精益采购课件

精益采购运用课件,精益采购运用课件,目 录,第一部分、,精益生产介绍,第二部分、精益采购概述,第,三,部分、,采购知识体系介绍,目 录,精益生产,Lean Manufacturing,Toyota,DNA,双螺旋,改善（,Kaizen,）,平準化,丰田模式和丰田生产方式是丰田公司DNA的双螺旋,准时化,（,JIT,）,自働化,了解与激励员工,一个流作业,企业的DNA就是企业的,文化,和,流程,第一部分、精益生产介绍,精益生产 Lean ManufacturingToyota,Toyota Way 14,大管理原則,4P,解决问题,（,持续改善与学习,）,Problem Solving,员工与合作伙伴,（,尊重他们、挑战他们、使他们成长,）,People / Partners,流程（消除浪费）,Process,理念,（,着眼于长期的思维,）,Philosophy,挑战,尊重与团队合作,现地实物,改善,透过改善以达到持续的组织型学习,。,亲临现场查看以彻底了解情况,（現地現物）。,决策不急躁,，,以共识为基础,，,彻底考虑所有,可能选择,，,快速执行决策,培养能忠实并实现公司理念的领导者,。,尊重,、,发展并挑战公司员工及团队,。,尊重、挑战并帮助供应商发展,管理决策必须以长期理念为基础,，,即使牺牲短期的财务利益也要在,所不惜,建立能立即暴露问题的不间断的流程,。,实施后拉式生产方式,，,以避免产生过剩,。,使各工序生产负荷能力一致,（平準化）,一出现品质问题,，就停止生產（自働化）,使所有工作标准化,，,以实现持续改善,。,使用显而易见的管控,，,使问题无处可藏,。,只使用可靠的、,经过测试过的技术,。,Toyota Way 14大管理原則 4P解决问题员工与合作,提高质量,产品开发流程,市场,策划,开发,设计,准备,生产,审查,市场,采购,计划,销售,客户,客户,物流,订单执行流程,制造成本,生产效率,开发周期,L/T ,生产周期,L/T ,环境保护,直材成本,企业运营的两大关键业务流程,提高质量产品开发流程市场策划开发设计准备生产审查市场采购计划,6,认识浪费与成本,“,减少一成浪费就等于增加一倍销售额”,大野耐一,假如商品售价中成本占,90,，利润为,10,把利润提高一倍的途径：,一、销售额增加一倍,二、从,90,的总成本中剥离出,10,的不合理因素即无谓的浪费。,日本丰田汽车副总经理荒木隆司所说,:“,我们所想降低的，其实不是成本而是浪费。降低了浪费，其结果就是降低了成本。,6认识浪费与成本“减少一成浪费就等于增加一倍销售额”,成本为中心思想,售价=,成本,+利润,根据成本和计划,利润决定售价,仅适用于,卖方市场,成本主义,成本100元,利润20元,售价120元,黑店！没有一点还价的余地,。,我要赚成本的20%，卖你120元，买不买随你！,售价=成本+利润,需求供给,成本为中心思想根据成本和计划成本主义成本100元利润20元售,售价为中心思想,利润=,售价,-成本,利润根据售价变动,属于被动利润型,成本90元,利润10元,售价100元,我只出100元，不然不买！,成本降了一些，还可以赚一些。,售价主义,利润=售价-成本,需求供给,售价为中心思想利润根据售价变动成本90元利润10元售价100,利润为中心思想,成本=售价-利润,根据售价变化,主动降低成本,成本80元,售价100元,利润20元,售价100元，我买了！,利润主义,成本=售价-利润,需求供给,OK!卖了！虽然只卖100元，但还是要赚20元，所以成本要降到80元。,利润为中心思想根据售价变化成本80元售价100元利润20元售,三流企业,只知道压,供应商价格来降低成本,二流企业降低自己的成本,一流企业,不但降低自己成本还,帮助供应商改进降低成本,处于不同平台企业降成本方式,三流企业只知道压供应商价格来降低成本处于不同平台企业降成本,第二部分、精益采购概述,精益采购,就是,运用精益思想，以采购成本治理为切入点，通过规范企业的采购行,为,，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。,第二部分、精益采购概述 精益采购就是运用精益思,一,、精益采购的要求,1、,建立健全企业采购,管理,体系,2、,公正、公开的原则,3、,建立长期、互惠互利的战略伙伴关系；,4、,实施适时采购,一、精益采购的要求,1、,需求拉动型,2、,高质量,3、,低成本,4、持续改善,二,、精益采购的特点,1、需求拉动型二、精益采购的特点,三,、精益采购,的几个关键要素：,要做到精益采购，就要有“合格的”供应商，在“需求的”时间内，以“合理的”价格，供应“数量正确”、“符合品质要求”的产品，并提供优质的服务。