般原理指挥链报告链高层中层基层一、提升执行力,1、组织结构的一般原理,组织管理的基本原则,管理跨度,监督管理者,A,员工,窄跨度,监督管理者,B,员工,宽跨度,监督管理者,C,员工,极宽跨度,一、提升执行力的组织结构法则,1、组织结构的一般原理监督管理者员工窄跨度监督管理者员工宽跨,1、组织结构的一般原理,组织管理的基本原则,管理层次,高层管理者,中层管理者,员工,中层管理者,中层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,员工,员工,典型的金,字塔结构,一、提升执行力的组织结构法则,1、组织结构的一般原理高层管理者中层管理者员工中层管理者中层,2、动态的组织结构使企业保持活力, 良好组织架构的重要性,团队比明星更重要,结构性障碍是大企业病的温床,执行力受阻, 组织架构如何影响绩效,无效劳动,执行力效果被组织结构内耗,矛盾纠纷滋长宗派内斗, 组织构架的选择,（直线职能制、矩阵式）,一、提升执行力的组织结构法则,2、动态的组织结构使企业保持活力一、提升执行力的组织结,矩阵式,2、动态的组织结构使企业保持活力, 组织构架的选择,事业部,首席执行官,CEO,总裁办,HR总部,企管总部,财务总部,事,业,部,A,事,业,部,B,事,业,部,C,事,业,部,D,事,业,部,E,事,业,部,F,事,业,部,G,一、提升执行力的组织结构法则,3、创造一个有竞争力的组织,（扁平化）,矩阵式2、动态的组织结构使企业保持活力首席执行官总裁办HR总,一、提升执行力的组织结构法则,3、不同组织结构的优缺点对比,职能式,事业部式,矩阵式,网络式,资源效率,优,差,中,良,时间效率,差,良,中,优,响应能力,差,中,良,优,适应能力,差,良,中,优,责任感,良,优,差,中,最适合的环境,稳定的环境,复杂的环境,复杂且有多种需求的环境,剧烈变化的环境,最适合的战略,集中/低成本战略,多样化战略,快速响应战略,创新战略,一、提升执行力的组织结构法则3、不同组织结构的优缺点对比职能,1、选择恰当的执行人选, 挑选能执行的人,制定适宜的人才标准, 根据岗位，确定职责,制定明确规范的岗位说明书（下页图示）, 从大处着眼,战略化人才储蓄，七分看？，三分看？, 适应未来的执行需要,着眼未来, 重用才能出众者 实行淘汰制度,二、提升执行力的人员流程法则,1、选择恰当的执行人选二、提升执行力的人员流程法则,职务说明书结构举例,所,属,部,门,所,辖,人,员,工,资,等,级,工,作,名,称,直,属,上,级,定,员,人,数,工,作,性,质,工,资,水,平,工,作,内,容,工,作,关,系,工,作,职,责,工,作,概,要,有,关,说,明,工,作,结,果,年,限,经,验,个,性,特,征,一,般,能,力,学,历,所,受,培,训,性,别,年,龄,体,能,状,况,兴,趣,爱,好,特,殊,要,求,职务说明书,工作描述,工作环境,任职资格,基本资料,工,作,环,境,工,作,均,衡,性,职,业,危,害,工,作,场,所,环,境,舒,适,度,工,作,时,间,二、提升执行力的人员流程法则,职务说明书结构举例职务说明书工作环境工环二、提升执行力的人,2、留住人才，比招聘更重要,量体裁衣，适才用人,合适的人放在合适的位置上,帮助员工成长,以人为本的内涵,A、尊重人 B、锻炼人,C、发展人 D、提高人,创造有吸引力的工作环境,文化氛围 爱心经营,相对高尚的物质环境,二、提升执行力的人员流程法则,2、留住人才，比招聘更重要二、提升执行力的人员流程法则,3、,激励员工,应用高明的薪酬设计,薪酬设计中的原则：外争内公,薪酬与个人努力程度紧密结合,多给下属支持鼓励,马斯洛需求层次理论在新时期的应用,中国传统文化与人的心理特征,用压力激发下属的潜能,压力管理：羚羊的故事,用信任和尊重去感动员工,时迁的例子,二、提升执行力的人员流程法则,3、激励员工二、提升执行力的人员流程法则,4、授权的艺术,怎样做到“授权有度，控权有方”,管理既是科学，更是艺术,慎重选择授权对象,因人设事，因人而异,营造自由的空间,生长原理：人人都不希望被别人管着,发挥下属的专长,你能干什么,责权统一 做好授权后的监控,二、提升执行力的人员流程法则,4、授权的艺术二、提升执行力的人员流程法则,1、制定适合企业发展的战略目标, 