园林企业经营管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,0.1,园林及园林企业的概念,0.1.1,园林,园林由园和林组成。园是指“四周常围有恒篱，种植树木、花卉或蔬菜等植物和饲养展出动物的绿地。”林指丛聚的树木，也包括花圃、花坛、草坪、草地等。,绪 论,0.1 园林及园林企业的概念绪 论,调节气候，保护环境,安全防护,美化市容,提供游憩空间,文化教育功能,增加相关产业的经济收入,增加就业岗位,0.1.2,园林企业,园林企业一般是指从事园林建设、生产、流通或服务等经济活动，以园林产品或劳务满,调节气候，保护环境,足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算、具有法人资格的基本经济单位。,园林企业一般有如下特征。,园林企业的发展有明显的周期性,受宏观经济波动的影响很大,规模小,竞争激烈,园林企业产品具有多样性,从业人员文化水平较低,足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核,0.2,园林的需求和供给,需求往往是指在一定的时空条件和价格条件下具有支付能力并愿意购买某种商品的数量。供给是指在一定的时空条件下，在一定价格水平上愿意而且能够提供出售的商品数量。需求和供给是使市场经济运行的力量。,0.2.1,需 求,1),需求的表示方法,需求的表示方法主要有需求表和需求曲线。,0.2 园林的需求和供给,需求表表示在每一可能的价格下商品需求量的汇总。需求表可以直观地表明价格与需求量之间的一一对应关系。,表,0.1,个人需求量和市场需求量,需求表表示在每一可能的价格下商品需求量的汇总。需求表可以直观,图,0.1,市场需求曲线,图0.1 市场需求曲线,需求曲线的斜率为负值。在影响需求的其他因素既定的条件下，商品的需求量与其价格之间存在着反向的依存关系，即商品价格上升，需求量减少；商品价格下降，需求量增加。这就是所谓的需求规律。,但需要指出的是，需求规律是对一般情况和一般商品而言的。需求曲线在通常情况下是一条负向倾斜的曲线，但也有可能出现一些例外的情形。,需求曲线的斜率为负值。在影响需求的其他因素既定的条件下，商品,2),影响需求的因素,(1),价格 需求量随着价格上升而减少，随着价格下降而增加，需求量与价格负相关。,(2),收入 收入下降则需求减少。,(3),相关物品的价格在其他条件不变时，相关商品价格的变动就可能影响到对该商品的需求。,商品,A,的需求变动方向与商品,B,的价格变动方向相反，即商品,A,的需求随着商品,B,的价格,2)影响需求的因素,升高而减少,随着商品,B,的价格下降而增加,A,和,B,是互补品。,商品,A,的需求变动方向与商品,B,的价格变动方向一致，即商品,A,的需求随着商品,B,的价格升高而增加，随着商品,B,的价格下降而减少，,A,和,B,为替代品。,(4),嗜好 如果喜欢，消费者会买得多一些，否则，就少买或不买。,(5),预期 预期收入上升，就有可能购买更多的园林产品。,升高而减少, 随着商品B的价格下降而增加,(6),购买者的数量 购买园林产品的人增多，会引起园林产品价格上升，从而抑制部分消费者对园林产品的需求。,(7),政府决策 园林需求受政府决策者的决策目的影响很大。,由于园林产品还有一部分是公共产品，它的需求还受到宏观经济决策和社会闲暇时间的影响。,0.2.2,供 给,1),供给的表示方法,(6)购买者的数量 购买园林产品的人增多，会引起园林产品,供给的表示方法主要有供给表和供给曲线。,供给表表示在每一可能的价格下商品供给量的汇总。供给表直观地表明了价格与供给量之间的对应关系。,用图示法把供给表中所列数据表现出来，即可得到市场供给曲线,S,，如图,0.2,所示。,在影响供给的其他因素既定的条件下，商品的供给量与其价格之间存在着正向的依存关系，即商品价格上升，供给量增加；商品价格下降，供给量减少。这就是供给规律。,供给的表示方法主要有供给表和供给曲线。,表,0.2,市场供给量,图,0.2,供给曲线,表0.2 市场供给量图0.2 供给曲线,2),影响园林供给的因素,(1),价格 商品本身价格的变化引起供给量同方向变动。