品质管理基础知识课件

,65,品质管理基础知识,品质管理基础知识,目录,一、什么是品质（质量）,二、品质管理的发展,三、品质管理基本控制手段,四、品质管理的基本改善手法,目录一、什么是品质（质量）,质量是一种,合用性,，即产品在使用期间,能满足,使用者的,要求,。,朱 兰,通过产品和服务,满足顾客期望,的全部市场、工程、制造和维护的集成的,产品与服务特性。,费根堡姆,质量即,符合要求,克劳士比,一组固有特性满足要求的程度,（,ISO9000:2005,）,一、什么是品质（质量）,质量是一种合用性，即产品在使用期间能满足使用者的要求。,构成质量的要素：,Q,uality,产品本身的质量,C,ost,产品的成本,D,eliver,交货的时间,S,ervice,产品所附加的服务,一、什么是品质（质量）,构成质量的要素：一、什么是品质（质量）,产品质量是怎么来的,？,二、品质管理的发展,产品质量是怎么来的？二、品质管理的发展,产品是,制造,出来的，不是检查出来的；,有多高的,人品,，就能生产出多高质量的产品。,产品质量是怎么来的？,（制造：通过人员、机台设备、原料、加工方法和加工环境,输出,产品的过程,这里的人品指的是：,具备的技能、意识形态、对待工作的态度。）,二、品质管理的发展,产品是制造出来的，不是检查出来的；产品质量是怎么来的？（制造,产品是制造出来的，不是检验出来的；,产品质量是怎么来的？,产品制造过程,产品,人,机,料,环,法,输出,输入,检验本身是不参与产品的制造过程，是不创造价值的。,二、品质管理的发展,产品是制造出来的，不是检验出来的；产品质量是怎么来的？产品制,产品是设计出来的,产品设计没做好,-,能设计的出来，但很难做好,产品做出来后存在先天不足,过程设计没做好,-,无法顺利达到产品设计要求,按照规定方法做，不良率高,产品质量是怎么来的？,设计没做好，谈何生产？所以，设计太关键了,二、品质管理的发展,产品是设计出来的产品质量是怎么来的？设计没做好，谈何生产？所,产品质量是怎么来的？,产品是习惯出来的,所有的管理，以人为中心,人的素质决定了产品的质量,人：组织内影响产品质量的所有相关人,（,这些人,，他们掌握岗位所需知识技能、有思想理念和工作态度，是质量的创造者）,二、品质管理的发展,产品质量是怎么来的？产品是习惯出来的二、品质管理的发展,第一阶段,：手工者的品质管理（,原始的质量管理,）,第二阶段,：工头的品质控制,第三阶段,：专职检验员的品质管理,第四阶段,：统计的品质管理,SQC,第五阶段,：,全面品质管理,（,TQC,，,TQM,）,第六阶段,：品质管理体系,第七阶段 ：,零缺陷的品质管理,二、品质管理的发展,二、品质管理的发展,前,3,个阶段又称为,“质量检验阶段”,以质量检验把关为主，是从半成品或者产品中间挑出废品和次品，是一种事后,把关式的管理,，它依靠的是检查人员的经验和责任心。,二、品质管理的发展,前3个阶段又称为“质量检验阶段”二、品质管理的发展,统计质量控制,(SQC),背景：第一次世界大战对军火生产过程的高要求以及生产数量的进一步扩大，不良的产本压力越来越大。标志性的事件：,1924,年美国贝尔实验室的休哈特博士发表了第一张控制图,P,图。,特点：通过对,生产过程,的,统计分析,，及时发现,生产过程,中的不合格并加以改进。,质量管理由事后把关控制转变为事前控制,（在问题发生之前，及时识别、消除）,二、品质管理的发展,统计质量控制(SQC)二、品质管理的发展,全面质量管理,背景：第二次世界大战以后的经济全球化，商品竞争加剧。,1961,年费根堡博士发表了,全面质量管理,；而在日本也进一步落实了全面质量控制（,TQC,），后来发展到,TQM,。,特点：,整个组织,各职能参与质量管理，质量管理分析的方法被广泛运用。从源头抓起，贯穿于从设计开始一直到售后服务的全过程，动员全体人员来参与这项活动。因此全面质量管理意味着是,全攻全守型,的阶段。,二、品质管理的发展,全面质量管理二、品质管理的发展,质量管理体系,背景：,20,世纪,60,年代，以军工企业为代表，它把企业一切应该做的事情订立成,质量手册,。,特点：通过程序文件以及一系列的质量表格文件来控制，用严密的程序手册来保证过程的进行,ISO9001,以及由此派生的,行业管理要求,如,: TL9000,、,TS16949,、,ISO13485,、,ISO22000,和,AS9100,等,二、品质管理的发展,质量管理体系二、品质管理的发展,零缺陷的质量管理,背景：,21,世纪以后 ，进入质量哲学时代，这是以美国克劳斯比为代表的。他主张抓质量，主要是抓住根本，就是人。