让执行人员参与战略的制定,两个好处：更清楚怎么做、更愿意努力做, 长期战略与短期战略相结合,大处着眼，小处着手, 在战略实施中贯彻执行战术策略,从抗日战争到解放战争的案例, 重视战略评价与控制, 对战略实施动态调整,为什么“计划赶不是变化”,三、提升执行力的战略运营法则,1、制定适合企业发展的战略目标三、提升执行力的战略运营,2、对执行人员进行指导和监管,制定相应的运营计划,协调各部门,短期目标与长期目标相结合,应对各种突发事件,三、提升执行力的战略运营法则,文,化,理,念,战,略,目,标,阶,段,规,划,组,织,计,划,部,门,计,划,个,人,计,划,实,施,流,程,2、对执行人员进行指导和监管三、提升执行力的战略运营法,3、,领导者：带动每个人共同负责,三、提升执行力的战略运营法则,最高管理者的角色,最高管理者,分析与决断,（决策者）,事务与细节,（执行者）,（决策指向）,（执行指向）,决策,制度,执行,制度与措施,监督与绩效,3、领导者：带动每个人共同负责三、提升执行力的战略运营,3、,领导者：带动每个人共同负责,领导者要身先士卒,两种领导特征的差别,克服事必躬亲与大包大揽,怎样才能真正放下该放的事,增强组织内聚力,领导者个人的影响力会有持久的价值,发动全体员工,减少下属工作与生活的冲突,倾听来自基层的声音（,至关重要）,三、提升执行力的战略运营法则,3、领导者：带动每个人共同负责三、提升执行力的战略运营,1、有系统的培训员工, 加强岗位培训,思想引导：人生意义、价值观、事业心,技能培训：专业技术、沟通、礼仪,制度约束：西点军校的纪律观,精神管理：毛泽东大成奥秘, 帮助员工进行职业规划,把员工的未来与团队的发展结合起来, 采取多样化的培训方式,入脑更要入心：开启心灵培训的新时代,四、提升执行力的团队建设法则,1、有系统的培训员工四、提升执行力的团队建设法则,2、组建高绩效团队, 组建一个高绩效团队,什么是高绩效团队,野牛群与雁阵的区别, 促进团队成员的共识与认同感,孙子兵法：上下同欲者胜, 关注每个成员的成长,没有树木，哪有森林,成材需要用心呵护,四、提升执行力的团队建设法则,2、组建高绩效团队四、提升执行力的团队建设法则,1、培养员工的信念, 我们生活在一个什么样的时代？,曾经的信仰疯狂,从一个极端到另一个极端, 培养员工的敬业精神,大和民族的精神与日本企业员工的忠诚度, 用企业的理念影响每一个员工,企业精神与发展战略与员工的关系,你代表谁？, 鼓励员工不断学习,五、提升执行力的企业文化法则,1、培养员工的信念五、提升执行力的企业文化法则,2、打造企业文化, 文化管理是最高境界,利益驱动是动物性的本能,情感维系是仁和善的结晶,理和义的引导是智慧者的法则,文化管理是精神力的升华, 让文化潜移默化到每一个员工, 构建适合自己特点的执行文化,让员工明白该做什么和该怎么做,让员工明白那样做的后果,五、提升执行力的企业文化法则,2、打造企业文化五、提升执行力的企业文化法则,第四讲,提升领导执行力的策略,第四讲提升领导执行力的策略,一、领导执行力的三个基本条件,二、提升领导执行力的八个原则,三、建立4R模式的执行系统,四、执行的“三讲四化”方法论,五、领导执行力创新与管理艺术,目 录,一、领导执行力的三个基本条件目 录,1、领导人必做的七件事, 了解企业，了解员工,你了解你的员工吗？,不要以为你什么都知道, 面对现实,大处着眼，小处着手,思考任何事情的基点, 设定目标及其优先顺序,回顾时间管理的方法,想明白了再动手,一、领导执行力的三个基本条件,1、领导人必做的七件事一、领导执行力的三个基本条件,1、领导人必做的七件事, 跟踪目标，解决问题,目标是我们期望达到的结果,目标还是我们考核业绩的依据,要解决问题，而不是叙述问题，,更不是牢骚满腹, 论功行赏，奖优罚劣,执行力体现在坚持实施，,而不仅是追求制度的完美, 让员工成长 了解自我,一、领导执行力的三个基本条件,1、领导人必做的七件事一、领导执行力的三个基本条件,2、构建执行力文化, 构建执行力文化的重要性,改变人的行为之前要改变其思想,改变其思想之前要改变其价值观,价值观是执行力文化的核心, 