,(2),生产成本 在商品本身价格不变的条件下,生产要素价格的提高会使生产成本相应上升,利润则会减少，从而使得生产者的供给量减少；相反，生产要素价格的下降，其相应的生产成本也会随之下降，利润就会增加，从而使得生产者的供给量增加。,(3),生产的技术水平 促使生产者增加商品的供给量。,2)影响园林供给的因素,(4),相关商品的价格 如果相关商品的价格上升了，那么，生产者很可能被吸引到这些相关商品的生产中去，在一定的价格下，会减少原产品的产量。,(5),生产者对未来的预期 如果生产者预期商品的价格会上升，就会增加商品的供给量；如果生产者预期商品的价格会下降，就会减少商品的供给量。,(6),生产者的经营目标,3),供给与需求的均衡,(4)相关商品的价格 如果相关商品的价格上升了，那么，生,供给和需求曲线相交于一点，这个点被称为市场均衡点。均衡点对应的价格称为均衡价格，对应的供给量称为均衡供给量。,在均衡点，买者愿意而且能够购买的数量正好与卖者愿意而且能够出售的数量平衡。,供求定理：任何一种物品价格的调整都会使该产品的供给与需求达到平衡。,均衡价格和均衡产量与需求呈同方向变动。,均衡价格与供给呈反方向变动，而均衡产量与供给呈同方向变动。,供给和需求曲线相交于一点，这个点被称为市场均衡点。均衡点对应,图,0.3,供给与需求的均衡,图0.3 供给与需求的均衡,图,0.4,市场价格与均衡价格不重叠,(a),市场价格高于均衡价格,(b),市场价格低于均衡价格,图0.4 市场价格与均衡价格不重叠,0.3,园林企业管理的内容和特点,0.3.1,园林企业管理的概念,企业管理是根据企业的特性及其生产经营规律，按照市场反映出来的社会需求，对企业的生产经营进行计划、组织、领导、控制等活动，充分利用各种资源，不断地适应市场变化，满足社会需求，同时求得企业自身发展和职工利益的满足。企业的管理目的就是合理利用资源，实现企业目标，在满足社会需求的同时获得更多的利润。,0.3 园林企业管理的内容和特点,企业管理的任务主要有,2,个方面：,(1),合理组织生产力,(2),维护并不断改善生产关系,0.3.2,园林企业管理的职能,企业管理的具体职能既包括由劳动社会化产生的属于合理组织社会化大生产的职能，又包括由这一劳动过程的社会性质所决定的属于维护生产关系方面的职能。具体有,7,个方面：,1),计 划,计划就是通过调查研究，在预测未来、方案,企业管理的任务主要有2个方面：,选优的基础上，确定目标及安排实现这些目标的措施的过程。,2),组 织,组织就是将管理系统的各要素、各部门在空间和时间的联系上合理地组织起来，形成一个有机整体的活动。,组织工作中对职权的设置以及职权的授予必须遵循以下几个基本原则：,权限分明,按预期结果授权,选优的基础上，确定目标及安排实现这些目标的措施的过程。,责任的绝对性原则,权责对等原则,指挥统一性原则,权力层次原则,3),领 导,领导是管理系统内的负责人员，按照组织体系进行调度，调解各部门之间的联系，并对企业员工施加影响，使企业员工为部门和企业的目标做出贡献。领导的原则有：目标协调一致原则、激励原则、领导原则、信息沟,责任的绝对性原则,通的明确性原则、信息沟通的完整性原则、补充使用非正式组织原则。,4),控 制,控制就是在检查管理系统实际运行情况的基础上，将实际运行与计划进行比较，找出差异，分析产生差异的原因，并采取措施，纠正差异的过程。,企业管理控制应遵循下列原则：,标准控制原则,关键点控制原则,例外原则,通的明确性原则、信息沟通的完整性原则、补充使用非正式组,控制的灵活性原理,采取措施的原则,5),协 调,这是管理的重要职能，是在管理过程中引导组织之间、人员之间建立相互协作和主动配合的良好关系，有效利用各种资源，以实现企业共同预期目标的活动。,6),激 励,激励是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为追求欲实现的目标而努力的过程。,控制的灵活性原理,7),创 新,是事物内部新的进步因素通过矛盾斗争战胜旧的落后因素，从而推动事物向前发展的过程。创新是一切事物向前发展的根本动力。,0.3.3,园林企业管理的主要内容,1),合理组织生产力,对劳动力、劳动手段和劳动对象在一定的时间和空间上进行合理组织，使企业的生产过程得以顺利进行。