医药公司办事处的工作职能与有效管课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,经典,PPT,模版 欢迎下载,1,第一单元,办事处的工作职能与有效管理,1第一单元办事处的工作职能与有效管理,2,办事处的功能,公司在当地的代表性和合法性,公司的窗口和形象,储存作用（资料和样品,财务和现金管理,固定资产管理,设备维修和物业管理,2办事处的功能 公司在当地的代表性和合法性,3,设置办事处的基本原则,当地必须有销售经理,销量或市场潜力大的省市,必须在正规的饭店或写字楼,办公室的布局、办公区、会议室、仓库、接待室等装修标准及格式全国统一（公司整体形象）,如果当地有库存则必须按财务要求有专人管理,尽量与总部通过电子邮件联网,3设置办事处的基本原则当地必须有销售经理,4,办事处的设置及管理,当地经销商的管理,当地卫生机构及政府部门的公关,销售人员,/,行政人员奖金的评定,地区性人员培训,地区性客户档案的建议,/VIP,客户的日常拜访等,4办事处的设置及管理 当地经销商的管理,5,办事处人员的设置, 如何确定队伍的大小, 销售队伍区域网络的设计, 销售人员的招聘, 劳工法律问题,5办事处人员的设置 如何确定队伍的大小,6,如何确定,办事处,的大小,全市场和分市场的销售预测,确定各地区分市场的销售量,确定各地区分市场数,计算销售队伍所需要的人数,顾客数和人群数常用于确定地区数,6如何确定办事处的大小全市场和分市场的销售预测,7,如何确定,办事处的合适地点,市场潜力,政策、规定和政府限制,人口、疾病、经济水平,竞争,交通、费用和成本,其它因素,7如何确定办事处的合适地点市场潜力,8,办事处营,销网络的设计,按产品或产品群,按功能,(,生产，市场，技术，售后服务,),按地区,按顾客,按发展,8办事处营销网络的设计按产品或产品群,9,工作职责的明确,明确主要职责和期望的要求,各时间阶段的确定,权限的明确,汇报及报告,职位的升迁和培训,9工作职责的明确明确主要职责和期望的要求,10,办事处的行政管理,通信终端和汇报,资料印刷，递送和管理,顾客数据库,酒店，票务，约会，出差，工作安排,来访者的安排和处理,该地区的内外信息的收集记录和反馈,10办事处的行政管理通信终端和汇报,11,办事处的行政管理,接待和翻译,内务会议和培训,公司文凭和记录的保存,市场信息系统（,MIS),销售数据和分析系统（收集输入，分析处理和建议,涉外事务（行政，工商税务，媒体,11办事处的行政管理接待和翻译,12,办事处的行政管理,市场销售的支持,公司形象的支持和加强,邮寄快递,财会管理,文化，氛围， 队伍激励,部门间的帮助和协调,12办事处的行政管理市场销售的支持,13,办事处的行政管理,当地的销售经理即为办事处的主任,当地销售人员及行政人员的日常管理,召集每周的销售例会,销售人员报表（月行程,/,月总结、医院拜访记录、客户档案等）审核,各种费用的审核,13办事处的行政管理当地的销售经理即为办事处的主任,14,办事处的行政管理,考勤制度,安全保卫制度,会议制度,财务制度,电话、传真等办公设备使用制度,顾客查询处理制度,节约制度,14办事处的行政管理考勤制度,15,第二单元,如何制订区域市场,/,销售计划,15第二单元如何制订区域市场/销售计划,16,如何制订区域市场,/,销售计划,一切计划都微不足道计划工作才是最重要的。,大卫,D,艾森豪威尔,计划不是满足上级的一项任务，而是改进技效的一种工具。,16如何制订区域市场/销售计划一切计划都微不足道计划工作,17,区域市场开发计划,(,一,),区域市场分析,1,、市场概况,2,、市场大小及增长趋势,3,、市场细分,4,、产品特性分析,5,、竞争产品分析,6,、市场环境分析,7,、,SWOT,分析,17区域市场开发计划(一) 区域市场分析,18,区域市场开发计划,(,二,),区域市场开发目标,1,、财务目标,(,销售目标分解,),2,、市场开发目标,18区域市场开发计划(二) 区域市场开发目标,19,区域市场开发计划,(,三,),区域市场开发策略,1,、产品推广优先顺序,2,、目标市场确定,3,、产品定位策略,4,、竞争策略,5,、推广组合策略,6,、推广预算,7,、客户管理系统,19区域市场开发计划(三) 