,1、,合格的供应商,2、,需求的时间内,3、,合理的价格,4、,供应数量正确,5、,符合品质要求,三、精益采购的几个关键要素：,第,三,部分、,采购知识体系介绍,战略采购与供应商管理,采购技术与成本控制,如何缩短采购周期,供应商的质量改善,采购谈判的八大要素,谈判准备的六个环节,成功谈判的七大策略,第三部分、采购知识体系介绍 战略采购与供应商管理,一、战略采购与供应商管理,1、,采购的四大误区,2、,战略采购的四大特征,3,、,采购核心价值的变化,4,、,供应商关系的八字方针,5,、 先进的,采购系统与模式,6、,采购组织设计与流程优化,一、战略采购与供应商管理1、 采购的四大误区,采购的4大误区,误区一：,采购就是杀价，赿低赿好，所以应重于谈判/技巧,误区二：,采购就是收礼和应酬，不吃/拿白不吃/拿,误区三：,采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败,误区四：,采购控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济魔方,采购的4大误区误区一：,采购发展的历史,采购发展的历史,战略采购的四大特征,战略采购的四大特征,成本结构(寻找整体成本降低的方法),影响交付周期与产品上市(竞争不再是公司与公司之间的竞争，而是供应链之间的竞争),影响灵活性(公司的竞争能力之一是能快速响应外部环境的变化),影响质量(成本的提高和导致市场份额的丢失）,影响盈利(公司最大的成本来自于采购物料和服务),采购的核心价值,成本结构(寻找整体成本降低的方法) 采购的核心价值,改善成本结构,从材料做起,材料成本,50 70%,直接人工,5 15%,制造费用,20 30 %,改善成本结构从材料做起材料成本 直接人工 制造费用,Benchmark：The Average Of Top 10%,标杆：前10%最好工厂平均,准时交货 - 98%,交付周期时间 - 10 天,生产周期时间 - 3 天,缩短交付周期时间 (5年) - 56%,缩短生产周期时间 (5年) - 60%,库存周转 - 12.0,库存减少 (5年) - 35%,在制品周转 - 80,使用精益生产的工厂 - 96%,Benchmark：The Average Of Top 1,与供应商关系策略,推动供应商改善以满足公司需求,监控供应商日常运作,保持在技术, 质量,价格,交付, 速度和创新方面的优势,不断增加及保持公司价值,具有紧迫感, 致力于采购作业的持续改善,寻找理解沟通的平台,发展长期有效的协作关系,建立双赢的供应链关系,采购的核心价值,与供应商关系策略 采购的核心价值,供应商关系策略,供应商关系策略八字方针：,分类,减少,开发,扶持,供应商关系策略供应商关系策略八字方针：,高,政策细分,低,采购金额,供应风险,杠杆型,战略型,一般型,瓶颈型,高,高政策细分 低采购金额供应风险杠杆型 战略型 一般型 瓶颈,采购政策方向,高,低,成本和价值,供应风险,杠杆型,战略型,一般型,瓶颈型,高,采购政策方向 高 低成本和价值供应风险杠杆型 战略型 一般型,供应商战略制定过程,高,低,价格,技术,标准化（基础性生产材料）,最大限度利用杠杆作用,标准化,固定规模,减少交易,全球采购,市场开拓和研究,战略化（核心部件）,战略联盟,供应商设计、采购参与,双赢模式检讨,供应商发展,外包（办公用品、间接材料）,简化获得流程,减少活动,减少交易,降低交易成本,系统合作,专业化（专业化控制的元件）,伙伴关系,全球采购,供应商生产能力,供应商设计、采购参与,执行标准化设计,高,供应商战略制定过程 高 低价格技术标准化（基础性生产材料）战,多因素比较选择供应商,符合或超出质量目标,产品规格，图样， 技术指标等,送样检查，考察产品质量稳定性,价格优势,供应商三方价格比较,价格分析,服务体系,完善的售后服务(保修，及时反馈，投诉处理),简洁快速顺畅的物流系统,多因素比较选择供应商符合或超出质量目标,供应商绩效管理（SPR）,供应商的绩效指标（Criteria）,供应商早期参与（Earlier Participating）,对供应商的反馈(Feedback),供应商日（Supplier Day）,供应商大会（Supplier Seminar）,供应商参加例会（Participating SOP）,改善行动计划(Action Plan),供应商绩效管理（SPR）供应商的绩效指标（Criteria）,供应商绩效评估,供应商评审,建立供应商业绩评分系统,例：,商业条款30,产品质量30,服务30,不断提高10,供应商绩效评估供应商评审,在公开场合(有供应商竟争者或其他供应商)对业绩优秀的供应商奖励，不仅是一种鼓励，更是一种推动力。