,2),处理、完善和发展社会主义生产关系,7)创 新,正确处理企业内部各种协作关系和分配关系,以及企业与外部各种关系，如企业与国家、部门、地区之间的关系，企业与其他企业的关系，企业与用户的关系等。,3),上层建筑方面,园林企业管理的主要内容具体包括：园林企业经营战略管理、园林企业经营决策管理、园林企业人力资源开发与管理、园林企业营销管理、园林企业生产管理、园林企业资产管理、园林企业内部控制、园林企业文化管理等。,正确处理企业内部各种协作关系和分配关系,以及企业与外部各种关,0.3.4,园林企业管理的特点,园林企业管理除了一般企业管理所具有的盈利性、自主性和风险性之外，还有,3,个方面的特点：,(1),园林企业管理职能的发挥要考虑到城市发展的要求。,(2),园林企业管理要同时适应公共物品和法人产品管理的要求。,(3),园林企业管理是活物管理。,0.3.4 园林企业管理的特点,1.1,现代企业与现代企业管理,1.1.1,企业的概念,通常所说的企业，一般是指从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算、具有法人资格的基本经济单位。,1,园林企业管理基础,1.1 现代企业与现代企业管理1 园林企业管理基础,企业具有,6,个方面的基本特征，即经济性、营利性、财产独立性、组织完备性、社会性、合法性。,1.1.2,企业的类型,按照企业财产组织方式不同，可把企业分成个人独资企业、合伙企业和公司；,按照企业的所有制基础不同，可把企业分为全民所有制企业、集体所有制企业、私营企业和混合所有制企业,公司 概括的讲，公司是一种意志高度集中的组织，它将外部意志公司内部化，即首先,企业具有 6 个方面的基本特征，即经济性、营利性、财产独立性,发扬股东意志的民主，然后根据一定的规则进行集中，形成公司的意志，但是这种意志一定要反映公司股东的意志，否则公司就不是辩证地处理股东的意志了。,公司的优势在于：,突破单个资本的限制，尽可能地将分散的资金集中，而且这种集中是非常迅速的，从而适应了社会化的大生产。,资本的高度集中经营，使得企业的组织、管理制度化、专门化、科学化。,发扬股东意志的民主，然后根据一定的规则进行集中，形成公司的意,有限责任可以使得投资者放心大胆的进行投资，保护好投资者的利益。,通过法律形成法人制度，创制了法律上的人格，使得公司能够长时期存续下去，比较稳定地经营某项事业。,1.1.3,现代企业管理,1),管理思想,有代表性的管理思想包括：,美国工程师泰罗的“科学管理” 这一管理思想的本质是将人视为机器,视为经济人。,有限责任可以使得投资者放心大胆的进行投资，保护好投资者的利,梅奥的,“人际关系理论”,梅奥认为：除了经济手段以外，通过提高满意度等手段，也能调动积极性。,定量管理思想,系统管理思想和权变管理思想 在企业管理中不存在最好的、能适应一切情况的、一成不变的管理方法和管理理论，管理者应该根据不同的环境情况采取不同的管理制度、方法和手段，“具体情况具体处理”。,梅奥的“人际关系理论” 梅奥认为：除了经济手段以外，通过,2),管理的基本原理,(1),系统原理,系统原理的要点有：,整体性原理,动态性原理,开放性原理,适应性原理,(2),人本原理,人本原理的要点有：,员工是企业的主体。,2)管理的基本原理,管理者应重视满足员工的合理需要。,管理就是为人服务。,(3),责任原理,责任原理的要点有：,分工明确，职责分明,责、权、力、利相一致,奖罚严明，公正及时,(4),效益原理,效益原理的要点有：,效益是管理活动结果的体现。,管理者应重视满足员工的合理需要。,树立正确的效益观。,正确处理一些重大关系。,3),管理的基本方法,(1),行政方法 行政方法是管理活动中最基本的方法。就是各个系统、部门和单位，依靠行政组织的权威，运用命令、指示、规定、条例等行政手段，依照行政系统和层次进行管理活动的方法。,行政方法主要特点首先是权威性，强制性，无偿性，垂直性。,树立正确的效益观。,(2),法律方法,企业管理的法律方法是指企业运用国家制订的经济法律、法令、条例等法律规范性文件来处理经济活动中各种经济关系的方法。,法律方法的特点首先是稳定性，制订法律和法规一般均比较慎重，并严格按法律程序进行，权威性，规范性。