区域市场开发策略,20,区域市场开发计划,(,四,),行动计划,1,、人员配置及职责分工,2,、具体推广活动安排与预期目标,3,、现有资源及期望总部提供帮助,4,、具体工作进度安排,20区域市场开发计划(四) 行动计划,21,四、计划的执行、监督与控制,指导性拜访与支援性拜访,(Coaching call and Join call),周报告与月报告,投入产出动态观察,定期了解市场份额变化和医生态度变化,21四、计划的执行、监督与控制指导性拜访与支援性拜访(Coa,22,区域销售行动计划的制定,区域销售行动计划,根据公司的需要和本地区的市场状况，有效地利用资源（人力、物力、财力），通过编制、执行、检查、合理安排以达到理想销售结果的策划过程。,区域销售行动计划的基本要求,目标一致性（公司、区域、代表）,领先于其他推销活动,计划控制不能分开,注重效率,具体额度安排,代表的销售行动计划与之协调,22区域销售行动计划的制定区域销售行动计划,23,区域销售行动计划的制定,区域销售行动计划的优点,弥补市场变化和意外带来的问题,鼓励员工更系统的思考,区域内分工得以协调,制定一套绩效考核标准,为公司整体计划带来更多活力,集中目标：区域内的每位代表都全力以赴,提高效率：事半功倍,没有计划,只能听天由命,盲人摸象,23区域销售行动计划的制定区域销售行动计划的优点,24,区域销售行动计划的制定,区域销售行动计划的制定程序,地区经理摘要,当前营销状况,机会与问题分析,销售目标,营销战略,备选方案,评价方案,/,确定方案,预算使计划数字化,预计的损益表,行动计划,24区域销售行动计划的制定区域销售行动计划的制定程序,25,区域销售行动计划的制定,经理摘要,计划的目标、内容要点,当前营销状况,市场、产品、竞争、分销、宏观环境等状况,目标,销售目标、财务目标、增长率、市场份额,扩大顾客范围、实现的价格与利润,机会与问题分析,O/T,分析机会与威胁,S/M,分析优势与劣势,25区域销售行动计划的制定经理摘要,26,区域销售行动计划的制定,营销战略（竞争计划）,营销定位、组合（,4P,）、销售费用的主要决策,市场渗透：鼓励购买、吸引对手顾客、教育更多人使用,市场开发：潜在顾客、分销商管理、增加分销网络,产品开发：后向一体化、前向一体化,几种方案备选并采用最佳,行动方案（见下页）,预算使计划数字化,销售量、销售费用、盈利率,控制,目标和预算按月、季制定；落后的代表说明原因,采取改进计划、权变计划,26区域销售行动计划的制定营销战略（竞争计划）,27,区域销售行动计划的制定,行动方案,内容明确、具体，,5,个,W,和,1,个,H,任务量分配（市场潜在、客户分布、推销价值）,销售人力分配（人员能力、区域特点综合考虑）,经费预算、分配清晰合理,促销活动时间表,执行中修正（调整力）,上下级沟通反馈,对中间商：上市会、销售政策、奖励方案、宣传等,对医务人员：产品介绍、临床试验、学术交流、赞助等,对患者及家属：、广告、报纸、咨询门诊、宣传册,对竞争对手：针对性具体措施、扬长避短,27区域销售行动计划的制定行动方案,28,区域销售行动计划的制定,计划的方法,前瞻性计划,回朔性计划,滚动式计划,网络式计划,区域销售经理制定计划时应注意：与影响市场成功、失败关系很大的人（全国销售经理、区域内的代表）讨论并合作。此外，还应参考经销商、生产、财务部门的意见。,28区域销售行动计划的制定计划的方法,29,案例讨论：,如何结合本公司、本地区现状，制定区域市场开发,/,销售行动计划？