从改变信念和行为开始,用统一的价值观充实员工头脑,愿景激励，给员工未来的期望,有制度约束，但不要依赖纪律,一、领导执行力的三个基本条件,2、构建执行力文化一、领导执行力的三个基本条件,2、构建执行力文化, 将薪酬与业绩挂钩,无论如何要树立制度的权威性,适时建立真正有效的考核机制, 展开有效的企业沟通,沟通是管理的重要手段,没有沟通就没有管理,减少内耗，形成合力, 领导人以身作则,其身正，不令而从,一、领导执行力的三个基本条件,2、构建执行力文化一、领导执行力的三个基本条件,3、知人善任用能执行的人, 你该用什么样的人,心态积极，行动力强,不要追求完美，人无完人, 找到你需要的人,最高的不一定是合适的,合适的才是最好的,注意不同时期的用人策略, 如何做到知人善任, 人才评估与培养,一、领导执行力的三个基本条件,3、知人善任用能执行的人一、领导执行力的三个基本条,1、以利益为中心原则,企业怎样生存,企业危机时的典型特征,赚钱才是硬道理,企业与政府机关的最大差异,不要指望任何人，包括银行,企业的根本目的是什么, 不能为公司创造价值的行为都属无用,企业的慈善行为是策划的结果,衡量价值的尺度在于和利润的关系,二、提升领导执行力的八个原则,1、以利益为中心原则二、提升领导执行力的八个原则,2、20/80的聚集原则, 遵循“二、八”法则,检验的标准看其与利益的相关程度,做20%重要的, 复杂会导致误解，简洁会排除迷惑,用“唯简”思维处理复杂问题,做好日常简单事最重要,面对众多诱惑，专一对待,简约组织层级和会议,简洁的设计、简短的距离和简要沟通,二、提升领导执行力的八个原则,2、20/80的聚集原则二、提升领导执行力的八个原则,3、开发原则, 执行力开发的要点,三个核心流程的完善与结合,加强培养，改变观念,加强培养，建立积极心态,加强培养，提升技能,倡导行动力, 判断执行能力的标准,自己所领导的员工的质量,是否建立了真实的执行文化,二、提升领导执行力的八个原则,3、开发原则二、提升领导执行力的八个原则,4、分层原则, 管理层次与执行力特征区别,高层的执行力体现在哪里？,中层的执行力体现在哪里？,基层的执行力体现在哪里,？, 对表现不同的员工加以区别对待,提拔那些注重执行的人,倡导执行，精神引导执行力,逐渐建立起一种执行文化,5、事实与数据原则, 如果强调什么，就把它纳入考核,二、提升领导执行力的八个原则,4、分层原则二、提升领导执行力的八个原则,6、双赢或不交易原则, 对等交换,目的：要想别人考虑你的利益,做法：首先你要充分考虑对方的利益,不要与那些只考虑自己利益的人长期交易,7、分享或共享原则, 与其另立炉灶，不如借用或共用,整合的观念,8、杠杆原则, 给你一个支点，去拨动整个团队,二、提升领导执行力的八个原则,6、双赢或不交易原则二、提升领导执行力的八个原则,1、R1（,Read-all,)执行的计划/预算系统, 计划/预算系统的目的是落实战略规划，,它在执行系统中起到一个驱动的作用, 具体步骤：,公司层制定年度规划目标，,主要经营业绩指标计划及业绩的期望指标，,并将指标分解到各个业务层面,业务层根据公司总体指导思想和要求,制定年度预算计划,在年度计划下做详细的季度业务规划,和月度业务规划,三、建立4R模式的执行系统,1、R1（Read-all)执行的计划/预算系统三、,1、R1（,Read-all,)执行的计划/预算系统,具体步骤：,以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最,主要内容是生产/销售计划与关键成功措施两部分,根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体行动上,根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算,三、建立4R模式的执行系统,1、R1（Read-all)执行的计划/预算系统三、,2、R2（,Responsibility,)执行人岗位职责系统, 岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领,导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调,岗位与业绩的关系,具体步骤：,根据预算计划明确公司所需的关键岗位,设定关键岗位工作职务权限,明确部门岗位设置：各个部门设多少职位，,什么职位，这些职位到底是干什么的。