,(3),经济方法 经济方法是依靠经济组织，运用各种经济手段，按照客观经济规律的要求，考虑社会经济效益的管理方法。经济手段，主要包括价格、税收、利息、利润、工,(2)法律方法,资、奖金、罚款以及经济合同等。经济方法有间接性、有偿性、相关性、平等性等比较明显的特点。,经济方法 不能用它来解决管理中许多需要严格规定的问题，应把经济方法与行政方法结合起来使用。,(4),思想教育方法 思想教育方法具有明显的目的性、阶级性、广泛性、长期性、多样性、艺术性及科学性等特点。,把思想政治工作渗透到经济工作的各环节中去，理论与实际相结合；关心员工生活，口,资、奖金、罚款以及经济合同等。经济方法有间接性、有偿性,头教育与解决员工的实际生活问题相结合；对待人民内部矛盾，要进行说服教育，以理服人，以表扬和自我批评为主，批评和表扬相结合。,(5),经济数学方法 经济数学方法是指在研究经济活动的数量表现、数量关系和数量变化规律的基础上，运用经济数学的方法模拟实际社会经济活动，建立数学模型，并通过对数学模型的计算、分析和研究为经济管理服务的各种方法。,头教育与解决员工的实际生活问题相结合；对待人民内部矛盾,1.2,现代企业制度,1.2.1,现代企业制度的含义,现代企业制度是以企业法人制度为基础，以企业产权制度为核心，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件而展开的各项具体制度所组成的、用来处理企业基本经济关系的企业软件系统。现代企业制度包括以下几层含义：,1),现代企业制度是企业制度的现代形式,2),现代企业制度是由若干具体制度相互联系而构成的系统,1.2 现代企业制度,3),产权制度是现代企业制度的核心,4),企业法人制度是现代企业制度的基础,5),现代企业制度以公司制为典型形式,1.2.2,现代企业制度的特征,(1),产权清晰,(2),权责明确,(3),政企分开,(4),管理科学,1.2.3,现代企业制度的主要内容,1),现代企业产权制度,2),现代企业组织制度,3)产权制度是现代企业制度的核心,3),现代企业管理制度,1.2.4,现代企业管理制度主要内容,1),现代企业领导制度,企业领导制度的核心是关于企业内部领导权的归属、划分及如何行使等所做的规定。,2),现代企业劳动人事制度,在市场经济条件下，企业实行市场化用工，即实行企业与职工双向选择的企业自主用工、劳动者自主择业的用工制度，并打破身份界限，实行能者上、庸者下的管理人员聘任制度。,3)现代企业管理制度,3),现代企业财会制度,现代企业财会制度应充分体现产权关系清晰、财会政策公平、企业自主理财并与国际惯例相一致的原则。,4),现代企业破产制度,1.3,现代企业组织结构,1.3.1,组织与组织结构,1),组 织,组织是具有既定目标和正式结构的社会实体。,具有以下,4,个特征：,3)现代企业财会制度,目的 每个组织都有目的，没有目的的组织是不存在的。,人员 组织是由人组成的，没有一个组织是没有人的。,管理,文化,2),组织结构,组织结构是指职权与职责的关系，工作及工人分组。在设计或建立组织结构时要考虑以下一些因素：,目的 每个组织都有目的，没有目的的组织是不存在的。,战略因素,规模因素,技术因素,环境因素,1.3.2,企业组织结构的设计,涉及到岗位设计、部门化、指挥链、管理跨度与层次、集权与分权、规范化等关键要素。具体工作程序如下：,(1),确定组织设计的基本方针,(2),职能分析和岗位设计,(3),部门划分,战略因素,(4),确定指挥链,(5),管理幅度与管理层次,组织规模、管理层次与管理幅度三者之间是相互制约的关系：组织规模,=,管理幅度,管理层次。,图,1.2,锥型组织结构,图,1.3,扁平型组织结构,(4)确定指挥链 图1.2 锥型组织结构图1.3 扁,(6),集权与分权,(7),结构框架的设计 这是结构设计的最主要部分，它包括纵向的管理层次设计和横向的部门设计，以形成企业组织的框架。同时要设计信息交流、综合、协调等方式和制度，使组织形成一个有机整体。,(8),运行保障的设计 它包括管理规范设计和管理人员的设计。管理规范设计主要设计管理规章制度、工作程序、管理工作标准和岗位职责。管理规范保证了各个层次、部门和,岗位按照统一的要求和标准进行配合和行动。