,29案例讨论： 如何结合本公司、本地区现状，制定区域,30,产品与销售管理,销售任务的分派,要考虑人员能力与地区潜力的交互影响作用,结合有成功销售业绩的主、客观成功因素考虑,不同的销售人员对不同地区的挑战表现可能不同,最好的销售人员在最好的地区不一定是最佳选择,目标医院的系统性工作,准备阶段,对象选定与判断,决策人认同的过程,执行、评估、修改,30产品与销售管理销售任务的分派,31,产品与销售管理,产品运行,产品知识掌握,经销商的选择与谈判,远近结合的经营策略,资金运行管理,产品进、销、存管理,产品的使用与管理,问题的预测与解答,资料提供,副反应处理,临床实验,31产品与销售管理产品运行,32,产品与销售管理,现场工作,区域销售经理至少有,1/3,时间在现场工作,你的销售技术和管理技术对代表来说同等重要,销售科学是实践科学,现场工作重点,经销商的开拓与发展,价格谈判,货款回收与清偿,货源组织、调配,加深感情,32产品与销售管理现场工作,33,产品与销售管理,现场工作,卫生行政部门的沟通,物价工作,工商、税务的关系融洽,公司的发言人,专业协会、组织的拜访,大型推广会的组织与现场安排,协同拜访,单独访问,填补空白点,大客户管理,代行空缺代表的职责,33产品与销售管理现场工作,34,产品与销售管理,现场工作重点,关键大医院的亲访,代表重要医院的决策人物拜访,公关交际,特别问题解决,现场工作的主要形式协同拜访,新代表的协同时间长,有经验的代表也应安排,团队销售,34产品与销售管理现场工作重点,35,产品与销售管理,现场协同拜访是区域经理的重要工作,身教胜于言教,对下属是最好的激励,为代表制定客户交往战略,巩固和发展与顾客的业务、感情,现场示范是最好的培训,协同拜访安排（新代表、老代表比例）,35产品与销售管理现场协同拜访是区域经理的重要工作,36,产品与销售管理,协同拜访,自我的收获,客房的感受,代表的激励作用,目的要明确,准备比代表充分,注意角色安排,更讲求技巧,别进入误区,实战培训,跟踪总结,36产品与销售管理协同拜访,37,产品与销售管理,团队销售活动,客户密度时间效率,组织、策划与准备,角色的协商,注意竞争对手的行踪,37产品与销售管理团队销售活动,38,产品与销售管理,销售促进,用短期刺激工具,赠送礼品、优惠券、赠奖、购买折让来刺激消费市场、经销商、内部营销人员,销售促进要求,促销目的,选择促销工具,择取最佳方案,预示促销方案,实施,/,改进促销方案,评价促销结果,38产品与销售管理销售促进,39,产品与销售管理,销售总结会,必要性,时间安排,会前准备（经理、代表）,讨论议题确定,会议组织与主持,会议结果调查与反馈,地区推广会议,会议成功可能性分析,目的和目标的确认,程序及步骤,规模决策与市场形势,预算与执行,39产品与销售管理销售总结会,40,产品与销售管理,反映地区销售状况呈送公司报表,销售计划的报告,经费预算与实施报告,当前市场形势分析,竞争对手的策略及方法分析,创新的建议与构想,销售任务的执行情况,回款任务的执行情况,下一阶段工作安排（行踪、活动、人员）,对人员变动的说明,特殊活动和费用的专项说明,对今后可能发生事情的预见,40产品与销售管理反映地区销售状况呈送公司报表,41,产品与销售管理,公司下发指示、报表,认真对待，按公司要求实施、转达,分析本区域销售状况在全国的地位,盈亏状况分析,产品推广形势分析,地区步调与全国步调的一致性,总结并改进工作绩效,行政报告的重视与执行,采取因应措施,41产品与销售管理公司下发指示、报表,42,产品与销售管理,审阅、分析、指导代表报表,/,报告,日、半月、月工作报告,周、月、季、年工作计划,市场分析报告,推广计划的实施结果,财务报告的及时性、规范性、合理性,客户分析,意见与建议,近期行动计划（出差、会议、特殊活动）,42产品与销售管理审阅、分析、指导代表报表/报告,43,第三单元,办事处的人员管理,43第三单元办事处的人员管理,44,医药代表的甄选与录用,招 聘：是最重要的管理决策！,招聘到合适人才的益处是什么？,招聘到不合适人才的代价是什么？,面试谈话,个性、态度与人生观,目标、雄心与激励,与公司之适合性未来潜力,学校,/,原工作单位之文化,44医药代表的甄选与录用招 聘：是最重要的管理决策！,45,医药代表的甄选与录用,面谈的目的,发现应聘人员的：能力、意愿、,意向、心态,接受领导管理,主动性,成熟性,销售员特性,面谈主持人种类,健谈型,询问型,被动型（冷淡型）,笔记型,45医药代表的甄选与录用面谈的目的 发现应聘人员的：能,46,医药代表的甄选与录用,面谈时间的问题,资格,学历、培训、课程,经历,主动、成就、失败、离职,工作习惯,单打或团队、工作时间、加班,进取心,未来、金钱、权力、竞争,兴趣,运动、电视、阅读,个性,长处、短处、哲学思想,健康,病假、暗疾、压力,家庭背景,一般状态、限制因素,46医药代表的甄选与录用面谈时间的问题,47,医药代表的甄选与录用,问题举例（一）：请谈谈你自己,目的,自我感观，对他人及过去经验之看法。