突破企业发展瓶颈TOC管理教程课件

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,LOGO,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,突破企业发展瓶颈,TOC,管理,讲师：仲杰,突破企业发展瓶颈讲师：仲杰,TOC,制约法简介,简单而有效的常识管理,TOC,全称是,Theory Of Constraints,创造者以色列物理学家和企业管理大师高德拉特博士所发明的一套企业管理方法。其管理方法的关键词是,comstraints,，即制约。其理论核心在于：整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。,TOC制约法简介简单而有效的常识管理 TOC全称是,何谓,TOC,TOC(Theory of Constraints) provides a set of,holistic,processes and rules, all based on a,system approach, that,exploits,the,inherent simplicity,within,complex systems,through focusing on,few,physical,and,logical,“leverage points”,as a way to,synchronize,the,parts,to achieve,ongoing improvement,in the performance of the system,as a whole,.,TOC(,中文也称限制管理,制约法,限制理论等,),根据,系统方法,发展出一整套企业,整体改善,流程与规则,通过,聚焦,少数,的,有形,和逻辑的杠杆点,以及充分利用复杂系统的,固有简单性,以实现企业各部门,同步化运营,的目的,最终达到企业绩效的,整体改善,并创建有效的,持续改善,文化,.,何谓TOCTOC(Theory of Constraints,TOC,原著介绍,；,作为全球两大热门管理方式,6sigma,（六西格玛）与,lean,（精益生产）模式,近年来国内众多大型企业先后导入这些管理模式,取得的实际改善成果是多了一堆虚伪的,6sigma,或,lean,改善报告,?,还是产生了实际的改善成果,或许只有那些企业的,CFO,们知道了,在,2006,年,美国生产运营管理权威机构,美国运营管理协会,APICS,抽查了,21,家企业的,100,多个改善项目,其中有,11,家导入了,6sigma, 4,家企业导入了,lean, 6,家企业在导入前面两种管理模式后,又导入了,TOC,管理模式,结论得出,TOC,的改善效果是,6sigma,的,20,倍,是,lean,的,9,倍,并将研究结果在,2006,年五月的,APICS,杂志进行发表,.,TOC,被称为简单而有效的管理，并且为了保证企业导入,TOC,管理的成功，从,TOC,思想导入到方法学习都精心设计，并且经过众多企业应用效果非常成功。,2009,年,2,月,14,日日本丰田汽车也聘请美国顾问团队宣布导入,TOC,。,TOC原著介绍；作为全球两大热门管理方式6sigma（六西格,TOC,能解决什么问题,TOC,限制管理知识框架,与解决方案,TOC,知名聚焦,五步骤,TOC,系统,思考过程,TOC,产出,会计观,TOC,整体,解决方案,确认系统限制,充分利用系统限制,全力配合以上步骤的决策,提升系统限制,回到步骤一进行持续改善,.,拨云见雾图,(EC),现状分析树,(CRT),核心冲突图,(CCC),未来目标数,(FRT),负面分支图,(NBR),前提树,(PRT),转移树,(TrT),战略战术,(S&T),有效产出,(T):,组织通过销售产生钱的速度,(SR - VC),投资,(I):,捆绑在组织里的钱,营运费用,(OE),:,为得到有效产出所花的钱,纯利,(NP) = T OE,投资报酬率,(ROI) = NP/I,生产营运, DBR,财务,产出会计,项目,关键链,配销,拉式补货,市场, “Mafia” offers,营销, “,说服,”,过程,人员, “,授权”,战略, “1+4x4,过程,”,TOC能解决什么问题TOC限制管理知识框架TOC知名聚焦TO,选择最接近你的部分问题,:,无法拓展新的生意来源,工厂准时交货率差,生产前置期过长,经常积压订单或失去销售机会,在制品库存高,/,成品库存高,加班时间过长,车间大量赶工或重新排计划,.,瓶颈经常飘移,太多订单延迟交货,经常紧急运输或空运,多余的成品库存,.,需求经常变化太大,.,大量退货,.,无法拓展新的生意来源,信用越来越低,新产品研发项目经常超预算,.,改善项目好象没有什么益处,研发周期长导致新产品毫无竞争力,研发项目经常超研发周期,优先顺序常常改变,无法展开更多的项目,新产品开发质量问题多多,吸引和保留新客户非常难,逐渐失去市场份额让给竞争对手,价格上面临越来越大的压力,.,经常想通过缩编来实现成本降低的目的,.,我们没有长期的竞争优势,.,市场需求少于产能,无法满足所有客户需求,.,无法量化改善项目的改善绩效,业绩考核无法有效落实到位,需要花很长时间才能取得想要的数据做决策,无法相信数据品质,无法评估一个产品真正赚不赚钱,大多数员工的行为对公司整体目标没帮助,大多数投资没有实现应有的投资回报率,太多的官僚等级,大多数人不敢讲真话,无积极性和思维固化,采取太多无效的战略,不清晰的愿景和方向,不能干和指手划脚的态度,反击态度,将问题视为攻击而不是机会,角色不明确,冲突常发生,太多改善项目,但没有几个坚持完成的,TOC,财务与业绩衡量,TOC,配销,TOC,运营,TOC,项目管理,TOC,销售与市场,TOC,战略与组织文化,TOC,整体解决方案,选择最接近你的部分问题:无法拓展新的生意来源太多订单延迟交货,全球应用,TOC,的企业,全球应用TOC的企业,福,特汽车,-,电子事业部,生产前置时间 (从发料到出成品) :,改善前: 10.6天,启动精益生产两年后: 8.5天,启动一年TOC后: 2.2天,执行两年TOC后:,小于两个班次,客户满意度改善幅度,75%,节约20%的生产车间面积,设备投资减少 25%,生产计划准备时间从16天减少到5天减少到1天,2024/8/31,Gordon Hwang,8, 2000 Goldratts Marketing Group,福特汽车-电子事业部 生产前置时间 (从发料到出成品) :2,江苏南自通华集团下属江苏威和船舶股份有限公司,2024/8/31,生产准交率：,（准时交货比例）,改善前准交率：43.7%,改善后准交率：93.5%（只用了半年时间）,客户满意度改善幅度65%；,生产计划从过去的无奈记录，到后来的高效指导生产；,人均产能提升20%；,江苏南自通华集团下属江苏威和船舶股份有限公司2023/9/,回顾历史,制造业再次被关注,国家发展需求在改变,人工成本已经不是优势,不差钱的中国人,回顾历史制造业再次被关注,目录：,企业,要,锁定目标,；,企业,是,运动的生命；,改革是发展的唯一,；,企业生存发展,的三大基石,目录：企业生存发展,为社会创造物质财富,在技术上保持领先，并且不断提升生产效率,为了生存，消除亏损,为了民族荣誉，打造世界品牌,增加销售量及市场占有率,提供工作机会,企业,要,锁定目标,；,那个是企业的目标？,为社会创造物质财富在技术上保持领先，并且不断提升生产效率为了,为社会创造物质财富,在技术上保持领先，并且不断提升生产效率,为了生存，消除亏损,为了民族荣誉，打造世界品牌,增加销售量及市场占有率,提供工作机会,企业的目标,企业的责任,企业,要,锁定目标,；,那个是我们的目标？