,(6)集权与分权,(9),反馈和修正 根据出现的情况对组织结构做出及时调整，使组织结构在运行过程中得到不断修正和完善。,1.3.3,企业组织结构的主要形式,1),直线制,图,1.4,直线制组织结构图,(9)反馈和修正 根据出现的情况对组织结构做出及时调整，,直线制组织结构的优点在于管理结构简单、权责明确、领导隶属关系简单、管理费用低、命令统一、决策迅速、指挥灵活、解决问题迅速、维护纪律和秩序比较容易。但是这种组织形式管理工作简单粗放，没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决组织的重大问题，也不利于后备管理人员的选拔。直线制适用于组织规模小、人员不多、生产管理比较简单的小型企业。,直线制组织结构的优点在于管理结构简单、权责明确、领导隶属关系,2),直线职能制,(U,型组织机构,),图,1.5,直线职能制组织结构图,2)直线职能制(U型组织机构)图1.5 直线职能制组织结,直线职能制组织形式既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。但是这种组织形式也有其局限性，各职能机构自成体系，不重视信息的横向沟通，出现问题时容易产生纠纷；若职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统；此外，职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。这种组织形式比较适合于复杂但相对来说较稳定的企业组织，尤其是规模较大的企业组织。,目前，我国的园林企业大多采用直线制组织结构或直线职能制组织结构。,直线职能制组织形式既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业,3),事业部制,(M,型组织机构,),图,1.6,事业部制组织结构图,3)事业部制(M型组织机构)图1.6 事业部制组织结构图,4),矩阵制,图,1.7,矩阵制组织结构图,4)矩阵制图1.7 矩阵制组织结构图,5),集团控股型,集团控股型组织是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式。它以企业间资本参与关系为基础，即一个大公司通过对另一个企业持有股权，形成以母公司为核心的，各子公司、关联公司、协作企业为紧密层、半紧密层、松散层的企业集团。,6),虚拟型,在这种组织结构中，企业职能的大部分都从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度,5)集团控股型,的灵活性，并使组织集中精力做其员工擅长的事。,图,1.8,虚拟型组织结构图,的灵活性，并使组织集中精力做其员工擅长的事。图1.8,1.4,企业的设立、变更和终止,1.4.1,企业的设立,1),企业设立的可行性分析,可行性分析是一种现代科学管理方法，其具体步骤一般包括调查研究、方案设计、方案可行性分析、组织实施,4,个阶段：,(1),调查研究阶段 这一阶段要对设立企业的内、外部条件进行分析。,(2),方案设计阶段 这一阶段的主要工作目的是设计出企业设立的具体方案，供进一步研究论证。,1.4 企业的设立、变更和终止,(3),方案的可行性分析 组建企业可行性研究的内容，主要包括以下几方面：产业政策、市场潜力和企业的规模；资源、原材料、燃料、电力、运输及公用设施情况；技术状况和环境保护；资金构成、资金筹措和经济效益评价；企业组织结构和管理体制的设计；利润的测算与分配等。,(4),完善实施阶段,2),基本的设立程序,基本程序是一样的，都包括两个阶段。,(3)方案的可行性分析 组建企业可行性研究的内容，主要包,(1),筹备 筹备是企业设立的实质准备过程。企业设立的筹备工作通常包括以下几方面的内容：第一，设计企业的目标、宗旨、经营范围和名称，这项内容是向政府部门申请登记注册的必需项目；第二，进行企业设立的可行性分析，其目的是使投资决策能够建立在科学性和可靠性的基础之上；第三，资金筹措，这是使企业能够按计划设立并能够投入运转所需要的固定资产和流动资产的筹措，其来源主要是创立人的出资、其他出资人的出资和金融机构的贷款等；第四，定点,(1)筹备 筹备是企业设立的实质准备过程。