,提高采购份额,签订长期合同,产品免检,供应商培训与改进计划,。,如何激励供应商,在公开场合(有供应商竟争者或其他供应商)对业绩优秀的供应商奖,先进采购系统与模式,产品开发建议规格,供应商选择,生产准备,确定供应商签定合同,订单管理催交,接货验收组织供应,结算付款,进度检查与评估,前一段：,管,集中决策过程,后一段：,干,分散操作过程,成本分析、综合能力评价,策略选择,采购部和使用部门分散操作,供应商沟通机制、关系改善,采购部绩效评估,采购部参与决策,组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设,统一规划信息系统,流程,支持,先进采购系统与模式产品开发建议规格 供应商选择,电子商务,（,B2B） （B2B、B2C）,供需链管理与信息技术的应用,SCM,销售公司,制造部,供应公司,ERP（,供需链管理 / 协同商务,/,Web,wireless）,主导企业 （盟主）,联盟（虚拟）企业,联盟（虚拟）企业,联盟（虚拟）企业,批发商,代理商,维修服务,办事处,内销,外销,MRP/MRP II,DRP,CRM,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,客户,客户,客户,客户,客户,客户,零售商,零售商,维修点,代销点,服务点,代销点,直销,客户,客户,MIS,交易模式,运输、仓储,运输、仓储、配送,系统,理念,管理模式,技术,虚拟企业,（扩展企业）,（动态联盟）,电子商务（B2B）,为什么要早期参与？,利润,市场开发,采购,供应,应急采购,行政手续,催促,纠纷处理,依合同采买,咨询,询价,供应商评估,供应商跟踪,谈判,参与产品定义,市场分析,寻找供应商,新技术跟踪,参与价值分析,长期,中期,短期,为什么要早期参与？利润市场开发采购供应应急采购咨询参与产品定,产品型,功能型,项目型,采购组织结构设计,产品型采购组织结构设计,采购流程的合理化设计,使用部门提,出采购需求,申请程序,确定潜在,供应商,投标或谈判,评估投标文件,评估供应商,合同制订,准备投标文件,执行合同,关闭合同,投标,谈判,采购流程的合理化设计使用部门提申请程序确定潜在投标或谈判评估,采购流程的合理化设计,内部申请流程,内部审批流程,采购流程,PO/Contract,形成,PO/Contract,审批流程,验收与付款流程,文件控制流程,内部审计,外部调查,四分开（,SOD）,1、,2、,3、,4、,采购流程的合理化设计内部申请流程四分开（SOD）,采购流程的合理化设计,目的：满足申请人的要求，控制成本，确保质量、服务与交货期符合公司的各项规定，确保绿色健康的采购。,关键控制点：节省开支，符合公司规定，无道德品质方面问题，供应商管理，无未经授权的采购（,By-pass),采购流程的合理化设计目的：满足申请人的要求，控制成本，确保,采购流程的四个要素,1,、事,2,、人,3,、时间,4,、标准,采购流程的四个要素1、事,流程优化的四大手法,取消不,必要程序,重排,流程顺序,合并,微小程序,简化,复杂程序,流程,优化,流程优化的四大手法取消不重排合并简化流程,二、采购技术与成本控制,1、,采购成本与供应商报价分析,2,、,如何处理相同报价,3,、,如何应对垄断供应,4,、,关键,的采购技术,5,、,降低采购成本的方法,二、采购技术与成本控制1、 采购成本与供应商报价分析,成本概念,产品成本是工业企业在一定时间内为制造、销售一定数量的产品所支出的费用总和。也就是产品在生产经营过程中消耗的物化劳动的货币表现。从其经济实质看，成本是产品价值的一部分：,产品价值,W=C+V+M,产品价值,W,生产过程中消耗的生产资料的转移价值,C,以工资及其附加费等,分配给劳动者个人部分,V,以税金和利润的形式,上缴或企业留利,M,活劳动新,创造的价值,产品,成本,产品,价格,产品价值的货币表现,成本概念产品成本是工业企业在一定时间内为制造、销售一定数,售价,利润,直接材料,直接人工,制造费用,管理费用,销售费用,财务费用,利润,直接材料,直接人工,制造费用,管理费用,销售费用,财务费用,成本、利润与成本压缩的认知,售价利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用利润,总成本的观点,1购买成本,总拥有成本,生,命,周,期,2,3,4,5,6,7,8,9,10,关注贯穿整个”生命周期“的整体成本是其核心理念,总成本的观点1购买成本总拥有成本生命周期2345678910,成本分析方法,材料成本,50 70%,直接人工,5 15%,制造费用,20 30 %,成本分析方法材料成本 直接人工 制造费用,供应商通常依据哪些要素进行报价,原材料,生产成本,报废率,包装,数量,运输,付款,税收,利润,市场价,竞争对手价,在客户中的位置,供应商通常依据哪些要素进行报价原材料,如何处理相同报价？