,为社会创造物质财富在技术上保持领先，并且不断提升生产效率为了,心理测试题：,假设，我们在一次旅游中不小心误入了沙漠区，我们身上仅有的水也已被我们喝完。酷热的太阳炽热的沙漠和那即将沸腾的空气，使我们口干舌燥整个人都好像快要被烤干了。就在这时突然间在我们的前方出现了一个自动饮水机，在饮水机上放着五个不同的杯子，这五个杯子分别为“一次性纸杯”、“玻璃杯”、“高级茶杯”、“银杯”“金杯”这时您将选择那一款杯子来喝水。,永恒的目标,；,心理测试题：永恒的目标；,观念、典范、政策,决策、绩效考核,行为、行动,P,：,policy,M,：,measurement,B,：,behavior,目标对企业的影响,；,观念、典范、政策P：policyM：measurementB,爱因斯坦相对论,：,运动是绝对的，静止是相对的,。,企业在运营管理的过程中存在着三种波动现象：,1，来自客户的波动；,2，来自供应商的波动；,3，自身产生的波动；,海浪是供应商,船是企业,风是市场,企业,是,运动的生命；,企业生存在什么样的环境中？,爱因斯坦相对论：运动是绝对的，静止是相对的。海浪是供应商,企业,是,运动的生命；,企业在发展阶段如何完善制度而又能避免因体系庞大而造成的管理费用的激增？,文化建设,战略管理,人力资源,运营管理,流程管理,生产业绩,营销业绩,财务业绩,技术研发,企业是运动的生命；企业在发展阶段如何完善制度而又能避免因体系,墨菲定律：如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失,精益生产：取掉遮羞布，暴露问题解决问题,约束理论：铁链的强度由最弱环决定，管理最弱环节,寻找问题，消灭问题，建立持续改善力！,如果你不管理你的瓶颈那么就会被你的瓶颈管理！,水位,最高的效率是聚焦,企业如何面对墨菲？,墨菲定律：如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会,企业是有生命的,自我实现,情感需求,尊重需求,生理需求,蜕变转型,行业标杆,行业认可,生存需求,1,2,3,4,创业期,成长期,成熟期,衰退二次创业,企业是有生命的自我实现情感需求尊重需求生理需求蜕变转型行业标,企业的生命构成,远景、使命,组织架构管控,企业战略,战略实施管理,执行,人力资源管理,决策者,管理层,执行层,企业流程优化,企业文化管理,企业的生命构成远景、使命组织架构管控企业战略战略实施管理执行,企业健康离不开运动,刻舟求剑,有一个楚国人乘船渡江，他的剑从船上调到水里。他急忙在船沿上刻了一个记号，说：“我的剑是从这里掉下去的。”船靠岸后，这个人顺着船沿上刻的记号下水去找剑，但找了好久也没有找到。,（事物已发展变化而任静止地看问题。）,企业健康离不开运动刻舟求剑 有一个楚国人乘船渡江，他的,企业的命格,时间,行业增长额,顺风顺水,社会经济好,行业增长快,逆风逆水,社会经济差,行业衰退快,企业的命格时间行业增长额顺风顺水逆风逆水,企业的现状和企业的目标之间的距离就是企业的问题。,当我们的目标远大时，我们就有很多问题要解决。当我们满于现状时，我们就没有问题。,什么是企业的问题,改革是发展的唯一,；,企业的现状和企业的目标之间的距离就是企业的问题。,英国百科全书对神经病的定义：每天做同样的事情却期待不同的结果就是“自欺欺人”。,达尔文进化论：在世间可以生存下来的生物不是那些强大的，也不是那些聪明的，而是那些善于变化的。,改革是发展的唯一,；,只有改变才有变化,英国百科全书对神经病的定义：每天做同样的事情却期待不同的,看辛亥革命理解企业改革,营销,生产,对外市场的抢夺能力,=,市场占有率,对内部系统能力的提升,=,生产力,北洋海军拥有世界先进军舰,甲午海战失败告终,1,戊戌变法、洋务运动,失败告终,2,辛亥革命,改变了中国人的命运,3,国力的衰弱体,现在军事上,军事实力的提升先要提升国力,没有好的生产运营，不会有好的市场表现,生产运营持续改善才能成为百年企业,持续改善,看辛亥革命理解企业改革营销生产对外市场的抢夺能力=市场占有率,我们知道企业的目标是赚钱，换句好说是造钱！