企业设立的筹备,和建设，即选定企业的地址，并在其地址上进行必要的基础建设；第五，人员招聘，这是指为企业的营运招聘经营管理人员和操作人员；第六，组织物资供应，即寻找和建立企业营运所必需的各种资源、原材料和交通手段。,(2),申请设立登记,申请设立登记也称申请注册，是企业设立的形式准备过程。,3),公司的设立登记程序,公司制企业的设立与登记。,和建设，即选定企业的地址，并在其地址上进行必要的基础建,(1),公司的名称 公司的名称一般由,4,部分构成：一是公司注册机关的行政级别和行政管理范围；二是公司的行业经营特点，三是商号，它是公司名称的核心内容，四是公司的法律性质，凡依法设立的公司，必须在公司名称中标明“有限责任公司”或“股份有限公司”字样。,(2),有限公司设立登记 具备下述条件：第一，股东必须符合法定的人数。,2,人以上和,50,人以下的国有独资公司，是有限公司设立的一种特殊形式；第二，以生产经营为主的,(1)公司的名称 公司的名称一般由4部分构成：一是公司注,公司，注册资本不得少于人民币,50,万元，以商品批发为主的公司不得少于人民币,50,万元；以商业零售为主的公司不得少于人民币,30,万元；科技开发、咨询、服务性公司不得少于人民币,10,万元；第三，具备股东共同制订的章程；第四，具备合法的公司名称和健全的组织机构；第五，有固定的生产经营场所和必要的生产条件。,股东的出资在公司登记后不得抽回。股东的全部出资到位以后，必须经过法定的验资机构验资并出具证明。,公司，注册资本不得少于人民币50万元，以商品批发为主的公司不,股东的全部出资经过法定机构验资后，由全体股东指定的代表或者共同委托的代理人向公司登记机关申请设立登记，提交公司登记申请书、公司章程、验资证明等文件。法律、法规规定需要由有关部门审批的，应当在申请登记时提交批准文件。,公司登记机关对符合,公司法,规定条件的,准予登记，并颁发公司营业执照。公司营业执照签发之日，就是有限公司成立之日。,股东的全部出资经过法定机构验资后，由全体股东指定的代表或者共,图,1.9,设立有限责任公司的一般程序,图1.9 设立有限责任公司的一般程序,(3),股份公司的设立与登记 条件：第一，必须有,5,个以上的发起人，其中有过半数的发起人在中国境内有住所。第二，发起人认缴,和社会公众募集的股本达到法定的最低限额,股份公司注册资本的最低限额为,1000,万元，上市公司注册资本的最低限额为,5000,万元。第三，具备由发起人制订、并经创立大会通过的公司章程等文件。,股份公司的设立，可以采取发起设立或者募集设立的方式。,(3)股份公司的设立与登记 条件：第一，必须有5个以上的,1.4.2,企业年审,年审 企业根据国家规定，应当向有关部门提交执照复印件的，应经原登记主管机关同意，并在执照复印件上加盖登记主管机关的公章。,1.4.3,企业的变更,1),企业变更的形式,(1),合并 合并是指两个或两个以上的企业依照法律、法规的规定程序变为一个企业的行为。其形式有吸收合并和新设合并,2,种。,1.4.2 企业年审,(2),分立 分立是指一个企业依法分为两个或两个以上的企业的行为。企业分立也有两种方式：一是派生分立，二是新设分立。,(3),其他事项的变更 如改变企业名称、住所、经营场所、法定代表人、经济性质、经营范围、经营方式、注册资本、经营期限以及增设或者撤销分支机构等。,2),企业变更的程序,(1),报经有关部门批准,(2),办理变更登记手续,(3),公告,(2)分立 分立是指一个企业依法分为两个或两个以上的企业,1.4.4,企业的终止,1),企业终止的原因,(1),违反法律、法规，被责令撤销,(2),依照法律、法规的规定决定解散,(3),依法被宣告破产,(4),其他原因,2),企业终止的程序,(1),做出企业终止的正式决定或裁定,(2),成立清算组，对企业财产进行清算,(3),向登记机关办理企业注销登记,1.4.4 企业的终止,2.1,企业经营战略概述,企业经营战略是指对企业的生存与发展所进行的总体性谋划，它是企业经营活动的总纲,是关系企业未来前景的大事，也是园林企业的立业之首。