,1、进行价格结构分析,2、付款条款,3、质量条款,4、交货期条款,5、,运输条款,6、,供应商库存,7、售后服务条款,如何处理相同报价？1、进行价格结构分析,价格的市场影响因素,市场结构,完全垄断,- 唯一供应商,寡头,垄断 少量供应商与很多采购者,垄断竞争 价格控制,完全竞争 价格基于供需,基于成本的价格,在成本的基础上标高,投资回报,变动的价格模式,独立的产品核算(其他费用不计算在内),供应商策略1:低价介入, 未来升价,供应商策略2:某种单品为亏损价以吸引客户采购其他更多品种,价格的市场影响因素市场结构,建立价格信息体系,建立价格网络收集系统,中国价格信息网、物资信息高速公路、中国金属网,建立价格咨询系统,专业的价格咨询公司,建立价格资料查询系统,建立企业自己的查询系统,价格趋势分析,建立价格信息体系建立价格网络收集系统,1、,规模经济,2、学习曲线,3、大批量采购,4、期货采购,5、成本分析,6、库存控制,7、,联合采购,8、,供应商辅导,9、谈判技巧,关键的采购技术,Technology,1、规模经济关键的采购技术Technology,规模经济,0,500,1000（千辆）,马克西.西尔伯通曲线,C（,英镑）,1000,500,规模经济05001000（千辆）马克西.西尔伯通曲线C（英,学习曲线（,Learning Curses）,C,累计产量,学习曲线（Learning Curses）C累计产量,大批量采购,Caquot,公式,P = P,0,4,N,0,/ N,N,0,原订货量,N,现订货量,P,0,订货量为,N,0,时的单价,P,订货量为,N,时的单价,大批量采购Caquot公式P = P0 4N0 / N,一次采购量的增加,X = B（1 - N,0,/ N）,X,最高折扣率,B,毛利率,N,0,原订货量,N,现订货量,一次采购量的增加X = B（1 - N0 / N）,1、,招标采购与竞争性谈判,2,、集中采购与电子采购,3、,包装与运输优化,4、,材料的标准化,5,、采购中的库存控制,6、,如何实现道德采购,降低采购成本的方法,1、招标采购与竞争性谈判降低采购成本的方法,采购管理7,大步骤,?,2.,厂商稽核,A(Audit & Survey),3.,成交条件,C(Contract-Ts & Cs),4.,订单管理,O(Order Management),5.,交货通知,D,(Delivery Notice),6.,进货检验,I(Incoming inspection),7.,应付结报,P(Payable-A/P),1.,采购战略,S(Strategies),采购管理7大步骤?2.厂商稽核A(Audit & Sur,选择并管好采购人员,选择采购人员,采购绩效考核,轮换与审计,选择并管好采购人员选择采购人员,三个关键性采购原则,不要远离采购部门,不论对采购熟悉还是不熟悉，都不要与采购部门及采购人员隔离开来，要参与进去。采购经理要与公司总经理保持直线汇报关系。,把力量集中在A类物料上,20：80原则：,保证采购部门在成本最高的A类物料的选择、交货及周转上花最多的工作时间。,不要加速完成采购,充分利用采购部门的专业经验，寻求尽可能低的采购价格。不要因为销售预测不准或者缺乏正确的产品供应计划，就让采购部门迅速采购。加速采购易导致不廉洁行为。,三个关键性采购原则不要远离采购部门 不论对采购熟悉还是,ABC管理法,建立一,个,有效的，有成本,意识,的,采购部门,最重要的一步是,执行,ABC层次系统,，要,将,主要精力集中在,A类,或,AA类,物料上，,这是成本降低的努力方向。,ABC管理的目的是使公司的财力集中在最重要的项目上。通过掌握A类物料情况，就可以形成高效的库存周转。,ABC管理法建立一个有效的，有成本意识的采购部门最重要的一步,招标与谈判,货源，再货源；谈判，再谈判。这就是采购的主要内容。,千万不要让你的采购员与对方谈价格，尤其不能单独谈判。最好的办法是有“砍价专家”专司此职，这也符合价格谈判的独立性。,招标与谈判货源，再货源；谈判，再谈判。这就是采购的主要内容。,宣布冻结甚至削减价格：绝不接受涨价。如果你公司高层要求降价3%，绝大多数供应商都会接受。坚持在每次供应商提出涨价时，自动引发严格的竞标。,A类物料每年至少竞标一次并且公开进行，也可以将竞标当作一种手段去压价。,招标与谈判,宣布冻结甚至削减价格：绝不接受涨价。如果你公司高层要求降价3,供应商之间的竞争,合理,竞争,可以降低成本，利于,持续改善,，最,终,形成,双,贏的合作伙伴,关系,。,要在供应商之间挑起竞争，并以公平诚实的方式进行。