那么企业就是一台造钱的机器！,如果我们有一台印钞机，我们要做好三件事：,1，印刷欧元或者英镑或者美金但绝不印刷日,元！,2，在最短的时间印刷出最多的钞票！（生产,效率绝对最高）以最低的成本满足客户对,产品的性能需求!,企业是造钱的机器,我们知道企业的目标是赚钱，换句好说是造钱！那么企,丰田：,2006年03月08日,丰田市值是戴克、福特和通用总和两倍多。,2009年03月27日,一个丰田抵过欧美八大车厂！欧美八大传统名车厂宾士、BMW、保时捷、菲亚特、福特、雷诺、通用和标致雪铁龙的市值全部加起来，还抵不上一个丰田。,丰田改善力的核心：,一天只有24,个小时；,最好的服务于客户，培养出企业的人才；,印刷什么样的钞票,丰田：印刷什么样的钞票,改变,改善,改善,“,所有,改善,都是系统,改变,的结果,.,然而，并非所有,改变,对系统总体而言都是一种,改善,.,”,改变就会带来改善吗,?,记住,.,聚焦决定你的业绩,要么管理好你的限制,否则你的限制就会来管理你,TOC,提供了必要的方法和工具通过聚焦少数的几个关键杆杠点实现企业整体业绩改善,.,改变改善改善“所有改善都是系统改变的结果.改变就会带来,谢谢！,谢谢！,何谓,TOC“,四观”,TOC导入的前提是必须确立“四种经营观念”：,系统观,有效产出观,逻辑观,动态调整观,TOC四观为企业的经营管理提供了简单、实用、有效的决策原则，是我们实现企业竞争优势持续提升的观念保证。,何谓TOC“四观”TOC导入的前提是必须确立“四种经营观念”,系统观（又称整体观）,系统观（又称整体观）,企业经营与盲人摸象,从前，有四个盲人很想知道大象是什么样子，可他们看不见，只好用手摸。胖盲人先摸到了大象的牙齿。他就说：“我知道了，大象就像一个又大、又粗、又光滑的大萝卜。”高个子盲人摸到的是大象的耳朵。“不对，不对，大象明明是一把大蒲扇嘛！”他大叫起来。“你们净瞎说，大象只是根大柱子。”原来矮个子盲人摸到了大象的腿。而那位年老的盲人呢，却嘟嚷：“唉，大象哪有那么大，它只不过是一根草绳。”四个盲人争吵不休，都说自己摸到的才是真正大象的样子。,在企业经营中，很多时候我们不也是在盲人摸象吗？,企业经营与盲人摸象从前，有四个盲人很想知道大象是什么样子，可,图片放大,10000,倍后的效果,图,1,图,2,图片放大10000倍后的效果图1图2,图片放大,10000,倍后的效果,图,3,图,4,图片放大10000倍后的效果图3图4,图片放大,10000,倍后的效果,图,5,图,6,图片放大10000倍后的效果图5图6,图片放大,10000,倍后的效果,图,7,图,8,图片放大10000倍后的效果图7图8,图片放大,10000,倍后的效果,图,9,图,10,图片放大10000倍后的效果图9图10,图片放大,10000,倍后的效果,图,11,图,12,图片放大10000倍后的效果图11图12,图片放大,10000,倍后的效果,图,13,图,14,图片放大10000倍后的效果图13图14,图片放大,10000,倍后的效果,图,15,仅从局部看，无法看到系统的全貌，往往与实际相差甚远！