企业组织系统班课

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,企业组织系统班,解放老板，系统管理,2,知识体系,愿景与组织架构系统,工作分析系统,绩效管理系统,薪酬系统,招聘系统,生涯规划与人才培养系统,系统导入,3,成长要点,勤奋，日事日毕,分工，一决策，一文案,专注，系统建设,信心，相信成长，信任同事及老师,效率，书面化问题与提问性问题,起点，从今日立即开始，拒绝拿来主义,企业定位与愿景,5,企业定位：高度统一公司的价值观,公司定位,产品定位,使命定位,6,公司定位,公司,=,？,公司在哪个行业,公司在行业内如何切割,9,企业战略规划,利润,管理成熟度,10,利润,销售额与本钱,市场战略,11,销售额包括：,销售额,销销比,预售款,呆账率,人均销量,12,本钱包括：,办公室本钱,管理本钱,销售提成,工资本钱,税率,利润率,生产本钱,销售本钱,预算误差率,13,市场战略,市场分类,市场时间,市场大小,市场客户分析,14,市场分类,金标：利润主力军,蓝标：未来市场,绿标：整合资源市场代理商,黄标：宣传市场,黑标：躲避市场,15,管理成熟度,系统管理,人才职业化,16,系统管理,组织系统,营销系统,OPP,招商系统,企业大学系统,财务系统,产品系统,17,人才职业化,成交手,研发手,操盘手,人才编制,关键岗位人才内容,培训班,人才流失率,标准化关键技能,18,企业组织系统要做到,战略高：高端、高明,财务清：高效、准确、清晰,行政快：保障快、后勤快、行动快、复议快,营销强：营销遮百丑,产品精：定位好,19,中国企业的十大时机,1、很多企业，是复制世界名企的精神,2、拥有核心技术，深入研究,3、场大比场小好,4、不可小看网络营销与招商营销，资源的整合在于满足资源的核心利益,5、建系统再扩张,6、竞争对手的中坚力量,7、有品牌的公司利润率高,8、管理成熟度与利润一样重要,9、气场不值钱，丧失会很快，核心技术与品牌需要沉淀,10、现金能力高于一切,20,企业定位：十种从加法到乘法方法,1,、平行复制,2,、,IPO,或私募,3,、单产利箭,4,、风险投资,5,、产业链,6,、合盟并购,7,、子公司扩张,8,、事业部,9,、政府寻租,10,、空间优化,21,企业定位：五个第一定位,第一品牌,第一定位,第一卖点,第一产品,第一操盘手,22,企业定位,一、公司,=,？,二、公司所属行业，在行业内的第一,三、公司的最好产品和价格,四、公司能够帮到哪些客户,五、客户如何找到公司,六、公司提供帮助的价值是什么,七、公司能改变客户什么,八、公司与众不同的最大特点是什么,九、公司与竞争对手有什么不同,十、公司将成为行业内什么样的企业,23,企业定位：产品定位,金牛产品：为现金利润,大熊产品：为客户量,瘦狗产品：为未来重要产品,花猫产品：为满意度,24,企业定位：产品定位,25,企业定位：切割,切割的目的就是做第一,创造是最快的切割,切割就是清晰的定位,26,企业定位：旗舰店复制并上市,认识省长,旗舰店复制可能性,公募辅导,小金豆,27,企业愿景,投资平安性,股东合作法那么,愿景八个主题,经营企业的八个名词,28,愿景的八个主题,所属行业,边际行业,发起人简介,行业定位,愿景,公司愿望规模,核心信仰,愿景细分,29,经营企业的八个名词,快乐,帮助,恩德,敬畏,满足,契约,对位,定位,30,战区图,MOT,横向,纵向,资源整合,企业组织机构图,事业要与我们的能量成正比,选择一个工程，建立根据地,A上下游产业链4倍能量 