《管理沟通技巧》课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,把最好的培训送给你！,欢迎发送短信参与互动，0.1元/条,移动用户,625519535,；联通用户,725519535,管理沟通技巧,视野培训高级讲师,1,.,管理沟通技巧视野培训高级讲师1.,1，四种社会风格与差异性,人际交往中的不同风格,四种风格的特点分析,如何与不同风格人交往,人与人之间的差异,分析各种差异的形成,2，培养情商,沟通的素质层级,情商的五大领域,自我情感控制,运用情商沟通,成功的情商管理,3，学会倾听技巧,沟通的素质层级,倾听是领导者的必修课,倾听是领导者基本素质,领导常见的沟通弱点,倾听的五个层次,建立最佳倾听场所,4，建立同理心,同理心的立场,情感帐户建立的依据,建立情感帐户技巧,运用同理心公式,勇气与体谅模型,输/赢的模式,6，管理中的人际关系,有效管理论,如何与上级沟通,如何与同事沟通协调,跨部门协调的策略,了解知识型员工的特点,与知识型员工的沟通,7，团队中行为风格,行为导向的管理风格,对不同风格的刨析,团队冲突中的风格,员工沟通模型,管理沟通课程大纲,2,.,1，四种社会风格与差异性4，建立同理心管理沟通课程大纲2.,第一单元,3,.,第一单元3.,人类的四种社会风格,分析型,趋动型,亲和型,表现型,4,.,人类的四种社会风格分析型4.,社交风格模式,内敛,以事为主,断言,以人为主,分析型,趋动型,亲和型,表达型,响 应 度,响,度,高度响应型的人：,高度断言型的人：,5,.,社交风格模式内敛以事为主断言以人为主分析型趋动型亲和型表达型,趋动型特点,不会问太多问题,尽快得出结论,更关注短期效应,目标导向 果断,步代很快 有独立性,注重实效 注重事实,6,.,趋动型特点不会问太多问题6.,表达型特点,喜欢评头论足,喜欢挑起事端,不会立即切入正题,有想象力 喜欢找乐趣,有深刻思想 爱好交际,直觉强 穿着随便,理想化 全面看问题,7,.,表达型特点喜欢评头论足7.,亲和型特点,往往忘记引用事实,谈话时间较长,不善于给予纠正意见,善解人意 以人为导向,忠诚 有合作精神,敏感 好的倾听者,乐于助人 热情,8,.,亲和型特点往往忘记引用事实8.,分析型特点,注重细节,冷静，事不关己、高高挂起,官僚作风（按制度办）,系统有逻辑性,作事谨慎而深思熟虑,完美主义者,姿式较单板,以任务为中心,9,.,分析型特点注重细节9.,趋动型的优缺点,优点,独立性,关注结果,率直,注重实效,缺点,合作精神差,事不关己，高高挂起,容易引起磨擦,目光较短浅,10,.,趋动型的优缺点 优点 缺点10.,优点,口齿清楚,步调快,善于幻想,热衷于找乐子,缺点,不是好的倾听者,缺乏耐心,不切合实际,容易分心,表达型的优缺点,11,.,优点 缺点表达型的优缺,亲和型的优缺点,优点,老练,可靠,有合作精神,以他人为中心,缺点,害怕冲突,有依赖性,被动,疏于职守,12,.,亲和型的优缺点 优点 缺点12.,分析型的优缺点,优点,谨慎,刻苦,以任务为中心,系统有条理,缺点,优柔寡断,吹毛求疵,事不关己,高高挂起,官僚作风,13,.,分析型的优缺点 优点 缺点13.,各类性格的总结,最好环境,决策方式,沟通方式,需改进处,驱动型,经常挑战,要控制局面,果断的，权威性,直率，,切中问题,表达型,合作伙伴,共事关系,注重机会,热诚的，有说服力,说服别人,有影响力,亲和型,合作团队,和谐的气氛,不匆忙,中长期观点,随和,轻松,从容不迫,分析型,安全感,要标准,分析性,完美主意者,经过思考,正规化,14,.,各类性格的总结最好环境决策方式沟通方式需改进处驱动型经常挑战,通融你的风格,四步骤:,赏识自己的风格,注意自己的缺点,认可他人的风格,通融自己的风格以增进人际关系,15,.,通融你的风格四步骤:15.,人与人之间的差异,宗教信仰,年龄/性别,社会经历,社会地位,家庭生活,教育背景,血型/属相,健康状况,思维差异,决定的差异,工作步调差异,沟通差异,处理情感差异,差异,职业状况,经济能力,思维不同,管理层级,现存资源的认知,信息了解,情绪稳定度,身体状况,可支配资源,性格炯异,工作习惯,认同度,思维方式,上司的方式,上司的情绪,工作环境,职业习惯,表达能力,接受能力,社交能力,心理素质,性格,价值观,性格,社会阅历,工作经历,语言组织,个人素养,情商,健康状况,语言技巧,情绪,16,.,人与人之间的差异宗教信仰年龄/性别社会经历社会地位家庭生活教,有效沟通的障碍,过度批评,吹毛求疵,负面评价,直呼其名,剖析他人,羞辱他人,A性格特点,情感的，关注隐藏的动机,17,.,有效沟通的障碍过度批评17.,包容差异形成合力,我们对待差异的态度在哪个层次？