,图片放大10000倍后的效果图15仅从局部看，无法看到系统的,系统目标与局部目标,系统的目标,现在和将来,赚（更多的）钱,NC 1,组织中由自相矛盾的规则造成的冲突,组织中由物理制约或缺乏造成的冲突,第,1,层,第,2,层,第,3,层,第,4,层,第,5,层,执行,不良效应,不良效应,不良效应,不良效应,外协供应商,研发部门集中于新品,缩短新产品,上市时间,实施,ISO 9000, TQM,等等,研发部门集中于现有产品,提升成品质量,增大,库存量,提升,原料品质,与少数供应商合作,降低,输入成本,改善销售,改善运营,战略目标,销售额,改善采购,战略目标,成本,NC 2.1,NC 2.2,NC 3.1,NC 3.3,NC 3.2,NC 4.1,NC 4.2,NC 4.3,NC 4.4,冲突图可帮助我们识别组织内的冲突及其造成的不良效应,次系统的,目标,A,次系统的需求,B,和,C,为满足两种不同需求造成的冲突,向最可靠的供应商购买,向价格最低的供应商购买,目前的妥协,目前的妥协,系统目标与局部目标系统的目标NC 1组织中由自相矛盾的规则造,组织是一个系统，由许多部门或单位组成，彼此相互依赖，就像是一条链，由许多环,(Link),组成组织有整体绩效要达成,(NP, ROI, Cash Flow),市场,工程,采购,制造,配送,销售,客户,做对事情,(Do the right thing),比,把事做对（,Do the thing right),重要一百倍！,企业是一个系统,组织是一个系统，由许多部门或单位组成，彼此相互依赖，就像是一,任何一个环的改善就是链条的改善,局部改善（不只是绩效指标而已）整体也就改善,好的整体绩效好的局部绩效的总和,根据局部影响判断行动与决策,为了量化局部改善我们分摊成本,我们在管理环,(Links),传统方法的管理假设,这些管理假设是正确的吗,?,任何一个环的改善就是链条的改善传统方法的管理假设这些管理假设,有效产出观,企业的算帐法,企业的决策会计,向成本会计、局部主义挑战的最有利武器！,有效产出观,材料,T,I,产出,(Throughput, T):,组织产生钱的速度,T =,售价,材料成本或售价,变动成本,营运费用,(Operating Expense, OE):,组织产生,T,所需的钱,投资或库存,(Investment, I):,投资在组织上的钱,TOC,产出观绩效衡量指标作为决策罗盘,OE,材料TI产出(Throughput, T): 组织产生钱的速,如何衡量组织赚更多钱,纯利润（NP）：NP=T-OE；,投资回报（ROI）：ROI=（T-OE）/I ；,生产力（P）：T/OE,投资效率（EOI）：T/I,注释：纯利NP，net profit；生产力P，productivity；投资回报ROI，return on investment；投资效率EOI， efficiency of investment,如何衡量组织赚更多钱纯利润（NP）：NP=T-OE；,一个工厂的例子,:,运用有效产出会计计算,工厂基本资料:价格=100元/件;VC=50元/件;每月OE=60000元;每月工作30天; 工人总数,退火车间5人,车加工车间50人,热处理5人,磨车间30人,包装40人.目前,工厂市场需求供不应求.计算出工厂每月的有效产出和净利润？,T=S-VC=(100元/件-50元/件)80件/天*30天/月=120000元;,NP=T-OE=120000元/月-60000元/月=60000元,退火,车加工,热处理,磨加工,包装,130,件,/,天,80,件,/,天,120,件,/,天,100,件,/,天,110,件,/,天,一个工厂的例子:运用有效产出会计计算退火车加工热处理磨加工包,一个工厂的例子,:,运用有效产出会计计算,工厂基本资料:价格=100元/件;VC=50元;每月OE=6000元;每月工作30天; 工人总数,退火车间5人,车加工车间50人,热处理5人,磨车间30人,包装40人.目前,工厂市场需求供不应求.,计算2:设备投资,为了缓解车工的压力,公司准备投资一台新设备5万元,这台设备每天可以产出10件.问要不要投资?