,三、建立4R模式的执行系统,2、R2（Responsibility)执行人岗位职,2、R2（,Responsibility,)执行人岗位职责系统,具体步骤：,根据岗位评估进行岗位职责说明,明确业务层面的考核指标,明确各个岗位的考核指标,责任书签订：,通过法制化明确双方的责任和义务,三、建立4R模式的执行系统,回顾职务说明书的内容,2、R2（Responsibility)执行人岗位职,3、R3（,Review,)执行效果的检查系统, 业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理,企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管,理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。,针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改,进行动、优化管理。,具体步骤：,业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度,质询、半年、全年度质询四部分构成,三、建立4R模式的执行系统,3、R3（Review)执行效果的检查系统三、建立4,3、R3（,Review,)执行效果的检查系统,具体步骤：,质询业绩跟踪的内容不公包括财务类的目标，,同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管,理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问,题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公,司目标管理系统,“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，,更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高,业绩的方案,三、建立4R模式的执行系统,3、R3（Review)执行效果的检查系统三、建立4,4、R4（,Result,)执行结果的考核系统,通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证,多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工 。,考核的标准应当是建立在企业和员工都满意的,“双赢” 基础上,三、建立4R模式的执行系统,考核的执行力体现在：,考核机制是否真正建立起来,员工对考核的满意度如何,是否真正持续坚持考核,4、R4（Result)执行结果的考核系统三、建立4,4、R4（,Result,)执行结果的考核系统,具体步骤：,在年初层层签订责任制合同,在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工,资增/减幅以及奖金,按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳,入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，,5-10%劣者尾数淘汰（辞退）,三、建立4R模式的执行系统,4、R4（Result)执行结果的考核系统三、建立4,1、三讲, 讲平衡,没有授权和控权便没有领导,这是领导的基本职能和特点决定的,领,导,者,被,领,导,者,领导环境,工 作目 标,授权,控权,决策,执行,四、执行的“三讲四化”方法论,1、三讲 讲平衡领被领导环境工 作目 标授权控权决策执行,1、三讲, 讲平衡,在授权与控制之间寻找一个最佳点,两个维度，两种倾向,高,授,权,高,控,权,高授权,低控权,低授权,高控权,低授权,低控权,高授权,高控权,授控,适度,最低点,四、执行的“三讲四化”方法论,1、三讲 讲平衡高高高授权低授权低授权高授权授控最低点四,1、三讲,讲结果,企业的根本目的是什么？