,排斥,理解,接受,珍视,庆祝,容忍,创造力往往来自差异性，,而非相似之处。,你是否有勇气去起用,比你更有能力的下属？,18,.,包容差异形成合力我们对待差异的态度在哪个层次？排斥理解接受珍,第二单元,19,.,第二单元19.,事业成功的核心：情商,情商（EQ）的理论发现于95年提出，,如今已风靡全球。它是指：,一种为人的涵养,一种性格的因素,一种内在的力量（克制力、调控能力、自我激励能,力、人际关系的能力 ）,情商是指对自身内在情绪及潜能的描述及把握。它不是先天注定，可通过后天学习和经验积累而发展。,导致成功、成就、升迁等的决定因素百分之八十五是因为个人正确的情绪及其把握，而仅有百分之十五是由于我们的专门技术或经历。,美国的心理学家之父,William Jones曾说：这一重大,发现可以通过控制情绪来改变我们的生活。,20,.,事业成功的核心：情商情商（EQ）的理论发现于95年提出，20,IQ & EQ的作用,I Q：做事，EQ：做人,个人成就的高低，其中IQ的影响力仅为15%-20%。而EQ高低的影响则起着决定性的作用。,IQ通常指知识方面,即一个人的记忆力,理解力,思考力及专业知识,一般被用来预测一个人的学业成就；,EQ则被用来预测一个人能否取得职业成功及生活成功。在团队学习中,EQ 的要件指每个成员所扮演的角色,专业能力,规则,组织架构,目标等要求.团队EQ 指成员的共同体意识,戴人的热忱,包容差异的心胸等.,21,.,IQ & EQ的作用I Q：做事，EQ：做人 21.,什么是情绪,爱,振奋,欢快,惊喜,自豪,愤怒,悲伤,恐惧,怨恨,失态,压力,失望,22,.,什么是情绪 爱振奋欢快惊喜自豪愤怒悲伤恐惧怨恨失态压力失望2,EQ 高手的特质,良好的內在修养,平衡的处世哲学,真诚待人,幽默感,热诚心,凡事从自己做起：,凡事替别人着想：,凡是都有感恩之心：,凡事都想帮助别人：,23,.,EQ 高手的特质良好的內在修养凡事从自己做起：23.,自我激励,人际关系管理,了解自我情感,了解他人的情感,自我控制情感,EQ的五大领域,24,.,自我激励人际关系管理了解自我情感 了解他人的情感自我控制情感,面对各种压力感到不遂己意时，感到失望时，感到,愤恨时，会把情绪毫无保留地发泄在周围其他人身上,这时你和他人长期建立起来的和谐的关系就会遭到严重,的破坏, 需要你加倍的去修补。,如果破坏严重时就会像被打破的水晶器具,就算重新,粘合好了也会留下永久的裂痕,. 因此,一定要小心地管理好,自己的情緒。,自我控制情感,25,.,面对各种压力感到不遂己意时，感到失望时，感到自我控制情,现代职场人的压力,家庭,工作,老板,同事,健康,财物,朋友,人际关系,竞争,情感,知识落后,26,.,现代职场人的压力家庭工作老板同事健康财物朋友人际关系竞争情感,如何面对逆境,邓小平的经历,朱总理的坎坷,单田芳的遭遇,美国军官太太的故事,27,.,如何面对逆境邓小平的经历27.,沟通中的EQ,与 沟通时，不要忽略了他的“纯真”,与 沟通时，不要忽略了他的“冲动”,与 沟通时，不要忽略了他的“自尊”,与 沟通时，不要忽略了他的“面子”,与 沟通时，不要忽略了她的“情绪”,与 沟通时，不要忽略了他的“权威”,与 沟通时，不要忽略了他的“尊严”,了解别人是：,宽容别人是：,接纳别人是：,关怀别人是：,28,.,沟通中的EQ与 沟通时，不要忽略了他的“纯真”,学做,EQ,高手,EQ管理能力,延迟发作,缓解压力,承受逆境,克服低潮,包容他人,沟通能力,良好沟通,多做倾听,幽默细胞,婉转拒絕,欣赏心态,29,.,学做EQ 高手 EQ管理能力 沟通能力29.,心变则态度变；,态度变则习惯变；,习惯变则人格变；,人格变则人生变。,安冈正笃的“四变”格言,30,.,心变则态度变；安冈正笃的“四变”格言30.,第三单元,31,.,第三单元31.,沟通素质的层次,层级,沟通的行为方式,1,经常搞不清别人的意思，经常与人发生争执。