,对自我人生及工作有认识及具有叙述能力。,问题举例（二）：过去工作中最不好的上司是怎么样的？为什么？,目的,发现与人相处的能力，了解他人的价值与信念，巧妙和批评他人。,问题举例（三）：如果你的工作中被发现犯了严重的错误，你会如何反应？,目的,认错负责的态度，从错误中去学习。不采取消极态度,。,47医药代表的甄选与录用问题举例（一）：请谈谈你自己,48,医药代表的甄选与录用,招聘录用条件：,个人简历,/,申请表格,测验,高度技术,/,专业能力,主动性,工作留用期长,招聘途径与效益：,广告（报纸及专业刊物）,自我介绍（朋友、亲戚、熟人）,面试谈话,正式与非正式之推介,增进团队表现,人力开发潜力与成长,创新力,公司定期大专生招聘会议,国家机关,/,专业单位,48医药代表的甄选与录用招聘录用条件：,49,怎样激励销售人员,为什么对营销人员的激励很重要,在营销人员的表现中起很重要的作用,往往是精神上的鼓励或物质上的奖励,需要满足营销人员的十条基本需求,十条基本需求,安全感,挑战,承认,沟通,有价值,指导,/,改正,有机会,尊重,归宿感,成就感,49怎样激励销售人员为什么对营销人员的激励很重要,50,怎样激励销售人员,创造内部竞争促进销售,制订详细计划,反馈系统,建立评估系统,营销人员的家庭参与,新颖,/,刺激,化妆品,（,Cosmetic,）,式/预防针式,（,Prophylactic,）,卫生因子（,Hygiene Factor,）,与激励因子,（,Motivator,）,50 怎样激励销售人员创造内部竞争促进销售,51,怎样评估销售人员,正确地评估销售人员能最有效地提高生产力并发现人才,为什么要对销售人员进行评估？,以利于双向沟通,使表现好的销售人员有被认可感,能发现不足,制订员工发展规划,51怎样评估销售人员正确地评估销售人员能最有效地提高生产力并,52,怎样评估销售人员,标准的评估表格,个人档案,制订个人目标（量化）,发展计划,能满足管理者的需要,与平时的各种表格、奖惩计划、竞争,标准相关联,上班的第一天了解评估内容,不搞突然袭击,52 怎样评估销售人员标准的评估表格,53,怎样评估销售人员,评估应定性与定量相结合,怎样评估,销售业绩,团队精神,费用,培训表现,客户拜访,平时报表,产品介绍,协同拜访,53 怎样评估销售人员评估应定性与定量相结合,54,怎样评估销售人员,评估面谈,管理人员最难亦是最重要的任务,告诉销售人员他,/,她目前的状况并建议,/,她,以后应到什么水平及应该如何做到,优点,/,缺陷,制定一发展计划,使他,/,她就改正缺陷做出承诺,对优点认可、赞扬,聆听他,/,她的倾诉,使他,/,她确信你很重视、关心他,/,她,54 怎样评估销售人员评估面谈,55,怎样评估销售人员,评估面谈准备,面谈前,列出你主要的目标、需传达的信息,重点在一两个问题,为他,/,她可能的反应做准备,对新的管理人员,反复演练,创造良好的气氛,使被评估人进入角色,55 怎样评估销售人员评估面谈准备,56,怎样评估销售人员,创造良好的气氛,选择合适的会议地点：安静、“ 安全”, “,圆桌”会议,批评与自我批评,变成工作的一个部分,使被评估者情绪放松,使被评估人进入角色,解释评估是一个双向过程,首先让他,/,她准备自我评估,提醒他,/,她评估应以业绩与工作标准做比较,56 怎样评估销售人员创造良好的气氛,57,怎样评估销售人员,面谈,先让他,/,她自我评估,随后解释你的评估,/,计划,就每一点尽量达到共识,集中在个人发展计划,从优点至缺点至他,/,她需改正的计划,避免讨论个人待遇,总结优点,就个人发展计划得到承诺,为检查进度制定一时间表,57怎样评估销售人员面谈,58,培养计划,培,训目的,培,训,计划， 何地，何时,选择培,训师,培,训主题,使用和应用,反馈和延续,58培养计划培训目的,59,团队成员的销售培训,团队和集体导向,系统培训计划,销售、利润为目标,销售技巧与团队精神的结合,中长期发展计划,奖惩措施恰当,59团队成员的销售培训团队和集体导向,60,培,训,方法,案例分析,(Case