投资回收周期是多久?,T=10*(100-50)=500元.,投资回收期=50000/500=100天.,也就是投资这台设备100天后就可以回收投资,非常合算.,退火,车加工,热处理,磨加工,包装,130,件,/,天,80,件,/,天,120,件,/,天,100,件,/,天,110,件,/,天,一个工厂的例子:运用有效产出会计计算退火车加工热处理磨加工包,一个工厂的例子,:,运用有效产出会计计算,工厂基本资料:价格=100元/件;VC=50元;每月OE=6000元;每月工作30天; 工人总数,退火车间5人,车加工车间50人,热处理5人,磨车间30人,包装40人.目前,工厂市场需求供不应求.,计算3:对设备进行改造投资,为了提升磨加工的效率,公司准备对设备进行自动化的改造,总投资为10万,改造后效率可以提升10%.如何看待这项投资?,由于磨加工是非瓶颈,改造后效率的提升的虚幻的,并不会增加公司的产出,对公司多赚钱没有帮助.这项投资顶多可以表示我们工厂的局部效率在提升,或向客户展示.,退火,车加工,热处理,磨加工,包装,130,件,/,天,80,件,/,天,120,件,/,天,100,件,/,天,110,件,/,天,一个工厂的例子:运用有效产出会计计算退火车加工热处理磨加工包,一个工厂的例子,:,运用有效产出会计计算,工厂基本资料:价格=100元/件;VC=50元;每月OE=6000元;每月工作30天; 工人总数,退火车间5人,车加工车间50人,热处理5人,磨车间30人,包装40人.目前,工厂市场需求供不应求.,计算4:增加5名辅助工,有人建议,给车工车间增加5名辅助工,协助拉料、搬运、准备各种刀具工具等工作，每名辅助工800元/月。经过测算，增加辅助工后操作工的浪费时间降低，产量可以提升10%。问这项投资要不要批准？,T=80*10%*50=400元,每月增加收益=400*30=12000元。,每月增加费用=5*800=4000元。,所以，这项投入是非常值得的，每月可以多赚8000元。,退火,车加工,热处理,磨加工,包装,130,件,/,天,80,件,/,天,120,件,/,天,100,件,/,天,110,件,/,天,一个工厂的例子:运用有效产出会计计算退火车加工热处理磨加工包,一个工厂的例子,:,运用有效产出会计计算,工厂基本资料:价格=100元/件;VC=50元;每月OE=6000元;每月工作30天; 工人总数,退火车间5人,车加工车间50人,热处理5人,磨车间30人,包装40人.目前,工厂市场需求供不应求.,计算6:瓶颈前面增加QC,为了降低不良品对瓶颈机台的影响，准备在瓶颈前增加2个QC对物料进行全检，每名QC工资1000元/月。据统计物料不合格率为8%。问要不要增加QC进行全检？,每月OE增加=2*2000=4000元,每月T增加=80*8%*30*50=9600元,增加全检查还是合算的，每月可以增加5600元的利润。,退火,车加工,热处理,磨加工,包装,130,件,/,天,80,件,/,天,120,件,/,天,100,件,/,天,110,件,/,天,一个工厂的例子:运用有效产出会计计算退火车加工热处理磨加工包,一个工厂的例子,:,运用有效产出会计计算,工厂基本资料:价格=100元/件;VC=50元;每月OE=6000元;每月工作30天; 工人总数,退火车间5人,车加工车间50人,热处理5人,磨车间30人,包装40人.目前,工厂市场需求供不应求.,计算7:瓶颈人均效率下降，要不要干？,假设，有10名车工来我们厂找工作，但由于不熟练每天每人只能做0.4件。,目前瓶颈人均日产出=80/50=1.6件/天/人。,增加新人后人均日产出=（80+4）/60=1.4件/天/人,人均效率降低了12.5%.,但每月瓶颈可以多产出120件，可以增加利润120*50=6000元。