,2,经常打断别人说话，总让别人听自己来讲，语言表达欠缺艺术，说话经常让人感觉不愉快。,3,工作中能解决一般问题，也能通过沟通与他人协作，但有时处理一些人际之间的事情总搞不定。,4,除解决问题，协同工作与完成任务以外，还能通过沟通建立良好的人际关系。,5,善用沟通做咨询辅导，排解纠纷，在谈判获得成功。也可当众演讲，宣扬理念或成功销售产品,6,除能完成上述事项外，还能善于幽默，利用高雅的举止谈笑风生，具备主持大型公众活动的能力,32,.,沟通素质的层次层级沟通的行为方式1经常搞不清别人的意思，经常,倾听的障碍,不准确的沟通传达方式,对讲话者某些代用词的猜测,要讲的问题不是主要的，因为他的表情,和语气让人无法接受,讲话者漠视他的感情，不能控制情感,33,.,倾听的障碍不准确的沟通传达方式33.,人类每分钟可讲,125个,字，能思考,600,字。,不是“领会想法”，而是“记住事实”的态度,情绪化：超级过滤器,，想的竖起耳朵全盘接收，,不想听的充耳不闻,如果听到的与自己的信念，价值观相违背，,则大脑转为反驳,。,能说道人心坎里的话，心理防线全无。,“被人了解实一种奢侈的幸福”,爱,默生,学习并保留和延缓评论，同时寻找夠推翻自,己的佐证。,影响倾听能力的因素,34,.,人类每分钟可讲125个字，能思考600字。影响倾听能力的因素,倾听,是“上行沟通”的渠道,倾听可减少人际摩擦,(倾听者的发言只用,來澄清所听到的观点),倾听可以了解客戶的看法和问题,良好的倾听可以提高会议成功率,35,.,倾听是“上行沟通”的渠道倾听可减少人际摩擦(倾听者的发言只用,倾听是领导者的基本素质,不好的倾听习惯,喜欢批评，打断对方；,注意力不集中；,表现出对话题没兴趣；,没有眼睛的交流,反映过于情绪化,只为了解事实而听,好的倾听习惯,了解对方心理,集中注意力,创造谈话兴趣,观察对方身体语言,辨析对方意思并给予反馈,听取对方的全部意思,36,.,倾听是领导者的基本素质 不好的倾听习惯 好的倾听习惯36,领导说比写的沟通能力重要,，而,言語有效性,取决于如何倾听,。,很多领导只注重训话,让别人知道自己，却,不想让自己了解别人,每天,80%工作都在听别人说或別人在听你说话,。,不论听得多细心，听到最后只能记得你所说内容,的一半，,8小時后大多数只剩下20,。,阅读能力和倾听能力是不同的能力范围。,领导常见的沟通弱点,37,.,领导说比写的沟通能力重要，而言語有效性领导常见的沟通弱点37,倾听的五个层次,满不在乎地听,假装在听,选择性听,认真地听,入神地听,角色扮演,38,.,倾听的五个层次满不在乎地听假装在听选择性听认真地听入神地听角,有效的倾听,停止说话,如果你说话，就无法倾听。（哈姆雷特剧,）,设法让说话者轻松,帮助对方能畅所欲言，这就是“开放的环境”。,告诉对方，你想听他说，,表现出有兴趣的态度，激发对方表达自己的看法,。,消除涣散精神,不要分散精力，环顾四周，眼神不交流，处理其他事务，接停电话。把门关上是否好点？,与说话者一起融入他的话中,设法帮助自己能彻底了解对方的观点。,39,.,有效的倾听停止说话39.,最适合领导倾听的场合,出席,部门,会议,参加,部门,活动,员工,午餐,会议,员工,抱怨,会议,40,.,最适合领导倾听的场合出席参加员工员工40.,第四单元,41,.,第四单元41.,沟通被接受的效度,38%,语调影响,55%,肢体语言,7%,词句,42,.,沟通被接受的效度 38% 55%,挚友空间：3.6m,人际沟通距离,43,.,挚友空间： 0.5m人际沟通距离43.,建立同理心,同理心并非等同于同情心；,同理心是站在对方立场思考；,同理心不是要接受；,同理心是要换位想问题；,同理心不是天生的，是可以培养的；,缺乏同理心的人是无法表达相互关、,理解，达到融洽的人际关系。,44,.,建立同理心同理心并非等同于同情心；44.,同理心,敏锐及准确地理解,与当事人保持一定的距离,理解引发这些情绪的环境,用让他人感到被理解及认同的方式交流,站在他人的立场看待世界,无偏见、不加判断地倾听,讲述不同的地方，以认同的方式交流,情感冷漠 同情心,我不感兴趣 看起来你好像真的,你在找借口 今天你看起来不太好,那是你的问题 你可能被那些可怕的事伤害了,“认同”是一种重要的情感表达方式,一个人的认同程度是变化的,我们可对他人有更多的认同,虚伪的认同对人际关系有害,认同不等同于赞同,45,.,同理心敏锐及准确地理解“认同”是一种重要的情感表达方式45.,运用,同理心公式,公式,:,1.,感受,: 你当然要发火了,2.