discussion),实例情景演示,(Role play),在岗培,训,(On the job training),60培训方法案例分析 (Case discussion),61,第四单元,销售辅导与人员素质培养,61第四单元销售辅导与人员素质培养,62,人才培养,-,专业化销售人员,以个人满足为出发点，有一定销售策略，,职业成就感,不相信失败,外向专注,创新力,做策略性思考,与客户建立长期的友谊,是团队中的好队友，能起传导作用,成熟，成长,62人才培养-专业化销售人员以个人满足为出发点，有一定销,63,人才培养,-,指导下属,协同拜访: 重要性与意义，地区经理的角色,协同拜访的评估，注意事项,现场工作指导,把错误转化为学习进步的机会,针对问题，不对个人,勇于承担责任，顾及面子,团队销售,63人才培养-指导下属协同拜访: 重要性与意义，地区经理,64,人才培养,-,指导下属,帮助别人发挥潜力,从传统的金字塔上的控制者转变为倒金字塔下面的支持者，服务者和教练,分享荣誉：激发下属身上的荣誉要求，产生被需要的感觉,习惯的形成，如何扩大舒适圈，乐于持续改进,驱除恐惧建立信赖：承担责任，公正,64人才培养-指导下属帮助别人发挥潜力,65,人才培养,-,指导下属,学会聆听，学会“ 问问题管理”,明确部门,/,公司使命，制定岗位职责,组织的使命与价值,个人的岗位职责和关键成果领域,65人才培养-指导下属学会聆听，学会“ 问问题管理”,66,指导者的条件,1.,工作的实力,2.,计划能力,3.,引发动机的能力,4.,深入了解,5.,毅力、热诚,6.,表现能力,7.,精神力量,（所谓教育是对学习者的人格发展整体产生影响的行为。因此，在指导者的所有条件中，精神力量是最根本、最重要的条件。）,66指导者的条件1. 工作的实力,67,了解你的部属,包括姓名、毕业学校、职业经历等固定变的部分及指导必要项目、性格和想法， 各阶段因环境变化产生改变的部分。,如果无法彻底了解部属，就无法对部属进行适合个人的周详指导。,67了解你的部属包括姓名、毕业学校、职业经历等固定变的部分及,68,如何指导难带的部属,三项原则：彻底探究原因，充分沟通，客观严格的,反省,对于缺乏积极性的部属：检查和重新营造职场气氛，安排他感兴趣的工作并加以赞许。,对讨厌加班的部属：,应急对策,：说明加班理由，不加班的后果，事先通知，公开实绩，尽量减少工作量大量集中。,根本对策,：从新审查工作分配，改善工作处理方法。,68如何指导难带的部属三项原则：彻底探究原因，充分沟通，客观,69,如何指导难带的部属,对于满腹牢骚的部属：,想方法纠正，改变观看角度，重新认识应有状态，寻求改善建议。,对于我行我素的部属：,提高上司本身的实力，工作全权交付。,对于反抗性强的部属：,充分倾听对方的心声，当面沟通，改进指导方法，遵守应遵守的事项，反省评价。,69如何指导难带的部属对于满腹牢骚的部属：,70,如何指导难带的部属,对于屡教不会的部属：,重新检讨对对方的期望，改进指导方法，确认部属的理解程度，毅力与耐心，换个角度了解部属。,对于光说不做的部属：,实际成绩最具有说服力，做出成绩提高声望，了解不听话的真正原因，评估他的想法。,70如何指导难带的部属对于屡教不会的部属：,71,如何指导难带的部属,对于“ 我做不到”的部属：,说明理由，让他考虑，改进工作的方法，消除消极思维的对策，修正和指导他的提案。,对于“ 该怎么办”的部属：,引导他自己的想法和思考，训练自我思考，,交换意见，充分沟通，不要时时加以修正。,对于骄傲自满的部属：,设定更高和挑战性的评价标准，出示人事考核评分，明确骄傲是前进的障碍，能干有特定的条件。