,特点：人的素质提高了，才能真正使质量获得进步。它的目标是第一次就把事情做对，而且把每次做对作为奋斗方向。,二、品质管理的发展,零缺陷的质量管理二、品质管理的发展,品质,管制,理念,演进,品质方法工具,的应用,品质管制对象,品质指标 绩效,1.,品质,是,检验,出來,1.,重视,（事后把关）,品质检验,作业执行人员,规格,2.,品质,是,制造,出來,1.,重视品质,管制,2.SPC,、,QCC,、,IE,改善,管控改善人员,1.良率,2.制程能力,3.,品质,是,设计,出來,1.,重视品质保证,2.DOE,、,FMEA,设计开发阶段,可靠度,4.,品质,是,习惯,形成,1.,重视品质经营,2.,ISO9001:2000,3.ISO14000,4.QS9000,5.ISO/TS16949,经营管理阶段,1.品质成本,2.客戶滿意度,5.,品质,是,文化,形成,1.重视品质价值,2.,SIX SIGMA,决策经营阶段,总满意度,(,客户满意度,员工满意度,公司,股东满意度,),二、品质管理的发展,品质管制品质方法工具品质管制对象品质指标 绩效1.品质是检,探讨：我们的企业处在哪个阶段？,从表面看，我们的企业每年都在做,ISO9001,内审和外审,.,二、品质管理的发展,探讨：我们的企业处在哪个阶段？ 从表面看，我们的企业每年,三、品质管理的基本控制手段,检查,识别,标准化,三、品质管理的基本控制手段检查,三、品质管理的基本控制手段,自检,不接受不良品,不制造不良品,不流出不良品,报检,专职检查,结果检查,过程控制检查,第三方检查,监造,检查项目，检查方法（标准），,检查工具，检查节点，判定标准,三、品质管理的基本控制手段自检报检检查项目，检查方法（标准）,三、品质管理的基本控制手段,识别管理,通过标识、区分让各种行为、状态、类别等信息得以尽快识别，是目品质管理和过程管理的基本方法。,产品识别，状态识别，期限识别，过程识别，,产品识别：名称、类别、型号、管理编号、数量、,状态,（良品、不良品、返修品、试制品等）。,过程识别：作业,状态,（作业开始、作业中断、作业结束）、检验状态（待检、待 判、不合格返工返修，报废、合格）、作业类别（焊接、组装、包装）等识别。,识别方法：现品票、传票、流转卡、工序卡、指导书、印记、标识牌等。,三、品质管理的基本控制手段识别管理产品识别，状态识别，期限识,三、品质管理的基本控制手段,标准化,所谓“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变 更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须,对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行,，使之,标准化,。,标准化：,企业标准化管理就是要,程序化、流程化、规范化,。使企业的内部形成统一的规范和标准。所有工作按照规范和标准完整地执行、不折不扣地实施。,个人的最快最优通过标准化转化为组织的沉淀，通过标准化的实施提高个人的工作能力，标准化没有终点。,三、品质管理的基本控制手段标准化标准化：企业标准化管理就是要,三、品质管理的基本控制手段,良好标准的制定要求,：,目标指向,因果明确,简洁准确,具体量化,实际可行,标准必须是面对目标的，遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品，与目标无关的词语、内容请勿出现。,做什么什么达到什么什么的叙述方式，说明怎么做得到什么样的结果,避免抽象，,“,小心、注意、大概,”,是什么？这样模糊的词语是不宜出现的,每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图表和数字,标准必须是现实的，可操作的 ，作业过程中不能有自我的判断和思考,三、品质管理的基本控制手段良好标准的制定要求 ：目标指向 因,4.1,、基本质量管理方法：,PDCA,、,5M1E,、,5,个,Why,、,FTA,解析法,4.2,、,QC,七大手法,4.3,、,TS,五大工具,4.4,、质量改进管理方法,QCC,、,5S,4.5,、客户抱怨处理方法,8D,工作法,四、品质管理的基本改善手法,4.1、基本质量管理方法：PDCA、 5M1E、5个Why,PDCA,循环（又称戴明环）,是威廉,.,爱德华,.,戴明上个世纪五十年代提出的，主要为解决问题的过程提供一个,简便易行,的方法。