事实:,你加班那麼辛苦，不就为了这个项目吗,3.事实: 小孩現在还在住院呐,4.事实: 这麽忙的活儿別人还不帮你一把,5.,感受,:,如果我是你, 我比你还要火,你在分享他的感受, 但是並沒有同意他的行为,46,.,运用同理心公式公式: 46.,你的下属来向你投诉，她说另外一位同事对她的态度非常差，你会如何对待？,A、问清楚那位同事对她做过什么事和说过什么？,B、先给她一个回应，告诉她那个人是个不负责任的人。,C、先和她区分她想和你说这番话的目的，然后问她想和,那位同事建立什么样的关系。,D、让她把整件事的始末说出来，对她说自己会和同事了解过后，才和她找出处理的方法。,运用,同理心公式,47,.,你的下属来向你投诉，她说另外一位同事对她的态度非常差，你会,怎样积极倾听,?,抓住对方的情緒, 然后重复对方的感受, 引导对方作,更深入的回应,我觉得很灰心丧气 是呀, 你真的很灰心,我觉得不公平,我也觉得这很不公平,真的是很不公平,犹如剝洋葱头,48,.,怎样积极倾听?抓住对方的情緒, 然后重复对方的感受, 引导对,培养自己的幽默感,幽默感是人际沟通的润滑剂, 可以舒缓情緒,活跃气氛,化解尷尬, 消除紧张.,保持顽童心态, 让自己,充滿好奇心,学会讲笑话,自我解嘲,夸张并渲染,49,.,培养自己的幽默感幽默感是人际沟通的润滑剂, 可以舒缓情緒,我赢,双输,我赢/,你输,我输/,你赢,双赢,双赢或,不成交,特质：,寻求共同利益,鼓励合作而非竞争,善于倾听,加强沟通,勇于表达,特质：,自我为中心,万事我为先,具有“匮乏心态”,特质：,是高度依赖的心理,模式,因为无人获利，所,以跟“没有赢”一样,是赢/输，输/赢的,长期结果,特质：,多数人持此种心态,强权做派,凭借地位，权利，,资历，财力或,做人的技巧去赢,特质：,没有衡量标准，,没有追求，对别人,不抱任何希望,喜欢逢迎他人,压抑真实感受,特质：,允许对方说“不”,一开始就以现实的,态度看待合作关系,是最高层次的赢,人际关系的输赢模式,50,.,我赢双输我赢/我输/双赢双赢或特质： 特质：,双赢思维模式,主要思想,我不仅为自己，也为别人谋福利,我通过互赖合作，而不是孤军作战来加强人,际关系主要的流程,在勇气与体谅之间实现平衡，寻求共同利益,51,.,双赢思维模式主要思想51.,双高模型,你和老板，客户在餐馆吃午餐，餐厅里人满为患，上菜的速度很慢。你的时间紧迫，必须在20分钟内吃完赶飞机。,老板和客人的套餐已经到了10分钟了，他们也快吃完了，现在服务员送来一份套餐，但你一看却不是你点的，上错了。,如果把自己放在上述四种象限内，你会分别如何反应？,勇,气,体谅,低,高,高,52,.,双高模型你和老板，客户在餐馆吃午餐，餐厅里人满为患，上菜的速,开设情感帐户,情感帐户是存在于人际关系中相互信任的一种比喻。它表明人际关系中的相互作用,是可以比做银行中的存款与提款。存款可以建立关系，修复关系。提款使得人们的关系变得疏远,在每一个人际关系中，你能控制的只有,自己,的,存款和提款。,如你要建立信任，你必须把每一次人际交往，都当成是在他人情感帐户内存款的一个机会。透过人际关系的存款，你建立自己与他人的安全感，也激发出正直、创意、自律及感想。,53,.,开设情感帐户情感帐户是存在于人际关系中相互信任的一种比喻。它,存款与提款,存款,提款,体谅,真心看待,彬彬有礼,表示感谢,恪守承诺,赞美他人,关心别人,不刻意贬低他人,信任,主动聊天,做道歉,54,.,存款与提款存款提款体谅真心看待彬彬有礼表示感谢恪守承诺赞美他,存款,中性,提款,邀请你到快餐店一起吃饭，以便了解你的工作进程,知道你在承诺期内未完成工作，在经理会上狠批了你一通,知道你在承诺期内未完成工作，在经理会上狠批了你一通。