,71如何指导难带的部属对于“ 我做不到”的部属：,72,如何做协同拜访,(Join-call),明确拜访目的、时间、地点,预先了解拜访对象,所带材料，礼品,所谈论的话题,鼓励部属交谈,新职员的预先演练,72如何做协同拜访(Join-call)明确拜访目的、时间、,73,如何做协同拜访,(Join-call),开展不同类型的和不同层次的拜访,关键部分的强调，如拜访持反对意见者,谈论过程中话题的适时展开和终止,拜访后的总结：肯定之处和需改进之处，形成书面报告,73如何做协同拜访(Join-call)开展不同类型的和不同,74,奖惩计划的制订,一、区域划分及任务分配,二、收入方案的内容,三、奖金与提成的优缺点,四、制订具体的奖惩条款,五、怎样合理利用奖惩计划的突破口,74奖惩计划的制订一、区域划分及任务分配,75,奖金计划的制订,区域划分,好坏区域搭配的原则,就近的原则,销售任务尽量均衡的原则,区域利益服从公司利益，个人利益服从区域,利益的原则,地方化的原则,利于管理的原则,75 奖金计划的制订区域划分,76,奖金计划的制订,任务分配,前一年的销量,市场的潜力,区域的经济因素,国家或地方性政策的影响,公司政策的影响,产品结构的影响,地理因素的影响,其它因素的影响,76奖金计划的制订任务分配,77,奖惩计划的制订,任务分配,上,下分配任务,下,上分配任务,上,下下,上分配任务,任务先分配至医院分配至市分配至省分配至地区,(District),分配至大区,(Region),医院进行分类,(A,、,B,、,C,、,D,、,Eetc),医院的病床数,医院的门诊量,医院的全年用药量,公司产品的用量,单一产品在医院同类产品的份额,单一科室的门诊量,/,手术量,/,病床数,/,医生数,何种手术方式,(ICCE,、,ECCE,、,Phaco,，,etc),77 奖惩计划的制订任务分配,78,奖惩计划的制订,收入方案的内容,工资,奖金,提成,各种补贴,固定收入,Vs,非固定收入,工资奖金提成,78奖惩计划的制订收入方案的内容,79,奖惩计划的制订,奖金与提成的优点,奖金：,1,、相对比较公平,2,、有利于调动贫困区域销售人员的积极性,3,、有利于新产品的开发,4,、有利于管理,5,、有利于团队精神的建立,6,、有利于培养新销售人员,提成：,1,、上不封顶，有利于调动优秀销售人员的积极性,2,、有利于调动富裕地区销售人员的积极性,3,、特别适合于新公司及规模小的公司,79奖惩计划的制订奖金与提成的优点,80,奖惩计划的制订,奖金与提成的缺点,奖金：,1,、向上封顶，不利于调动优秀销售人员的积极性,2,、不利于调动富裕地区销售人员的积极性,3,、一定程度上带有“ 大锅饭”的性质,提成：,1,、不利于新产品的开发,2,、不利于团队的建立,3,、相对“ 不公平”（对贫困地区销售人员）,4,、不利于管理,5,、提成比例会逐年下调,80奖惩计划的制订奖金与提成的缺点,81,奖惩计划的制订,制订具体的奖惩条款,固定收入与非固定收入的比例,奖金不跟销售挂钩,在完成一定任务基础,(60,80,),以上部分提成,任务分配、任务完成及提成的发放均采用累进制的方法,奖惩条款必须完全透明，真正体现多劳多得,81奖惩计划的制订制订具体的奖惩条款,82,报告与报表的管理,销售报表，费用报告及分析，,区域目标，行动计划的执行及其达成情况，,经销商产品进出货报告,产品推广效益分析。,顾客分析，关键性客户和潜能顾客分析。,销售日报，周报，月报。,行政（人事、财会）报告与其他各种情况报告。,分析绩效现状及改善和控制措施,建设性建议,记录存档及报告。,82报告与报表的管理销售报表，费用报告及分析，,83,建立档案,行销计划、销售等有关计划及报表。,产品知识、文献、推广资料等。,销售代表工作计划，目标及执行制度。,关键性顾客及准顾客资料。,人事及绩效资料。,83建立档案行销计划、销售等有关计划及报表。,84,为何不愿填写销售日报表,可用口头报告,代表没有时间或嫌麻烦,这是经理的事,即使写了也得不到指示,根本不知道如何使用,最大原因：销售经理对报表内容不做任何反应，没有任何反馈。,84为何不愿填写销售日报表可用口头报告,85,销售队伍的管理,-,客户管理,客户的分类、分级,医院的分级：考虑地区差别,业务院长、药剂科、科主任，,OPINING,LEADER,，,KEY DOCTORS,商业客户,客户档案的建立,客户、潜在客户分析,85销售队伍的管理-客户管理客户的分类、分级,86,第五单元,如何建设高绩效营销团队,Building High Performing Teams,86第五单元,87,冠军队与明星队的选择,冠军队：整体配合，各行其职和可互补，,共同目标,明星队：个体效果，可以替代，注重,个人功绩,87冠军队与明星队的选择冠军队：整体配合，各行其职和可互补，,88,何 谓 团 队,一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员的行为之间相互依存相互影响，并且能很好地合作，以追求集体的成功。