供应商之间的竞争不能简单归结为投标之战。,经常发生的情况是：采购部门从新的潜在供应商获得一套价格，只是为了要求现有供应商符合新价格。,不恰当地忠诚于一个供应商会阻碍新的供应商继续提供新的报价，也从反面反映出该采购部门不正直。要执行门户开放政策，才能获得最合适的价格，同时对降低成本有利。,供应商之间的竞争合理竞争可以降低成本，利于持续改善，最终形成,采购合同,合同的4R,关系Relationship,风险和责任划分Risk & Responsibility,赔偿机制Reimbursement,如何订一份有效合同？,合同评审与法律保护,采购合同合同的4R如何订一份有效合同？,招标采购流程,发标方,评审中心,招标网,投标方,文件,登陆,立项,上传标书,审批标书,评核及推荐,评标小组,中标信息发布,发布公告,提交标书,下载标书,查阅公告,开标,抽取专家,通知中标,制作标书,结束,招标公告,标书,中标通知,评标报告,招标采购流程发标方评审中心招标网投标方文件登陆立项上传标书审,1、符合性评审,2,、技术性评审,3、,商务性评审,4、,综合性评审,评标的四个步骤,1、符合性评审评标的四个步骤,集中采购的优点,1,、所购物品容易标准化,2,、采购量大，总成本降低，交期也更有保证,3,、不会因物资短缺内部竞争导致价格上涨,4,、有利于采购专业化分工与专业技能提升,5,、采购管理简单化,6,、有利于对采购活动进行更有效的控制,7,、推动供应商的有效管理,集中采购的优点1、所购物品容易标准化,电子采购,80%以上的专业采购人士电子采购成为与供应商联系的主要途径。因特网及相关IT技术的发展与普遍应用，使电子采购成为可能。,电子采购的主要表现形式为：购买网站、电子商业街、互联网超市、在线市场。可实现在线申请及审批、采购申请自动转为采购定单、开发票、电子付款、电子招标、与核心供应商形成一体化数字仓库，实现JIT和供应链一体化,电子采购80%以上的专业采购人士电子采购成为与供应商联系的主,采购环境,信息管理,电子化采购,交易,拍卖,电子化投标,采购订货,会计,ERP,货款提供者,供应商,网络市场,供应商的网站,直接交易,采购战略,分析,分析,政策,政策,信息管理,付款,发货,电子化订货,目录,电子化订货,传真/信件,付款,交易,授权,付款保证,电子订购,目录,电子采购,购买者,限制和授权,交易数据,发货,采购环境信息管理电子化采购交易拍卖电子化投标采购订货会计ER,电子采购的优势,通过发现新供应商以获得更好的供货源，引进更多的竞争来降低商品的成本,通过链接或融合一些系统，以及实现实时信息更新，提高与供应商的联系效率,通过对所有订单实施更好的监控和聚合，降低存货的总水平,减少了自己的处理成本，规范购买行为，防止,“,欺诈性购买,”，,追踪交货时间安排，以满足生产需求,采购任务自动化，使熟练员工解放出来,当购买者在全球化供应中变得成熟时，他们的专业知识也随之增加,使有弹性的、任何时间/任何地点的接入成为可能,由于网络浏览器技术的发展，使接入变得更加容易,利用最新的网络保护系统，如防火墙、加密和认证技术，提供了更安全的商业环境,电子采购的优势通过发现新供应商以获得更好的供货源，引进更多的,包装和运输,在采购订单上必须清楚说明包装与运输要求，进出口贸易尤其重要。要保证从生产到交货所有的成本都是最低的。,优化包装也可以降低成本。,降低运输成本,运输行业的不规范与价格混乱,鼓励名符其实的竞争有利于获得好价格,包装和运输在采购订单上必须清楚说明包装与运输要求，进出口贸易,材料的标准化,标准,化也可以降低成本，,这,里指的是降低,总,成本。有,时为了总体,上更大的,节省,，在某些,环节,成本也可增加。,材料的标准化标准化也可以降低成本，这里指的是降低总成本。有时,采购中的库存控制,20世纪60年代之前,- 经济批量,- 安全库存,- 订货点,60,年代中期,-,MRP,- JIT,采购中的库存控制20世纪60年代之前- 经济批量60年代中期,一种方式不会适宜于所有供应商,与供应商共同合作，决定减少库存成本的最佳方法.,1. 供应商,库存生产,MAKE TO STOCK,公司为平衡供应链中不稳定因素而,承担所有责任及成本,库存生产，供应商承担部分库存,MAKE TO STOCK,供应商库存,CALL-OFF,供应商在自己的仓库或租赁的仓库维护库存,供应商管理库存,SMI,供应商在最高及最低库存需求中平衡库存,可以是供应商或公司拥有库存,JUST-IN-TIME,供应商靠近公司，供应商与公司同步生产,本地第三方物流公司仓库,4. 供应商,6. 供应商,公司,为每个特定的供应商量身定制最灵活的行动方案,寄售,CONSIGNMENT,供应商在本地第三方物流公司维护库存,供应商,公司,公司,公司,5. 