,PDCA,循环分为四个阶段,P (,计划,PLAN) :,从问题的定义到行动计划,D (,实施,DO) :,实施行动计划,C (,检查,CHECK) :,评估结果,A (,处理,ACTION) :,标准化和进一步推广,四、品质管理的基本改善手法,PDCA循环（又称戴明环）是威廉.爱德华.戴明上个世纪五十年,PDCA,循环的特点,1,大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环,A,P,C,D,A,P,C,D,A,P,C,D,A,P,C,D,四、品质管理的基本改善手法,PDCA循环的特点1APCDAPCDAPCDAPCD四、品质,PDCA,循环的特点,2,PDCA,循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步,PDCA,循环是综合性循环，,4,个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的,推动,PDCA,循环的关键是“处理”阶段,P,A,C,D,P,A,C,D,原有水平,PDCA,改善创新循环就是企业不断发展的驱动力,现有水平,标准化,四、品质管理的基本改善手法,PDCA循环的特点2PACDPACD原有水平PDCA改善创新,PDCA,实施步骤,PLAN,1.,分析现状，找出存在的质量问题,1.1,确认问题,（运用,5W2H,）,1.2,收集和组织数据,（,QC,七大手法）,1.3,设定目标和测量方法,2.,分析产生质量问题的各种原因或影响因素,（,QC,七大手法、,5,个,Why,和头脑风暴法）,3.,找出影响质量的主要因素,4.,制定措施，提出行动计划,4.1,寻找可能的解决方法,4.2,测试并选择,4.3,提出行动计划和相应的资源,DO,5,实施行动计划,CHECK,6,评估结果（分析数据）,ACTION,7,标准化和进一步推广,8,在下一个改进机会中重新使用,PDCA,四、品质管理的基本改善手法,PDCA 实施步骤PLAN DO CHECKACTION 四,5M1E,分析法,从人、机、料、法、环、测六方面因素进行分析，找到引起质量波动的原因。,四、品质管理的基本改善手法,5M1E分析法从人、机、料、法、环、测六方面因素进行分析,某个工人，用同一批原材料在同一台机器设备上所生产出来的同一种零件，其质量特性值不会完全一样。这就是我们通常所说的产品质量特性值有波动（或称分散、差异）的现象。,这种现象反映了产品质量具有“波动性”这个特点。,引起质量波动的原因,-5M1E,那人员不同、材料批次不同，设备不同呢？质量波动会不会更大？,四、品质管理的基本改善手法,某个工人，用同一批原材料在同一台机器设备上所生产出来的同一种,a),人（,Man/Manpower,）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；,b),机器（,Machine,）：机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等；,c),材料（,Material,）：材料的成分、物理性能和化学性能等；,d),方法（,Method,）：这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等；,e),测量（,Measurement,）：测量时采取的方法是否标准、正确；,f),环境（,Environment,）工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；,引起质量波动的原因,-5M1E,要保证质量处于正常的波动，必须使,5M1E,受控,受控,四、品质管理的基本改善手法,a) 人（Man/Manpower）：操作者对质量的认识、,5M1E,分析法（结合鱼骨图,+5Why,）,四、品质管理的基本改善手法,检查方法不合理,岗位技能不足,人员,OK,工装？,焊接方法？,单品件,OK,哪里产生的变形？,WHY,？,特性要因图,鱼头焊接变形解析,人员调动,未按规定作业,品质意识不足,看不懂,焊接工装无,定位基准有误,工裝精度不夠,局部磨损,设计不合理,切割尺寸不良,焊接姿势错误,顺序不合理,焊接条件不匹配,设备精度不够,部品平面度不良,烤火整平有误,未安装标准,5M1E分析法（结合鱼骨图+5Why）四、品质管理的基本改善,5Why,分析法,又称,“,5,问法,”,也就是对一个问题点连续以,5,个,“,为什么,”,来自问,以追究其真正原因。虽为,5,个为什么,但使用时不限定只做,“,5,次为什么的探讨,”,主要是必须找到真正原因为止。