事后知道有客观原因，来找你道歉,请你代他参加重要会议 (上級）,请你代他参加重要会议会议 （同事）,在你部门受表扬后10天才来祝贺,看到你工作中的失误，指出你的不对之处,在经理会上抱怨你的员工不配合，耽误工作,存款与提款,55,.,存款中性提款邀请你到快餐店一起吃饭，以便了解你的工作进程知道,第五单元,56,.,第五单元56.,请为以下活动打分,经济活动,网络建设,人力资源,人际关系,57,.,请为以下活动打分经济活动网络建设人力资源人际关系57.,拥有良好的人际关系可使工作成功与个人幸福,获得率达85%以上,对10000人的记录进行分析数据,成功的因素中,85%决定于人际关系, 而知识、技术、经验只占15%,美国的一次调查中发现，被解雇的4000人中因能力,不行只占10%，人际关系不好则占90%,美国心理学家进行了5年的跟踪调查，人际关系好的,人平均年薪比优等生高15%，比劣等生高33%,拥有良好的人际关系,58,.,拥有良好的人际关系可使工作成功与个人幸福拥有良好的人际关系5,合格的部门主管，沟通能力应占80%，,而其它能力只需20%。,沟通能力强的人更善于管理。,我国企业的中高层主管普遍没有系统的沟通能力训练。,沟通能力强的人拥有正确的观念与积极的心态。,拥有良好的人际关系,59,.,合格的部门主管，沟通能力应占80%，拥有良好的人际关系59.,成功的关键是什么,要看他的人脉是否丰沛，,处理人际关系的能力是否良好。,人缘是建立人脉的基础。,背景,：,上一代人或过去建立的关系。,人脉,：,见面建立的，来一个识一个，现在建立的关系。,能力,：,迷者师道，智者自通，学会与人沟通，争取师道。,人缘,：,做人的基本态度，看见人会笑。让人看起来喜欢,的感觉，敬人者人皆敬之,。,60,.,成功的关键是什么要看他的人脉是否丰沛，60.,不喜欢主动求人,不擅于拒绝别人,不能充分表达自我,不愿对别人表达情绪,人际关系不好的原因,61,.,不喜欢主动求人人际关系不好的原因61.,沟通在管理上的重要性,统一团队成员的想法，产生共识，达成团队目标,提供资料，掌握工作过程与结果，使管理更顺利,相互交换意见，使“知”的范围扩大，“不知”部份,缩小，使信息价值最大化。,强化人际关系，鼓动工作情绪。,62,.,沟通在管理上的重要性统一团队成员的想法，产生共识，达成团队目,检讨沟通的真正目的,通盘考虑问题的实质面与人情面,沟通前澄清重要观念,有效澄清沟通障碍,提供足够有用的资料,强调沟通为双向进行,兼顾沟通内容与沟通技巧,追踪沟通成效,有效沟通技巧要点,63,.,检讨沟通的真正目的有效沟通技巧要点63.,谈话的禁忌,。，但是。,我不同意！,我反对。,我不能。,如果。我就。,他应该。,我为什麽。,你必须。,64,.,谈话的禁忌。，但是。64.,婉转表达的技巧,但是。,我不同意,我反对。,我不能。,如果。我就。,他应该。,我就不明白，为什麽。,你就得。,要是再。可就好多了。,我想可不可以,我真的希望。,要是给我。我就可以。,如果。我就。,我们应该帮他。,可不可以换种方式，让我。,你是否可以。,65,.,婉转表达的技巧但是。要是再。可就好多了。65.,先提炼对方主要观点，后零碎一些看法；,先指出双方一致之处，再说不同之处；,先肯定对方行为观点，再指出缺点；,先解决问题正确做法，后谈以前错误；,先实现对方自我激励，后具体方法。,沟通的策略思路,66,.,先提炼对方主要观点，后零碎一些看法；沟通的策略思路66.,第六单元,67,.,第六单元67.,管理者的人际关系,领导者,三方关系,维系,下属,同事,老板,68,.,管理者的人际关系领导者下属同事老板68.,与老板的关系,想好你是在为谁打工,支持老板永远是正确的,立即回复“能做什么，不能做什么”,避免惊奇的事发生，不要让他感到吃惊“为,什么这么晚才告诉我？”,不要隐瞒任何事,为决策做准备，给他信息与时间,从全局考虑，不要仅从你的观点出发,换位思考,他有最终决策权，你可以解释、说服，但要执行.,要,积极与简单,69,.,与老板的关系想好你是在为谁打工69.,测评项目,执行官,平均分数,中层经理,平均分数,1.,数字应用能力,2.,视觉的快速和准确性,3.,空间形象化,4.,数字推理能力,5.,语言推理能力,6.,说话的流利程度,7.,符号推理能力,8.,精力,9.,个人关系,10.,朝气活力,11.,对宗教的重视,20,.1,107.1,32.7,15.1,19.5,55.4,13.9,24.3,25.8,32.7,30.3,17.9,88.8,27.8,12.2,15.3,45.3,10.9,20.3,27.8,29.1,34.6,美国企业管理层智商测评,70,.,测评项目执行官中层经理1. 数字应用能力2. 