供应商,缓冲库存,公司,3. 供应商,缓冲库存,2. 供应商,缓冲库存,公司,MAX,MIN,一种方式不会适宜于所有供应商与供应商共同合作，决定减少库存,在供应链中用信息代替库存,共同的合作包括信息共享和库存的共同管理,原材料供应商,制造中心,仓储/商店,客户,分销中心,Wal-Mart,提供支持& 能力，能力信息流,ORDER & MARKET INFORMATION FLOW,需求可见性 & 库存信息流,生产能力,交货周期,制造瓶颈,包装&物流,产品，订单，服务,需求季节性,/需求推广,真实需求,的影响,在供应链中用信息代替库存共同的合作包括信息共享和库存的共,如何实现道德采购,选人重人品,用人重绩效,轮换与审计,如何实现道德采购选人重人品,三、如何缩短采购周期,1、,采购周期的构成,2,、,如何缩短订单处理周期,3,、,如何缩短采购周期,三、如何缩短采购周期1、 采购周期的构成,订单处理周期的构成,订单处理周期包括五件事：,订单,/合同评审,生产计划/排程,物料需求计划,采购计划,采购订单,订单处理周期的构成订单处理周期包括五件事：,采购周期的构成,完整的采购周期通常包括：,备料,生产,送货,采购周期的构成完整的采购周期通常包括：,四、供应商的质量改善,明确采购标准,供应商参与设计,供应商资格认证,检验与试验,关口前移实施免检,供应商质量的持续改善,四、供应商的质量改善明确采购标准,3.,工场检测,6.,确认零件,4.,供应商认定,2.,自主监测,1.,供应商调查,5.,签订契约书,8.,定期评估,7.,量产购买,1,次,/,半年,承认量产品（,PPAP,）,接收检查,保障合同条款内的违反损失,零件供应商的品质管理,供应商品质管理者的系统要求,需要符合,ISO,认证,认定供应商,/,认定零件的过程,3.工场检测 6.确认零件 4.供应商认定 2.自主,营业部,用户,供应商,品管部,制造部,管理部,确认改变,改变申请,确认改变,改变申请,OK,NG,改变实施,改变实施,NG,确认改变,OK,OK,不可改变,NG,OK,不可改变,确认改变,NG,5M1E:,Man,、,Machine,、,Measurement,、,Material,、,Method,、,Environment,确认改变,保障合同条款内的违反损失,变化点管理,受理,受理,营业部用户供应商品管部制造部管理部确认改变改变申请 确认改变,驻厂辅导,飞检（高频率定期评审）,惩罚性条款,关口前移推动免检,IQC-OQC,驻厂辅导关口前移推动免检IQC-OQC,五、采购谈判的八大要素,1、,职业,采购的采购哲学,2,、,什么是成功的采购谈判,3,、 采购谈判的八大要素,五、采购谈判的八大要素1、 职业采购的采购哲学,职业采购的采购哲学,让销售员对得起他们的工资，让他们出汗！,对于供应商的第一次提出的条件, 要么不接受, 要么持反对意见.,永远要求那些不可能的事情,职业采购的采购哲学让销售员对得起他们的工资，让他们出汗！,To confer(with another) for the purpose of arranging some matter by mutual agreement,The Oxford University,1.影响: 谈判是一个相互影响的过程,2.关系: 谈判是相互关系的重新确立过程,3.平台: 谈判是冲突双方合作的条件确立过程,什么是谈判 ?,To confer(with another) for th,价 值,价 格,价 值,价 格,我们希望对方接受我们的提议,各方总是希望以最小的代价换取最大的价值,价 值价 格价 值价 格我们希望对方接受我们的提议,谈判的三个要素,你可以改变条款,资源及资源的供应渠道有限,共同点和分歧点同时存在,谈判的三个要素你可以改变条款,寻找共同点,共同,利益,XX,公司,我公司,分歧,分歧,我方,对方,我方,对方,寻找共同点共同XX公司我公司分歧分歧我方对方我方,采购谈判的八大要素,目标,风险,信任,关系,双赢,实力,准备,授权,8,采购谈判的八大要素目标8,要素一：目标,目标决定了方向,目标应该长短结合,长期目标是再次合作的基础,要素一：目标目标决定了方向,谈判的机会与风险并存,避免风险是每个谈判者在计算获利前首要考虑的问题,要素二：风险,谈判的机会与风险并存要素二：风险,信任是谈判进入实质阶段的前提,信任一旦打破很难再建立,建立信任需要冒一定的风险,越早建立信任对谈判的成功越有帮助,要素三：信任,信任是谈判进入实质阶段的前提要素三：信任,人际关系影响信任度, 最终影响谈判结果,人际关系同时影响双方的报价,良好人际关系的建立需要双方的努力,要素四：关系,人际关系影响信任度, 