,原则：找到根本原因,五个为什么 问五次为什么,5,5Why分析法又称“5问法”,也就是对一个问题点连续以5,了解情况,抓住形势,问题鉴别,阐明问题,原因点（,POC,）,原因,根源,问题发生在哪块？,三现,基本经由调查,5WHY,根本原因调查分析,原,因,调,查,为什么？,1,（大、模糊、复杂的问题）,已定位的原因区,原因,为什么？,2,原因,为什么？,3,原因,为什么？,4,为什么？,5,对策,流程标准化,/,教训,（为什么要标准化？）,评估对策成效,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,5WHY,漏斗,了解情况问题鉴别阐明问题原因点（POC）原因根源问题发生在哪,案例,-,漏油,（,每个,WHY,的对策？）,地板上有一滩油,为什么机器会漏油？,衬垫非预期磨损,为什么,新采购的衬垫质量水平没有达到要求？,采购部的绩效考核标准太偏重降低短期成本,为什么采购的时候只考虑报价呢？,一台机器漏油了,为什么衬垫会非预期,磨损,？,采购的时候只,考虑,报价,为什么地上会有油？,新采购的衬垫质量水平没有达到要求,对策：调整绩效考核指标。,案例-漏油（每个WHY的对策？）地板上有一滩油 为什么机器会,故障树指用以表明产品哪些组成部分的故障或外界事件或它们的组合将导致产品发生一种给定故障的逻辑图。,故障是一种逻辑因果关系图，构图的元素是事件和逻辑门。,故障树分析（,FTA),通过对可能造成产品故障的硬件、软件、环境、人为因素进行分析，画出故障树，从而确定产品故障原因的各种可能组成方式和（或）其发生概率,故障树指用以表明产品哪些组成部分的故障或外界事件或它们的组合,问题,过程,5W1H,现状,5M1E,的判定,原因追究,5WHY,解决方案标准化,1,，问题点所发生的过程（步骤，流程，工序）,2,，描述每一步的发生现状,3,，根据生产要素判定有无问题,4,，对于有问题点进行原因追究（必然，可能原因）,5,，明确有问题的地方,6,，对策,7,标准化,问题过程5W1H现状5M1E的判定原因追究5WHY,QC,七大工具初识,Seven Basic Quality Tools,Run Chart,Scatter Diagram,Histogram,Fishbone Diagram,Check Sheet,Flow Chart,Pareto Chart,检查表,分层法,直方图,柏拉图,鱼骨图,管制图,散布图,QC七大工具初识Seven Basic Quality To,作用简单描述,检查表,收集整理数据,分层法,分析多个角度,直方图,查询分布规律,柏拉图,分清主次因素,因果图,调查分析原因,散布图,寻找函数关系,管制图,识别非随机性,作用简单描述检查表收集整理数据,检查表,Check sheet,别名：核查表、调查表、分析表,简介：,以表格形式对数据进行简单整理和粗略分析,可简便直观的反应数据的分布,常用于其它工具的前期统计工作,检查表Check sheet,品质管理基础知识课件,检查表采用文本表格的形式,应该包含如下基本的要素：,检查人,检查时间（应根据实际情况精确到天、时、分等）,检查工具（应具体到该工具的编号）,检查对象（详细信息）,检查目的,检查标准,检查方法,检查结果（可能需要后续的分析）,检查表采用文本表格的形式,Stratification,别名：分层法，解析法,简介,根据所收集数据涉及因素的异同，把全部数据分成几组的分析方法；,按某一线索对数据进行分门别类、统计的方法；,分层 收集和整理数据时所必须遵循的一种基本思考方法；,寻找出数据的某项特性或共同点，对现场中的即时判定有帮助。层别法就是针对部门别,.,人别,.,工作方法别,.,设备,.,地点等所收集的数据,按照它们共同的特征加以分类,.,统计的一种分析方法,.,也就是为了区别各种不同原因对结果的影响,而以个别原因为主,分别统计分析的一种方法。,Stratification,层别法就是针对部门别,.,人别,.,工作方法别,.,设备,.,地点等所收集的数据，按照它们共同的特征加以分类,.,统计的一种分析方法,.,也就是为了区别各种不同原因对结果的影响,而以个别原因为主,分别统计分析的一种方法。