视觉,报告、面谈、会议、电话、文书、提案、意见、问卷调查、意见箱、抱怨表、报表,与老板的沟通,71,.,报告、面谈、会议、电话、文书、提案、意见、问卷调查、意见箱、,向老板汇报的策略,复杂事务,简单化,图表化,数据化,方案导向,多提建议,积极思维,72,.,向老板汇报的策略复杂事务图表化方案导向多提建议积极思维72,与同事的关系,建立,情感帐户,双赢策略,给予支持,利用其资源,达成你的,目标,真诚关心,在老板面前,赞扬他人,永远记住：,在众人面前指责,他人是个严重影,响你个人信誉的,恶习！,别人会很快联想：,“这家伙还不知道,在我不在时怎样,攻击我呢！”,邱吉尔：,“相互赞扬是最大,的战斗力，,相互埋怨是最大,的杀伤力！”,73,.,与同事的关系建立双赢策略 给予支持利用其资源真诚关心在老板,平级：面谈、会议、电话、文书、传阅、备忘录、报表、,跨部门会、,协作,与同事的沟通,74,.,平级：面谈、会议、电话、文书、传阅、备忘录、报表、 跨部门会,多了解其他部门的业务运作情况,多学习其他部门的业务知识,凡事应站在整体利益的立场考虑问题,对本部门要求严一些,对其他部门要求松一些,从自己做起，从现在做起,跨部门沟通原则,75,.,多了解其他部门的业务运作情况跨部门沟通原则75.,跨部门沟通的策略,想好目的,规划策略,沟通的热身,不要单刀直入,坚持目的,让对方了解，,取得对方理解,了解对方的观点,取得对方支持,感谢对方的时间,与对方保持联系,回报对方,沟通前,沟通中,沟通后,76,.,跨部门沟通的策略想好目的沟通前沟通中沟通后76.,跨部门沟通的原则,用易被他人接受的方式进行沟通,为沟通对象着想：换位思考,保持不卑不亢原则,沟通之前，理清角度和定位,既要有自己处的原则，也要有清晰的思路,和观点，以及被他人所说服的心理准备,积极帮助别人，关心别人,控制情绪，避免争吵,善于捕捉信息，促进关系深入,不能以自我为中心,谦让、严以律己、宽厚待人,77,.,跨部门沟通的原则用易被他人接受的方式进行沟通77.,含义,词汇,含义,词汇,合作、团队工作,开放、商讨,包括、留有余地,有力的承诺,可变性,主观可改变,价值、学习,我们,可能,和,将会,有时,不会,教训,你（他）们,总是，从不,应该,但是,试试,不能,错误,责怪、对立、分割、排斥,控制、命令,对前内容的否定、折扣,不成功的借口,不可变性,客观难改变,羞耻、内疚,善用词汇,78,.,含义词汇含义词汇 合作、团队工作开放、商,换位思考可以克服人性的弱点。,换位思考是日常生活常识。,换位思考必须须在企业中形成文化。,换位思考须从我做起，从现在做起。,换位思考案例：,换位思考的关健点,79,.,换位思考可以克服人性的弱点。换位思考的关健点79.,在争论中和谐的方法,对事不对人,，以更多信息在事实基础上讨论。,在讨论中注入幽默成分,不用权利压人，维持平衡的权利结构,不强求共识，而是建立有条件的共识表决,推出第三方案，增加讨论层次,分享共同目标,因议题而产生冲突是正常,、必要的。但正常的,冲突可能迅速质变为, 人身攻击,、情緒化、,非理性,与同事的沟通,80,.,在争论中和谐的方法与同事的沟通80.,周.哈利之窗理论,己知,人知,己不知,人不知,自我隐私,Self-Privacy,自我公开,Self-Opening,自我潜力,Self-Potential,自我后背,Self-Back,公开区,隐私区,未知区,盲区,81,.,周.哈利之窗理论己知人知己不知人不知 自我隐私 自我公开,与下属的关系,尊重人格,温和指责,个人风度,心胸开阔,接纳他人,可塑性,说服力,戴人仁慈,耐心,82,.,与下属的关系尊重人格个人风度心胸开阔接纳他人可塑性说服力戴,指令、说明、面谈、演说、会议、电话、,讲话、广播、通告、公告、传阅、海报、,手册、备忘录、年度报告,与下属的沟通,83,.,指令、说明、面谈、演说、会议、电话、 与下属的沟通83.,了解知识型员工的特征,知识型员工不是下属，而是工作伙伴,知识型员工比老板更了解自己的工作，否则就,不能发挥作用,他们是各自工作领域中的专家，比组织里任何人,更懂得自己的工作,经理要把知识型员工当作伙伴领导,老板必须是值得他尊重的人,和经理的关系必须是平等的，而不应呼来唤去，,否则就去选择老板,负激励（恐吓）是无效的,倍受成就的激励要看到工作的结果,良好的，心情舒畅的工作环境,需要的工作模式要能够自主安排日常工作,84,.,了解知识型员工的特征知识型员工不是下属，而是工作伙伴84.,与知识型员工的沟通,人本管理,尊重他的人格,正激励法,给予目标,给予资源支持,衡量结果,倾听他们的建议,让其参与决策,经常性的反馈,85,.,与知识型员工的沟通人本管理85.,想要取得,什么结果？