,2,园林企业经营战略管理,2.1 企业经营战略概述2 园林企业经营战略管理,2.1.1,企业经营战略的基本概念,企业经营战略，是指企业为适应未来环境的变化，在充分了解企业内外环境的基础上，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。,企业经营战略具有以下,4,个特征：,(1),系统性 企业经营战略是指导企业全局的对策与谋划。战略本身是一个系统。战略应该是分层次的。,(2),长远性 企业的经营战略是为企业未来的生存发展而制订的，其着眼点不是解决制订,2.1.1 企业经营战略的基本概念,的,其着眼点不是解决企业眼前遇到的麻烦,而是迎接未来的挑战。,(3),竞争性,(4),纲领性,2.1.2,企业经营战略的构成要素,战略系统都需要包括,3,项最基本的内容,(1),战略目标 经营的战略目标重点是企业的成长方向，包括市场开发、产品开发、企业规模的扩大与兼并、竞争优势的增长。,(2),战略方针 战略方针是为了实现战略目标所制订的行为规范和政策性决策。,的, 其着眼点不是解决企业眼前遇到的麻烦,而是迎接未,(3),战略规划 战略规划是企业经营战略的实施和执行纲领。,2.2,园林企业经营战略环境分析,2.2.1,外部环境分析,1),外部环境的特征,(1),客观性,(2),复杂性,(3),不可控性,(4),动态性,2),外部环境分析,(3)战略规划 战略规划是企业经营战略的实施和执行纲领。,(1),一般环境因素,(,宏观环境,),一般环境因素可分为以下几个方面：,经济环境 它主要包括：整个国民经济的发展状况，产业结构的构成与发展，价格的升降和货币价格的变化；银行利率的升降和信贷资金的松紧程度；国际经济状况。,技术环境 重视对有关科技发展的研究和分析是企业生存与发展的前提条件之一。一是注重对宏观科技发展趋势的研究分析。二是企业对科学技术发展的研究要着重于与本,(1)一般环境因素(宏观环境),企业产品、材料、制造工艺、技术装备等相关科技发展的研究、分析。,社会环境 社会因素主要包括人口环境和文化环境。,对社会环境进行分析，需要了解消费者和用户所在国家的文化背景、风俗习惯、传统礼仪、价值观念、宗教信仰、审美观念、商业习惯以及人口总数、人口发展趋势、结婚率、离婚率、出生率、死亡率、环境保护状况等。,政治环境 国家的政治形态、独立自主程,企业产品、材料、制造工艺、技术装备等相关科技发展的研究,度、政局的安定程度和在世界上的战略地位。,自然环境 资源及地理气候等自然条件，如土壤资源、土壤特性、空气、水等气候自然条件。,(2),特定环境因素,(,微观环境,),与企业经营直接有关的外部环境因素。,特定环境因素主要有下列内容：,股东 股东是企业的出资者或所有者。,顾客 顾客是企业产品的消费者和使用者。,金融机构 金融机构是向企业提供融资，从企业支付利息中获利的部门。,度、政局的安定程度和在世界上的战略地位。,竞争企业 是指将相同或相似产品投向与本企业相同市场的企业。,外部机关团体 包括政策机关、教育机关和宗教团体等。,2.2.2,内部条件分析,企业经营的内部条件是指构成企业内部生产经营过程的各种要素 。,1),内部条件分析的任务,能准确地弄清自己的长处和优势、短处和劣势；为进一步弄清楚造成短处和劣势的原因，挖掘内部潜力，指明方向，创造条件。,竞争企业 是指将相同或相似产品投向与本企业相同市场的企,2),内部条件分析的内容,(1),企业素质分析,企业素质，是指企业在一定的社会生产条件下所具有的生存和发展能力的总和，也就是企业的生命力。看一个企业的素质好不好，主要不是看它的资本实力有多大、产值有多高、或职工人数有多少，即不是看它的规模大小，而是看这个企业的“质量”好不好。,企业素质的内容 企业的技术素质、企业的管理素质和企业的人员素质。企业的技术素质是企业素质的基础，企业的管理素质是,2)内部条件分析的内容,企业素质的主导，企业的人员素质是企业素质的关键。,企业的素质结构。,企业素质主要通过企业的,4,种能力得以表现。,企业产品的竞争力。,企业管理者的能力。,企业生产经营能力。,企业的基础能力。企业素质分析的方式方法较多采用的分析方法是因素对比分析法。,企业素质的主导，企业的人员素质是企业素质的关键。,图,2.1,企业素质结构图,图2.1 企业素质结构图,表,2.1,某企业素质分析评价表,表2.1 某企业素质分析评价表,(2),企业产品分析 主要从产品的发展性、收益性、竞争性,3,方面去考虑。