,88何 谓 团 队一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员,89,团队,(team),和群体,(group),的区别,团队：,成员间不相同但互补，以任务为导向，,积极合作， 相同目标，强调整体,群体：,成员间可替换，强调个体,89团队(team)和群体(group)的区别团队：成员间,90,团队与团队精神的界定,团队精神：团队成员为了团队的利益与目标而相互协作、尽心尽力的意愿与作风。,三个内容：,(1),在团队与其成员之间的关系方面，团队精神表现为团队成,员对团队的强烈归属感与一体感。,(2),在成员之间的关系上，团队精神表现为成员间的相互协,作及共为一体。,(3),在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为团队,成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。,90团队与团队精神的界定 团队精神：团队成员为了团队的利,91,团队的任务,(1),规划与实施方案,(2),进行绩效管理,(3),提高能力与绩效,(4),进行团队边界管理，与外界取得协调,(5),自身不能解决的问题提交更高层团队机构,(6),帮助或影响更高层的决策,91团队的任务 (1) 规划与实施方案,92,团队的目标设计,(1),依次确定组织，各团队，团队各成员的,任务和目标,(2),处理相互矛盾的目标,(3),注意难以量化的目标,(4),有意识多次动态的反复,92团队的目标设计 (1) 依次确定组织，各团队，团队各成,93,团队,领导人的责任,(1),汇报 和实施,(2),管理与目标,(2),迎接挑战，增强信心,(3),交流与联系,(4),传递信息、知识和技能,(5),教导和评估,(6),革新与创新,(7),解决问题,(8),关心，支持和帮助,(9),团队文化,93团队领导人的责任 (1) 汇报 和实施,94,团队成员的责任,(1),目标和完成实施。,(2),维护荣誉，保守机密。,(3),无法解决问题时寻求外界支持。,(4),与成员协作帮助，促进共识,94团队成员的责任 (1) 目标和完成实施。,95,营销团队构成的要素,-,团队规模,为提高团队效率而定,团队规模应尽量小和精干,各项技能的拥有者,各方利益的代表者,95营销团队构成的要素-团队规模 为提高团队效率而定,96,营销团队构成的要素,-,行为准则,书面的团队行为指南,鼓励有益的行为，纠正有害的行为，,提高团队的自我管理、自我控制的能力，,促进团队的成长，,使之早日步入规范期。,96营销团队构成的要素-行为准则书面的团队行为指南,97,团队工作和成功因素,团队工作（,team work),主旨：委托和放权,成功因素：责任感，机会和承诺,社会认同和社会表现,97团队工作和成功因素团队工作（team work),98,团队工作技能和管理原则,三大技能：技术性或实用性有关的专业知识，有效解决问题， 处理人际交往和社会关系,管理原则：社会认同， 共同的信念和互相尊重,98团队工作技能和管理原则三大技能：技术性或实用性有关的专业,99,团队的凝聚力,相似的态度和目标,共同度过的时间,独立性和不同性,抗威胁性,规模的大小,加入条件的严格,奖励和合作观念,99团队的凝聚力相似的态度和目标,100,营销团队建设的过程,-,组建期,1.,内部结构框架,:,任务、目标、角色构成、规模、人员构成,(,成员、内部领导,),、行为准则等。,2.,与外界的初步联系,:,与组织内其他职 能部门的信息联系及相互关系；,确立团队的权限,;,建立 绩效考评，行为激励与压缩的制度体系,;,争取技术,(,如信息系统,),支持，领导支持，专家指导及物资、经费、精神支持,;,建立与组织外部的联系与协调的关系。