,有决心干吗？,有哪些选择？,现实情况如何？,学会做教练的沟通,86,.,想要取得有决心干吗？有哪些选择？现实情况如何？学会做教练的沟,对下属的词汇,5个字：我以你为荣；,4个字：你的看法？,3个字：是否请；,2个字：谢谢！,最不重要的1个字：我,87,.,对下属的词汇5个字：我以你为荣；87.,卡内基谈经理沟通原则,不批评,不责备,不抱怨,引发他人,心中的渴望,给予真诚,赞赏,原则一：真诚地关心他人,原则二：经常微笑,原则三：记住他人姓名（姓名对任何人都是最悦耳的声音）,原则四：聆听（鼓励别人多谈论他的事情）,原则五：谈论他人感兴趣的话题,原则六：衷心让他人觉得他很重要,88,.,卡内基谈经理沟通原则不批评引发他人给予真诚原则一：真诚地关心,沟通模式对比,员工大会,经理会,红头文件,通知函件,板报,谈判,考核,一对一布置,私下探讨,组织谈心,私下告知,口头表扬,饭局,娱乐,正式沟通,非正式沟通,89,.,沟通模式对比员工大会一对一布置正式沟通非正式沟通89.,传达清楚、具体、实际,清楚具体地接受,巧妙运用身体语言,对事务看法如不苟同则坦诚讨论,建设性批评，不吹毛求疵,耐心说出决定或结论的理由,承认每件事情皆有多方面看法接受并承认事实,主动积极的倾听，以鼓励对方充分表达意见,使对方所讲话题不偏主题太远,良好沟通的原则,90,.,传达清楚、具体、实际良好沟通的原则90.,让讨论变成恶言的争吵,说教，不能以发问方式提问,错了或不小心伤害对方，但不道歉,不尊重对方和他的感受,不能对“不合理要求”能指出对方,行为的矛盾,吝啬使用称赞、鼓励的语言,不当的沟通技巧,不恰当的沟通,91,.,让讨论变成恶言的争吵不恰当的沟通91.,谣言通常是不正确的,，但传播方式却很完善。,有效的沟通是一对一、面对面、非正式,一位CEO的司机如常地的接他上班,，车上,CEO思考企业,因亏损而裁员可能是无法避免了。,到了公司后在决策管理层开会时，表达了自己的对减少亏损,的看法，表示”如果扭亏仍然不见效，最后一招只有裁员。”,晚上回家路上，司机哭丧着脸问CEO：“老板，我还能在公司,干多久？”,小道消息的作用,92,.,谣言通常是不正确的，但传播方式却很完善。小道消息的作用92.,第七单元,93,.,第七单元93.,企业常见的沟通障碍,正式沟通渠道未发挥应有作用,不长于使用正式渠道,未建立沟通模型,领导长于说，拙于听,不重视非正式沟通渠道,员工沟通的心态与观念不正确,企业文化中没有鼓励沟通的内容,员工缺乏企业中常用的沟通技巧,94,.,企业常见的沟通障碍正式沟通渠道未发挥应有作用94.,英雄式管理,参与式管理,管理者是远离产品开发和服务提供者的大人物,管理者帮助他人做开发产品和提供服务等工作,管理职位越高越重要，,CEO 就是公司,企业是网络，不是垂直的等级管理体系。领导参与各个环节的工作，而非在最高层,战略出自于领导，向下传达，,其他人只是执行,战略是在网络中产生的，与参与者共同解决问题，这些小问题逐渐成为宏大的计划,实施是问题，虽然高层要改变，但多数人都抵制。,实施存在问题因为它与战略相关。越重要的改革必须由内部人积极参与,管理就是做决定和分配资源。管理必须根据报告进行分析,管理是发挥员工的积极性。管理意味着对员工鼓励并身体力行,英雄式管理业绩改善要归功于领导。只有有关绩效的事才是大事,组织的改善归功于每个人。