,退火,车加工,热处理,磨加工,包装,130,件,/,天,80,件,/,天,120,件,/,天,100,件,/,天,110,件,/,天,一个工厂的例子:运用有效产出会计计算退火车加工热处理磨加工包,逻辑观,逻辑观,在,TOC,思维工具中，有两种类型的逻辑,:,充分性逻辑,(,果,-,因,-,果,),必要性逻辑,TOC,与逻辑,在TOC思维工具中，有两种类型的逻辑:TOC与逻辑,A,如果,B,那么,B,A,如果,A,如果,B,那么,那么,C,和,C,因为,充分性逻辑,A如果B那么BA如果A如果B那么那么,必要性逻辑,A,B,为了要,(,箭头顶端,),我们必须,(,箭头底端,),(,为了有,A,我们必须,有,B),必要性逻辑AB为了要(箭头顶端),必要性逻辑,火,氧气,例子,:,“,要产生火,必须有氧气,”,火,燃烧,“,要产生火,必须燃烧,”,火,热量,“,要产生火,必须有热量,”,必要性逻辑火氧气例子:“要产生火, 必须有氧气”火燃烧“要产,充分逻辑,火,氧气,例子,:,9i,燃烧,热量,“,有氧气、燃烧加上热量，就会有火,”,充分逻辑火氧气例子:9i燃烧热量“有氧气、燃烧加上热量，就会,思考程序结构图,要改变什么？,确认问题,分析阶段,1核心衝突圖.,透過衝突圖找出核心問題,UDE,Clouds objective,UDE,Assumption/,Injection,2. 現況圖,現在的衝突是真正的,核心問題嗎？,3. 撥雲見日圖,:,需要挑戰之假設是什麼？,DE,DE,DE,Great Idea,TO,TO,DE,要改变成什么？,建构解决方案,策略阶段,4.,未来图,:,确保开始的解决方案可以获得我们预期之效果，并且消除负面效应,TO,TO,All TO,s implemented,IO,Obs,Obs,Obs,Obs,Obs,Obs,要如何进行改变？,设计一个细部之执行计划,战略阶段,5.,预期图,:,为了能顺利执行战略目标，必须预先知道可能面临的障碍，然后提前加以处理,?,IO,行动计划,行动计划,6.,转换图,:,要完成要达,?,UDE,UDE,核心冲突,IO,IO,IO,IO,IO,IO,IO,思考程序结构图要改变什么？1核心衝突圖. UDECloud,动态调整观,动态调整观,不拉马的炮兵,一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队参观炮团演习，他发现有一个班的11个人把大炮安装好，每个人各就各位，但其中有一个人站在旁边一动不动，直到整个演练结束，这个人也没有做任何事。军官感到奇怪：这个人没做任何动作，也没什么事情，他是干什么的？大家一愣，说：原来在作训教材里就是讲这样编队的，一个炮班11个人，其中一个人站在这个地方。我们也不知道为什么。军官回去后，经查阅资料才知道这一个人的由来：原来，早期的大炮是用马拉的，炮车到了战场上，大炮一响，马就要跳就要跑，一个士兵就负责拉马。,不拉马的炮兵 一位年轻有为的炮兵军官,TOC,中的动态调整观点,持续改善的动态改善过程。,问题,解决方案,实施与执行,持续改善,WHAT to change?,找出核心问题,WHAT to change to?,建构简单、实用之解决方案,HOW to cause the change?,引导人们改变,What create the POOGI?,建立自动自发之改善文化,因果逻辑关系分析,建立策略方向,建立战略行动计划,形成改善之文化,TOC中的动态调整观点持续改善的动态改善过程。 问题解决方案,TOC,中的动态调整观点,工单的颜色会变，动态的；缓冲状态会变，动态的。,TOC中的动态调整观点工单的颜色会变，动态的；缓冲状态会变，,TOC,中的动态调整观点,TOC的 计划也是动态的，先只是排出一个可靠交期的预计划供回复交期及备料，备好料的叫正式计划，但一定要到投料正式计划才生效。,CCR,客户订单,工厂,产销协调,生产预计划,三天滚动备料,实际投料后,计划生效,TOC中的动态调整观点TOC的 计划也是动态的，先只是排出一,TOC,中的动态调整观点,库存水位多少合适，动态调整。,TOC中的动态调整观点库存水位多少合适，动态调整。,谢谢！,谢谢！,