B扩张子公司0.5倍能量：横向扩张,全国性单产业公司：品牌与印象,上市：大量资本,产业链：降低风险，增加主业的利润,财团：投资产业银行基金保险,33,组织机构图的形式,集权式，授权式，标准式,子公司制，连锁制，事业部制，制，分公司制,营销导向，技术导向，生产导向，系统管理导向,单一行业型，多产业型，生产链型,个人独资型，合作型，股份奖励型，市值流通型,34,组织机构图的形式,集权式：董事长与总裁一般为同一个人，负责公司战略家族式企业,授权式：董事长是象征性职务，战略和经营由总裁完成多数股东,标准式：董事长与总裁分别承担相应职责股东+职业经理人,酒店、美容院适用分公司独立法人承担风险能力比较弱；大型机械、工业公司、兽药等系统健全的、抗风险能力强的适用子公司长松咨询适合子公司,企业组织机构图,以财务为纽带,三个对等：CEO与CFO，销售与客户，技术与生产,各层级组织机构图,一、高层结构,股东大会,董事会,监事会,2,、审计中心,1,、财务中心,3、战略开展中心,总经理,二、营销中心一,总经理,销,售,一,部,销,售,二,部,销,售,三,部,售,后,服,务,部,销售中心,筹划中心,客户中心,客,户,服,务,部,市,场,调,查,部,策,划,部,二、营销中心二,营销总监,销,售,一,部,销,售,二,部,策,划,中,心,售,后,服,务,部,销售中心,设计中心,客户中心,客,户,服,务,部,设,计,部,计,价,部,二、营销中心三,总经理,北,京,公,司,南,京,公,司,济,南,公,司,售,后,服,务,部,集团营销中心,市场筹划中心,集团客户中心,客,户,服,务,部,策,划,部,市,场,部,三、生产中心,生产总监,生,产,车,间,生,产,车,间,生,产,车,间,仓,库,管,理,部,生产中心,技术中心,保障中心,设,备,维,修,部,设,计,部,技,术,部,物,流,部,四、行政中心,行政总监,招,聘,专,员,薪,酬,专,员,培,训,专,员,食堂,人力资源部,行政部,后勤部,保,安,助,理,文,员,企业绩效考核,43,业绩考核的三个核心指标,团队,业绩,KPI,行为考核,不问理论性问题,不问假设性问题,不问未来性问题,不问说谎性问题,要问过去的工作经历,证据与数据,过程与支持条件,决策,45,业绩指标的思考内容,KPI,核心指标,信息管理类指标,培训类指标,满意类指标,战略类指标,46,考核与薪酬关系,目标责任书,涨薪标准,绩效工资对应图,培训方案,企业薪酬,48,高管薪酬,核算帐,事业部与分子公司,结构,核心人员分红制,49,菲尔德一,CRM法那么,晋升图与晋升标准,菲尔德一：,工资,保护干部,晋升,管理人员一定是自己培养的技术管理、文化管理、系统管理,想把一件事情做到极致，需要10000个小时，10年时间,菲尔德一,职位越高，收入越高,职位不同，同样销售额提成点可以不一样,菲尔德一,高级总监,5000 18,总监,3500 18 2,代总监,2000 18,高级经理,2000 18,经理,1600 18,代经理,1200 14 4,高级业务员,1200 14 4,业务员,1100 12 6,实习业务员,1000 10 8,保险公司逐年递减式提成,第一年提成保费的65%数据举例,第二年提成30%,第三年提成30%,第四年提成20%,第五年提成10%,第六年提成5%,晋升标准,业绩：超过8万,学习并考试通过：参加业务员培训并通过,培养干部：1+1增员1人,关键指标：参加3次会务,55,OPP,薪酬,OPP,业务员分类,OPP,流程,OPP,薪酬,OPP,原理,OPP,业务员分类,新兵，新业务员,老兵，熟悉公司及产品，可以独立完成营销,特种兵，精通公司产品，可成为典范，完成高难度客户营销,工程兵，本领域销售专家,OPP,营销流程,约人，新兵、老兵、工程兵、特种兵,我是谁；你是谁；我们有什么合作；我们在哪里合作； 