,计划、组织、领导、控制的方向在哪里？,员工考核又考核什么？,一切围着利润的增长, 讲危机,危机意识：温水青蛙,及时采取防范行动,突破危机转折点：危机公关,四、执行的“三讲四化”方法论,1、三讲四、执行的“三讲四化”方法论,2、四化, 把复杂的过程简单化, 把简单化的东西量化,把简单化的东西量化从而达到可衡量性,四、执行的“三讲四化”方法论,其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化,2、四化四、执行的“三讲四化”方法论 其关键,2、四化, 把量化的因素流程化,流程化讲究的是次序，目的是把执行行动,分为轻重缓急, 把流程化的因素框架化,框架化的目的是公司的执行流程进行制度,化，形成书面性的材料以后，如果执行类,似任务，还是按照既定的流程来操作,四、执行的“三讲四化”方法论,2、四化四、执行的“三讲四化”方法论,沃尔玛对营业员的服务态度要求是怎样演化的？,案例分析：,沃尔玛对营业人员提出要求，在与顾客相遇时，,不要等到顾客到跟前时才打招呼，要提前表示友善地,问候。但这个要求如何理解和具体执行呢？,十步原则,露出八颗,牙齿,微笑,服务,编入工,作流程,写进员,工手册,什么化？,什么化？,什么化？,什么化？,沃尔玛对营业员的服务态度要求是怎样演化的？案例分析：,1、现代企业领导者的六项修炼,什么样,的视野,什么样,的整合,什么样,的高度,什么样,的思考,什么样,的执行,什么样,的策划,六 项,修 炼,国际化,的视野,战略化,的高度,系统化,的思考,全方位,的整合,综合性,的策划,动态性,的执行,A,C,D,E,F,B,五、领导执行力创新与管理艺术,1、现代企业领导者的六项修炼什么样什么样什么样什么样什,2、建立锐意创新的学习型组织,学习型组织,与良好的机制,制度和文化,打造出一流的,参与国际竞争的,优秀人才团队,为社会提供最,优质的具有核心,竞争力的服务,获得丰厚的,利润并得到社,会良好赞誉,？,营造良,性循环圈,五、领导执行力创新与管理艺术,2、建立锐意创新的学习型组织学习型组织打造出一流的为社会提供,2、建立锐意创新的学习型组织,打造企业的DNA,群,众,组织,起来,普,通,团,队,管理,起来,优,秀,团,队,学习,起来,高,绩,效,卓,越,团,队,学习型组织,持续创新力,打造出什么？,核心竞争力,五、领导执行力创新与管理艺术,2、建立锐意创新的学习型组织群组织普管理优学习高学习型组织持,3、企业领导艺术的修炼,技法与心法的融合,制度建设,技法层面,管理哲学,理性,达成科学管理,文化建设,管理艺术,感性,心法层面,达成氛围,五、领导执行力创新与管理艺术,3、企业领导艺术的修炼制度建设技法层面管理哲学理性达成科学管,4、基于战略的领导艺术,以人为本,员工心态与企业的关系,企业的,魂,员工的,心,？,心去则,？,心聚则,？,魂,在,魂,散,五、领导执行力创新与管理艺术,4、基于战略的领导艺术企业的员工的？心去则？心聚则？魂魂五、,4、基于战略的领导艺术,怎样才能真正做到以人为本？,？,信 任,欣 赏,包 容,激励,挑战,关怀,爱心,五、领导执行力创新与管理艺术,4、基于战略的领导艺术？信 任欣 赏包 容激励挑战关怀爱心五,5、领导者的激励艺术,企业靠什么基业长青,两大原理之一：源泉原理,世界上优秀企业能够长盛不衰的秘,密之一，就是将人性化的理念与商业化,的操作融为一体。,五、领导执行力创新与管理艺术,5、领导者的激励艺术 世界上优秀企业能够长盛不衰的秘,5、领导者的激励艺术,企业靠什么基业长青,两大原理之二：生长原理,员工并不拒绝改变，但员工拒绝被,改变；一旦从情感上接受了你或认同了,你的理念，会自愿改变。,五、领导执行力创新与管理艺术,5、领导者的激励艺术 员工并不拒绝改变，但员工拒绝被,案例分析与课程总结,潜质是执行力提升的前提,技能是执行力提升的关键,用心是执行力持久的动力,勤奋是执行力实际的体现,潜质,技能,用心,勤奋,案例分析与课程总结潜质是执行力提升的前提潜质技能用心勤,谢谢大家,谢谢大家,