最终影响谈判结果要素四：关系,谈判只有建立在双赢基础上才会成功,双赢共同获利,双赢各取所需,要素五：双赢,谈判只有建立在双赢基础上才会成功要素五：双赢,用正常的心态来看待双方的实力,双方的实力相差悬殊不利于谈判,绝对实力&决定实力,要素六：实力,用正常的心态来看待双方的实力要素六：实力,谈判前应有全盘的计划和策略,80%的准备, 20%的谈判,智商和情商,要素七：准备,谈判前应有全盘的计划和策略要素七：准备,谈判前是否有获得授权,授权的范围和程度,对方是否有足够的权力,谈判的结果是否超越授权,要素八：授权,谈判前是否有获得授权要素八：授权,六、谈判准备的六个环节,1,、谈判流程概述,2,、目标确立,3,、了解你的对手,4,、对问题进行优先级排序,5,、列出各种可能的选择方案,6,、就每个谈判问题设定界限,六、谈判准备的六个环节1、谈判流程概述,谈判流程图示,谈判流程图示,1、目标设立,输对赢,双赢,双输,赢-输,低,结果的重要性,高,高,关系的重要性,低,硬式谈判,软式谈判,原则性谈判,1、目标设立输对赢双赢双输赢-输低结果的重要性高高关系的重,确立谈判项目,采购中典型的谈判项目,：,价格成本,交货,生产周期,付款方式,库存,质量,服务,确立谈判项目采购中典型的谈判项目：,采购商的谈判准备,市场行情,市场报价,价格分析,供应商比较,优势分析,挑战分析,采购商的谈判准备,2、了解你的供应商,他们的市场状况他们的目标,他们的利益和要求,他们的资源,他们作决定的权限,采购方的地位与分量,了解对手将决定你如何与对手合作或对抗,以便处于有利地位,2、了解你的供应商他们的市场状况他们的目标了解对手将决定你如,3.对谈判项目进行优先级排序,确定谈判项目,按照对你的重要性,列出优先顺序,估计谈判对手的排序情况,3.对谈判项目进行优先级排序确定谈判项目,一个谈判项目，应该有不同的解决方案,在谈判前，尽可能列出解决某一问题的多种方案组合，利于达成协议，使谈判顺利进行。,4.列出选择项,一个谈判项目，应该有不同的解决方案4.列出选择项,可谈判区域,可谈判区域,107,107,七、成功谈判的七大策略,1,、谈判的四个阶段,2,、成功谈判的七大策略,3,、谈判中鼓励与避免的行为,4,、如何突破谈判僵局？,5,、采购谈判中的语言技巧,七、成功谈判的七大策略1、谈判的四个阶段,1、介绍阶段:,-双方确立共同的基础背景平台.,2、冲突阶段,- 双方确立及显示差异, 展示各自所处环境, 冲突面出现.,3、综合阶段,- 双方寻找共同点, 寻找其他能达成协议的途径,4、决定阶段,- 确定最后交易条件，确定双方承诺,谈判的四个阶段:,1、介绍阶段: 谈判的四个阶段:,重要性： 怎样去把握影响到双方初步信任的建立，是走向第二步的基础,需要做的是:,1、营造一种积极的气氛，显示共同点,2、双方都满意是共同的目的,需要考虑的是：,1、对方将会使用什么方法？你将如何应付,2、你方将采用什么方法？对方将会如何反击,3、如何控制局面，继续下一个阶段,第一阶段:介绍阶段,重要性： 怎样去把握影响到双方初步信任的建立，是走向第二步的,重要性： 清楚地知道问题出现的方面， 这些问题的优先次序。 哪些在谈判范围内， 哪些不在。,需要做的是:,1、控制情绪。,2、区别谈判行为和问题实质,3、不要混淆双方的冲突点。,避免：,1、做实质内容的让步,2、情绪化争执,第二阶段:冲突阶段,重要性： 清楚地知道问题出现的方面， 这些问题的优先次序。,重要性： 时间管理是重点， 直接导致最后的结果。 整个过程不应太仓促，应在完成冲突阶段后，双方有较为满意的感受，愿意寻找解决方案来解决双方的差异问题。,需要做的是:,1、逐渐改变方式。,2、改变谈判级别：个人或组织,3、总结双方同意的条款， 再次沟通双方合作的背景,4、聚焦对方合作成员，使他们发挥作用,避免：,1、过急处理,2、再次回顾过去的问题,第三阶段:综合阶段,重要性： 时间管理是重点， 直接导致最后的结果。 整个过程不,重要性： 此阶段中的协议制定和确认非常重要, 是随后协议成功执行的关键。,需要做的是:,1、清楚地总结协议, 确信双方清楚地知道达成的协议/承诺。,2、如果对方没有最后确认的权利, 那么尽量获得对方原则上通过的协议。,3、立即草拟协议书或备忘录。,避免：,1、如果风险大过对方,尽量避免起草协议书给对方。