我们何时、如何合作,OPP，时机营销,原理：一对多； 强弱关系的转换,专家,主持,踢单手,收款员,效劳成交,OPP,现场营销,建立信任,塑造价值,解除抗拒,要求成交,OPP,现场分工,专家，具备销售力,相信、清楚、值得,主持人,踢单手，多名，分区域布点，要求成交,收款员,OPP,准备,建立邀约流程，目的：到达快速约人,建立会务流程，目的：到达有效组织系统,建立产品流程，目的：到达简单销售,建立成交流程，目的：到达现场收款最大化,建立培训流程，目的：到达员工胜任,建立效劳流程，目的：到达客户转介绍,OPP法那么,化被动为主动，一切的营销在于要求,训练，20场,OPP,营销作用,招商,直销,找合作伙伴,找代理商,OPP,模式,超市经济，卡模式，价格,通过诱人的价格政策,系统经济，解决方案，工程模式，价值,预算营销,占用客户的预算时间、空间、资金，才会到达营销的最高境界,占用的最好方法是收钱，给别人提供超值的价值,成交前是魔鬼，成交后是天使,网站团队营销,10%,工程师：2%所有业绩,客服团队：7%个人业绩,其中：经理7%个人,主管5% 个人 2%经理,员工4% 个人 3%经理,助理、网管、推手：1%所有业绩,助理：0.3% 网管：0.5% 推手：0.2%,提成基数：销售额、销售额-进货本钱、毛利润,客户管理,软件CRM，谁第一个接触到客户算谁的,客户备案制客户资料备案到客服部处,考核对经理考核：个人业绩、团队业绩、管理满意度,会议招商OPP分成20%：,专家,百分比：,7%,，多为企业自已培养的专职,OPP,教师,定额收入：固定数额，一般适用于外聘的权威专家,没有收入但有分红：一般适用于公司的权威管理者,会议招商OPP分成20%：,专家：7%,邀约：10%新兵、老兵、工程兵、特种兵,踢单手：1%3%，视奉献程度而定,工程合同类产品,OPP,提成：,营销人员：,合同期：定金 合同额的,20%,，原提成的,80%,，正常回款后按原提成的,100%,预期回款期 一： 回款，原提成的,100%,预周期回款期二： 回款，原提成标准的,50%,法律追债回款期：回款，回款额的原提成的,100%,，给法务部，与业务员无关,余款未收回：,预付款提成照付,员工平安感强，企业承担一定风险,未实现的销售收入提成在下次业务提成中扣除,不造成实际损失，容易形成呆账,客户归属邀约人、OPP老师及前后端产品：,第一次OPP老师A：,全款、交订并收回的均属于该老师所有,第一次OPP上交订未收回，在第二次OPP上成交，算第二次OPP老师B的,已成交的客户在第三次OPP老师C再次成交，客户归第一次成交的OPP老师的，C拿走此次销售的提成，第一次成交的OPP老师拿2%的该客户提成该提成从邀约人提成中扣除,72,团队薪酬,团队营销与团队生产,团队工程,团队竞聘原那么,73,团队薪酬,一、量化流程，流程具有单项工作完成,二、岗位价值的评估高，中，低,三、底薪统一，可以五级工资,四、可以绩效工资,五、根据岗位分配效益工资,74,薪酬计量单位,销售额：实际回款额,毛利润：销售额约定本钱,利润：所得税以前的实际利润,工程利润：销售额-人员工资-生产本钱-办公本钱-销售本钱-约定本钱-税金,单位数：件、吨、米、套、天等实际单位,KA销售额：平安合同额+实际销售额,保障计件数：最低约定计件数+实际计件数,75,调整指标,销销比：规定产品销售额占总销售额的百分比,费销比：费用占销售额的百分比,累产比：累计生产数无次品,广销比：广告与销售额的百分比,次品率：次品占总产品的百分比,76,薪酬灵魂,上不封顶,下不生存,77,PK,薪酬,PK法那么,PK奖金,股权鼓励,开展备用金：税后利润的30%，储藏注册资本200%，可以停止储藏；,税后利润：扣除企业所得税的利润；,扩张基金：用来企业建立第二家法人公司而进行的资本储藏，可以一直持续。