人文价值尽管衡量困难，但却很重要,领导力是驱使在于能把自己的意愿强加给别人,领导力是通过别人的尊重而获得员工的信任,两种管理方式,95,.,英雄式管理参与式管理管理者是远离产品开发和服务提供者的大人物,不同管理风格对照,以人为导向,以任务为导向,要面子,坦率或诚实,尊重和礼貌,果断,妥协和灵活性,自信,社会地位,眼前的任务,耐心,时间效率,含蓄,外向,含糊/摸棱两可,肯定,个人化,非个人化,96,.,不同管理风格对照以人为导向以任务为导向要面子坦率或诚实尊重和,典型的行为风格,明断性,行为,顺从性,行为,攻击性,行为,允许他人侵犯个人空间,否定自己的需求，权利和欲望,以道歉或其它方式表达自己的需求,缺乏自尊和尊重他人,在谈话中总要赢得争论,大声讲话，粗鲁，挖苦讽刺，责骂,不让别人说完就插话，坚持自己先说,坚持自己要做出讨论的最终结论,总是把自己凌驾于他人之上,能够保持自尊和满足他人的需求,维护自己和他人的个性,坚持自己的权利，表达自己的价值,97,.,典型的行为风格明断性顺从性攻击性允许他人侵犯个人空间在谈话中,团队冲突行为风格模型,3,妥协,5,协作,4,迁就,1,强制,2,回避,满,足,自,己,满足他人,高,低,高,低,坚持自我,互利双赢,冷漠对待,满足别人,1,积极而不合作：我胜你负,2,消极不合作：漠不关心,3,妥协型：多花些时间，会各自让步作出妥协,4,消极而合作：强调人际关系，自己作出牺牲,5,积极而合作：彼此尊重，同心协力去寻求解决问题的方案,各自让步,98,.,团队冲突行为风格模型3,妥协 5,协作4,迁就1,强制2,回,方法,目标,你的态度,原因,可能的结果, 强制,开拓自己的路,“我知道什么是正确的选择，不要怀疑我的判断和权威。”,宁可冒险引起别人的反感，也不能放弃已做的选择。,你感到自己很有道理，但是对方感到受挫，也许还会感到羞辱。, 回避,避免去处理冲突,“我对此保持中立。”让我想一想；”“那是其他人的问题。”,反对总是不好的事，因为会引起人与人之间关系紧张。,人际冲突得不到解决，会引起长期焦虑并通过各种方式表现出来。, 妥协,迅速达成一致,“让我们找到一个双方都能接受的方法，以便工作能够继续下去。”,冲突使得人们耽误工作，并且引起烦恼和痛苦。,双方都作出让步，但是问题并没有因此得到真正的解决。, 迁就,不要激惹其他人,“在这件事上，我怎样才能帮助你感觉好一点？”“我的感觉并不重要，值得去冒险，以改善我们之间的关系。”,我们最重要的目标是保持和谐的关系,其他人倾向于利用你。, 协作,共同解决问题,“我的想法是这样的，你的呢？”“我正在力图找到最好的可能的解决办法。”“事实情况是怎么样的？”,双方的重要性是一样的（尽管观点可能存在差异）决策的性质对双方都是同等的，决策过程也是公平的。,问题最有可能得到解决，双方都对解决问题作出承诺并且对公平的对待表示满意。,团队冲突行为风格,99,.,方法目标你的态度原因可能的结果 强制开拓自己的路“我知道什,对提案的心态,提出真心认同的提案,支持他人的提案,(即使只为表明立场),提出第二，第三方案，为增加更多选择,“公平的感觉,和”“有条件共识”：,积极管理冲突,，而非压制，否則团队成员可能,变为冷漠不关心。,团队冲突对策,100,.,对提案的心态团队冲突对策100.,员工月度交流会,WHEN,10:00- 10:05,10:05- 10:20,10:20- 10:30,10:30- 10:45,10:4511:00,11:0011:10,11:10- 11:25,11:25 11:40,11:4011:45,11:4512:00,WHAT,WHO,会议议程介绍,公司状况通报,销售进度/业绩,财务状况,近期主要公关活动,美国总部新闻,本月特殊员工,好建议活动,员工生日,答疑解惑,Larry,Thomas,Jenny,Davis,Bernard,Peterson,Albert,Nancy,Jimmy,Thomas,101,.,员工月度交流会WHEN10:00- 10:05WHATWH,员工沟通模型,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,内 容,渠道,论坛,个人,媒介,部门会议,主管经理会议,员工满意度调查,培训课程,工 作 餐,员工会议,薪资审核,海 报,宣 传 栏,内部杂志带,门户开放,一 对 一,业绩评价,岗位职责,班组活动,备 忘 录,理念、精神、价值,项目/ 服务信息,公司财务状况,机构变革,公告,一般通知,新发布或更新的政策,新员工,福利信息,保健与安全,公司新闻,培训信息,员工绩效与发展,员工福利事项,x,x,x,x,x,x,x,x,102,.,员工沟通模型xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx,欢迎各地学员提问,Thank You !,103,.,欢迎各地学员提问Thank You !103.,