,品质管理基础知识课件,直方图,Histogram,别名：柱状图、分布图,简介：,对同一类型数据进行分组、统计并根据其分布情况绘制柱状图,了解其分布状态，寻找分布规律，推测发展趋势,直方图Histogram,柱状图实例,柱状图实例,操作方法,Excel,操作：,收集数据,确定分组依据,计算每一小组数据的数量,(,可使用,Countif,函数）,使用柱状图绘图,操作方法Excel操作：,柏拉图,Pareto Chart,排列图法、主次因素分析法,将数据按照其百分比从大到小排列的排列图,识别关键因素，优先采取措施,柏拉图Pareto Chart,品质管理基础知识课件,操作方法,收集数据,将数据项目按照从大到小的顺序排列,计算各项目的累积百分比,使用两轴线柱图制作图表,操作方法收集数据,鱼骨图,Fishbone Diagram,Cause-and-effect diagram,别名石川图、鱼骨图、特性要因图,简介,用鱼骨状结构画出因果关系图。,采用该图可直观的列出各因素的对应关系，以便于全面的考察问题并寻找其应对方案。,鱼骨图Fishbone Diagram,鱼骨图实例,鱼骨图实例,操作方法,1.,以,4M1E,法找出大原因,:,Man, Machine, Material, Method, Environment,2.,以,5W1H,之思维模式找出中小原因,:,What, Where, When, Who, Why, How,操作方法1. 以4M1E法找出大原因:,散布图,Scatter diagram,别名：散点图、相关图,简介：,通过在坐标系上描点的方法以分析对应变量之间是否存在关系、存在什么关系,相关关系分类：正相关、负相关、不相关,散布图Scatter diagram,相关列举,相关列举,线性相关,线性相关,制作散布图,坐标纸描点法,收集数据（成对出现）,确定横纵坐标、单位刻度,标示坐标,描点成线,找出其规律,Excel,绘图法,使用散布图绘制,(,更高级版本的可将曲线函数给出,),制作散布图坐标纸描点法,管制图,Control Chart, statistical process control,别名：管制图、控制图、休哈特控制图,简介：,基本依据：产品质量存在着变异，并且变异是有据可查的，符合统计学规律,采用统计学的概念绘制管制图，找到非随机状态并寻找其原因，用以监控并维护制程的稳定性,管制图Control Chart, statistical,管制图示例,管制图示例,检查,表,收集、整理,资料,；,排列,图,确定主导因素,；,（柏拉图）,散布图,展示,变数,之間的,线性关系,；,因果,图,寻找引发结果,的原因；,（鱼骨图）,分层法,从,不同角度,层,面,发现问题,；,直方图,展示,过程,的,分布情况,；,控制图,识别波动的来源,；,检查表收集、整理资料；,TS,五大工具,APQP: Advanced Product Quality Planningand Control Plan,产品质量先期策划和控制计划,FMEA: Potential Failure Mode and ffects Analysis,潜在的失效模式与后果分析,SPC: Statistical Process Control,统计过程控制,MSA: Measurement System Analysis,测量系统分析,PPAP: Production Parts Approval Process,生产件批准程序,TS五大工具APQP: Advanced Product Q,作业指导书,确定,SPC,检验指导书,确定,MSA,产 品 要 求,产品特殊特性,产 品 设 计,控 制 计 划,过程流程图,特性矩阵图,过程设计,D-FMEA,P-FMEA,APQP,试生产,PPAP,五大核心工具关系图,作业指导书确定SPC 检验指导书确定MSA产 品 要 求产品,质量改进管理方法,QCC,Quality Control Circle,的简称，它是同一工作单位或工作性质相关联的人员（通常,3-10,人），自动自发组织起来，通过科学运用各种工具手法，持续地进行效率提升、降低成本、提高产品质量等业务的小组。,提升产品质量,提高生产效率,降低成本,学会解决问题的方法,做出又好又便宜的产品，,提升自我,。,QCC,的目的,质量改进管理方法QCCQuality Control C,QCC,活动步骤：,前言,组建小组,选定课题,现状分析,（,QC,七大手法）,目标建立,分析原因,（,QC,手法、,5Why,和,5M1E,）,制定措施计划,（,5W2H,）,组织实施,检查效果,标准化,遗留问题及今后打算,总结成果资料,恭贺小组,在整个,QQC,活动中，同样遵循戴明环,P-D-C-A,QCC活动步骤：前言检查效果在整个QQC活动中，同样遵循戴明,主要步骤包括：,D1,：小组成立,D2,：问题说明,D3,：实施并验证临时措施,D4,：确定并验证根本原因,D5,：选择和验证永久纠正措施,D6,：实施永久纠正措施,D7,：预防再发生,D8,：小组祝贺,8D,工作法,主要步骤包括：8D工作法,THE END,THE END,