,股份的理解,股分类型,章程,是否出资,永久权,离职处理,股份,有,无,有,有,虚拟股份,无,无,无,补钱收回,分红,无,无,无,无,个点股份分配方法,岗位,总经理,营销,生产,技术,财务,客户,年数,一,二,三,四,五,分子公司开办条件,扩张基金到达开办注册资本,培养干部到达规定人数,具有开办的市场空间,新任总经理：二年内离职，不再拥有股份；二年后离职，补给注册资本。,招聘,用人五法那么,离职,聘用,合作,知位,移位,招聘,把有业绩的人放到有业绩的位置上,管理人员一定重点培养，技术人员可以外挖,对外建立利益共同体，对内建立梦想共同体,整合资源的核心价值，满足资源核心利益,招聘要素,爱我的,熊熊烈火,匹配的,我设计,我准备,我坐庄,招聘方法之简历标杆,第一步：罗列简历标杆岗位,第二步：找到本行业或本公司最优秀人才，并罗列出姓名,第三步：对真实的人进行简历量化,第四步：形成标准，并在招聘时应用,价值需求测评,安静场所，严肃认真一般不对现有人员做指导性测评,计算得分，分析价值需求点、优势特征及目前状态,技巧,一、1458最高者，往往为公司的总管理者定位；,二、3高6低者，往往对公司制度与约束执行力差，适合PM工程型管理与公关型管理人才,三、1：2 3：4 5：8 6：7，找出四个比较明显的比照,四、一般2与4、5、8同高者，往往为定位不明确,五、5、6、8为最高者，往往为战略技术型领导者,六、2、3、7最低者，为作息、消费、家庭关注不够者,生涯规划与关键人才培养,晋升,晋升图,职系,岗位,细分岗位,转岗,晋升标准要求：,1,、绩效考核,2,、晋升管理者的素质要求,3,、晋升标准表,晋升通道的制订,第一步：先列出主要的职系生涯晋升的通道类别,一般为五条职系：行政、业务、生产、技术、专家,行政职系：人事、行政、后勤、办公室,业务：营销,技术：研发、质检、财务,专家：咨询师、工程师,晋升通道的制订,第二步：列出各系的根本岗位通道,业务：业务员、经理、总监,生产：员工、主管、厂长、生产总监、生产事业部总经理,行政：人事专员、人事主管、经理,专家：助理技术员、技术员、初级工程师、高工、专家、高级专家,晋升通道的制订,职系的最高岗位确定,执行类职能：主管,学习类技能培训职能：经理,综合管理类：总监,制度开发类：总经理,晋升通道的制订,第三步：细分岗位,如：业务员,实习业务员,业务员,高级业务员,代经理,经理,高级经理,代总监,总监,高级总监,副 总,总经理,董事长,晋升通道的制订,第四步：转岗,企业关键人才,关键人才创造了核心价值,关键人才一般包括：,营销管理人员，企业高级管理者，关键流程人员，技术研发人才，工程管理人员等，对企业利润与管理成熟度产生重要影响的人才,人才的培养形式,招聘,晋升,薪酬,培训,股权鼓励,人才的构建,简历标杆,文化匹配度,行为模式,经验,价值观测评,关键人才的培养的内容,业务流程与制度流程,身教典范式培养,动作分解,文化,PK,专业培养班,关键人才工具,MOP,人才分解图,培养八步,典范管理,业务流程,导入,101,102,导入方法,规划愿景对上山型及下山型的核心人员营销、核心技术进行薪酬改革利润的提高加大系统的改革。,人才：永远淘汰不匹配的人才，激活匹配的人才,1、找出匹配的人才，通过业绩考核，获得更好回报，并招聘与储藏人才,2、淘汰不匹配人才，提升相关人员,3、导入局部系统，淘汰不匹配人才，对适应性人才进行提薪，并招聘与储藏人才,4、再次导入局部系统，淘汰不匹配人才，对适应性人才进行提拔，并招聘与储藏人才,5、再次导入局部系统，按以上方案操作,