,第四阶段:决定阶段,重要性： 此阶段中的协议制定和确认非常重要, 是随后协议成功,谈判的目的不仅仅是达成协议, 还有协议后的实施行动.,所以, 必须与对方仔细界定,包括谁, 做什么, 什么时候等.,协议后的实施,协议后的实施,目标达成情况:,对方达成了哪些特别的条款,我方达成了哪些特别的条款,我方哪些目标没有完成,我方作出了哪些不应该的让步,检查评估谈判,目标达成情况:检查评估谈判,需要改善的地方:,对方为什么能表现得更好,我方如何可以做得更好,从这次的谈判中我方学到了什么,检查评估谈判,需要改善的地方:检查评估谈判,成功谈判的实战策略,角色策略,时间策略,议题策略,喊价策略,权力策略,让步策略,地点策略,成功谈判的实战策略角色策略,角色策略,角色安排,黑白脸,角色安排应符合: 习惯,职位,性格,外貌,角色安排应稳定,角色策略角色安排黑白脸,80%的妥协与让步是在最后20%时间作出,保密你作出决定的最后期限,尝试了解对手的期限,等待与忍耐有时是必需的,无论对手的表现如何,尽量把最后期限弹性化,时间策略,80%的妥协与让步是在最后20%时间作出时间策略,价格,数量,回款,价格,数量,回款,议题策略,价格数量回款价格数量回款议题策略,先报价可以影响谈判定位,制定框架,先报价使你成为明处,先报价应注意合理性,什么情况下先报价有利:,-高度竞争和冲突,-对方不是行家,-发起人,投标者,卖方,喊价策略,先报价可以影响谈判定位,制定框架喊价策略,价格谈判是任何商务谈判的核心。,原则：,商人没有做亏本生意的。,不要剥夺卖方的合理利润。,双赢原则：否则损失的一方会从其他方面弥补他的损失。,价格的关键是合理,价格谈判,价格谈判是任何商务谈判的核心。价格谈判,相信你具有足够的权力,无论是强势还是弱势,专业权力,专家权力,相关权力,决策权力,促进权力,书面权力,权力策略,相信你具有足够的权力,无论是强势还是弱势权力策略,708090100,707595100,707585100,708595100,哪种让步方式更好?,让步策略,708090100哪种让步方式更好?让步策略,底线在哪里,（清楚自己，了解对方）,让步也讲技巧和策略,（幅度、次数、速度）,出其不意地主动让步,（改变形势以小博大）,以退为进的意外效果,让步只能是特例,让步的艺术,底线在哪里让步的艺术,主场客场,谈判环境,谈判桌与位置设置,地点策略,主场客场地点策略,谈判中鼓励使用的行为,向对方求证,归纳、总结,寻求资料（事实、观点）,情感交流,谈判中鼓励使用的行为 向对方求证,谈判中避免使用的行为,刺激对方,过度,“,讨价还价,”,攻击对方,冲淡主题,谈判中避免使用的行为 刺激对方,突破谈判僵局,坦承僵局,提出继续谈下去的理由-共同利益,提出暂时调整一下步骤,态度,作好最坏的打算,保持冷静,在你了解并周密考虑所有情况之前不要屈从 于对方的压力而采取任何行动,突破谈判僵局坦承僵局 态度,附加,价值,折衷,妥协,互换,解决分歧,放弃,方法,突破谈判僵局,附加折衷妥协互换放弃方法突破谈判僵局,放弃,放弃：当所有解决分歧的方案都行不通时,没有任何解决方案可以达成让彼此都满意的协议。,没有达成协议总比签订一个对自己来说是亏本的协议要好。,开始,结束,放弃放弃：当所有解决分歧的方案都行不通时开始结束,方法定义,表示你完全满足对方提出的要求，同时不要求任何的回报,使用原则,妥协尽量少用或不用,尤其是在涉及公司的原则的分歧点上,对于一个小的分歧点，如果影响谈判协议的达成，可以考虑选用,开始,结束,妥协,方法定义开始结束妥协,开始,结束,方法定义,表示你与对方之间相互让步,使用原则,尽量少用或不用，尤其在一些关键的分歧点上和公司的原则,如果你在提议时已经留有相当的空间,用来解决一些不太重要的分歧,折衷,开始结束方法定义折衷,方法定义,指你同意满足对方的要求，同时，你也要求对方给予你同等价值的回报来作为交换,使用原则,可以用来解决大部分的分歧,对涉及公司原则的分歧点不能进行互换,在思考解决分歧的方案时，建议先考虑使用互换,开始,结束,互换,方法定义开始结束互换,开始,结束,方法定义,指你保持原来的提议不变,作为不能满足对方要求的补偿，你在提议中用其它方式添加价值,使用原则,当你基于公司的政策或其它因素而无法满足对方的要求时,在思考解决分歧的方案时，建议先考虑使用附加价值,附加价值,开始结束方法定义附加价值,谈判中的战术: “如果.”, “你考虑.”,为双方提供了一条途径去获取对方更多的信息,帮助双方更准确的达成协议。,采购人员对销售方产品的价格成本结构了解越多, 就越容易作出好的决定。,销售人员对采购方的特别要求和限制了解越多, 就更能清楚地知道产品定位和如何服务对方。,采购谈判的语言技巧,谈判中的战术: “如果.”, “你考虑.”采购谈判的语,采购人员基于最好的信息需要敏锐地作出商业决定, “如果”是一种好方法去了解对方的信息,1.,“,如果我们的定单增加一倍”,2. “如果我们给你们签一年或两年的合同”,3. “如果我们取消保证期维修服务.”,4. “如果我们不只采购台式电脑, 还采购鼠标.”,“如果”,采购人员基于最好的信息需要敏锐地作出商业决定, “如果,自信！,永远自信!,谈判哲学,自信！谈判哲学,精益采购课件,