,100营销团队建设的过程-组建期1. 内部结构框架: 任,101,营销团队建设的过程,-,激荡期,1.,成员与成员之间的激荡,2.,成员与环境之间的激荡,成员与组织技术系统之间的激荡；,成员与组织制度系统之间的激荡；,团队成员或整个团队与组织其他部门之间的关系磨合；,团队与社会制度及文化之间的关系协调。,3.,新旧观念与行为之间的激荡,101营销团队建设的过程-激荡期 1. 成员与成员之,102,营销团队建设的过程,-,规范期,团队逐步成型，形成有力的文化，,形成适当的行为规范，促进共同价值观的形成，,调动个人的活力与 热忱，增强团队的凝聚力，,培养成员对团队的认同感、归属感、一体感，,营造成员间互相协作、互相帮助、互敬互爱、,关心集体、努力奉献的氛围。,102 营销团队建设的过程-规范期 团队逐步成型，形成,103,营销团队建设的过程,-,执行期,团队效率和效益提高；,团队成员的角色明确，,大家配合和支持完成团队的工作；,以建设性的方式提异议；,成员间高度互信、彼此尊重；,接收群体外部新方法新输入和自我创新；,掌握处理内部冲突的技巧，学会团队决策和各,类方法等。,103 营销团队建设的过程-执行期 团队效率和效益提高,104,营销团队建设的过程,-,休整期,(1),明确团队已形成的规范；,(2),听取各方面的对这些规范进行改革的意见；,(3),对改革措施实现跟踪评价，并作必要的调整。,104营销团队建设的过程-休整期 (1) 明确团,105,营销团队建设的过程,-,休整期后,团队因接受新任务或适应新环境而开展学习,或进行创新,为更新换代而招收新成员或培养“ 接班人”,将团队的经验在组织内推广等,105营销团队建设的过程-休整期后 团队因接受新任务或适应,106,团队建设的途径,人际关系,角色界定,价值观,任务导向,社会同一性,106团队建设的途径人际关系,107,团队建设的误区,以对待一个人的方式对待团队,过多的控制或放任自流,有破坏组织结构的倾向,不愿提供组织支持,认为员工希望并擅长在团队工作,107团队建设的误区以对待一个人的方式对待团队,108,团队建设注意,相容性集体,小集体规模,选择性激励,舆论教化,108团队建设注意相容性集体,109,团队领导类型分析,-,监督型领导,指挥员工,解说决策,训练个人,独揽大权,容忍冲突,反抗变革,109团队领导类型分析-监督型领导,110,团队领导类型分析,-,参与型领导,让员工参与,征求意见做决策,发挥个人表现,协调群体合作,解决冲突,推动变革,110 团队领导类型分析-参与型领导,111,团队领导类型分析,-,团队型领导,建立信任并激发团队合作,辅导并支持团队做决策,开拓团队才能,建立团队认同感,充分利用成员差异,预知并影响变革,111 团队领导类型分析-团队型领导,112,团队领导原则,坚持明确的目标,培养信心和忠诚,培训和提高技能,处理对外关系,创造机会,做实际工作,112团队领导原则坚持明确的目标,113,妨碍团队表现的因素,缺乏自主权,缺乏支持和承诺,团队规模过大,缺乏资源,缺乏反馈和承认,缺乏个人评估,113妨碍团队表现的因素缺乏自主权,114,高绩效营销团队的特征,-,内部结构,1.,共同愿景、共同目标与有效的策略,2.,高素质的成员,3.,高效的领导,4.,享受权利与承担义务,5.,高效的沟通,114高绩效营销团队的特征-内部结构 1. 共同愿景、,115,营销团队的评估,风气调查表：不冒风险的参与， 对革新的支持， 远见和任务定位,团队表现曲线（主题，身份，热情和精力，共同历史，个人承诺，行为总结）,群体倾向和群体思维,消极社会迁移倾向,奖励和惩罚,115营销团队的评估风气调查表：不冒风险的参与， 对革新的支,116,如何激励部属的干劲工作充分授权,优点：激发干劲，开发能力，决定迅速，主管的时间更充裕。,注意事项：并非放任自流，交待要明确,(,范围、种类、程度和报告方法,),，真正的负责。,116如何激励部属的干劲工作充分授权优点：激发干劲，开发,117,117,118,118,119,119,120,120,121,121,