通过以下具体项目进行这,3,方面的分析评价，从而得出企业产品优、劣势的定性概念。,产品性能与质量分析产 品质量的好坏，是否能够满足消费者的需求。,产品性能分析主要分析产品的功能是否能满足消费者的需要，在性能上有哪些优缺点，产品的品牌价值如何等。,产品质量分析主要分析产品合格率、产品成本率、产品等级品率、产品质量分数、废品率、返修率等。,(2)企业产品分析 主要从产品的发展性、收益性、竞争性3,产品竞争力分析 产品竞争力分析主要是分析本企业的产品在技术性能、质量、外观、包装、品牌、售后服务、价格、成本、销售渠道、促销策略等方面与竞争对手相比较的情况。,产品市场地位分析,产品的市场地位主要用产品的市场占有率和市场覆盖率来表示。,产品竞争力分析 产品竞争力分析主要是分析本企业的产品在,产品生命周期分析,产品的成长性分析,产品的获利能力分析,(3),财务分析 财务分析主要是对企业的资金筹措、供应和运用状况进行分析。财务分析的内容主要有以下几个方面：,企业财务管理体系分析。,资金的筹集和供应分析。,财务管理要素的分析和评价。,对生产经营活动实行财务监督分析。,产品生命周期分析,2.2.3,企业经营战略环境分析的方法,1)SWOT,分析,SWOT,是一种对企业的优势,(Strength),、劣势,(Weakness),、所处市场环境的机会,(Opportunity),和威胁,(Threat),进行分析的方法。,2),波斯顿矩阵分析法,这是将整个市场的需求增长率和企业的相对市场占有率作为衡量标准并形成矩阵图形，然后对企业的经营领域进行分析和评价的一种综合方法。,2.2.3 企业经营战略环境分析的方法,表,2.2,某铅笔厂内外环境对照分析,表2.2 某铅笔厂内外环境对照分析,图,2.2,波斯顿矩阵图,图,2.3,麦肯西矩阵图,图2.2 波斯顿矩阵图图2.3 麦肯西矩阵图,对处于“明星”位置的经营领域，应抓住机遇，加强力量，重点投资，促其发展；对处于“现金牛”位置的经营领域，应严格控制投资，维持现有规模，设法获取尽可能多的利润，以支持处于“明星”区和“问题”区经营领域的发展；对处于“问题”区的经营领域因需求增长率高，有发展前途，应加以完善和提高，促使其成为新的明星经营领域；处于“瘦狗”区的经营领域属于失败或衰退的经营领域，应果断放弃和淘汰。应用,对处于“明星”位置的经营领域，应抓住机遇，加强力量，重点投资,波斯顿矩阵分析法有一定的适用条件，即企业环境动荡水平比较低，市场需求的增长比较容易预测，不会出现难以预料的变化。,3),麦肯西矩阵分析法,这是以战略经营领域的吸引力和企业的竞争地位,2,个综合性指标进行组合，形成矩阵，进行分析的综合性方法。,2.3,园林企业战略的制订与实施,2.3.1,企业战略的制订,战略制订包括：确定企业任务，认定企业的,波斯顿矩阵分析法有一定的适用条件，即企业环境动荡水平比较低，,外部机会与威胁、内部优势与弱点，建立长期目标，制订备选战略方案，选择特定的实施战略。战略制订过程所要确定的问题包括：企业进入何种新领域？放弃何种业务,?,如何配置资源,?,是否扩大经营或进行多元经营？是否进入国际市场,?,是否进行合并或建立合资公司,?,如何防止被敌意接管？等等。,战略制订包括以下步骤：,(1),形成战略思想,(2),环境调查,外部机会与威胁、内部优势与弱点，建立长期目标，制订备选,(3),拟定、评价和选择战略方案,(4),战略方案的落实和修改完善,2.3.2,企业战略的实施,战略实施是战略管理的行动阶段。战略实施要求企业树立年度目标、制订政策、激励员工和配置资源，以便使制订的战略得以贯彻执行。,每个分公司或部门都必须回答诸如“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么,?”,、“我们能将工作做得多好,?”,之,(3)拟定、评价和选择战略方案,类的问题。战略实施是对企业的一种挑战，它要求激励整个公司的管理者和员工以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作。,经营战略的实施有,5,种模式：指挥型、变化型、合作型、文化型、增长型。,2.3.3,企业战略的控制,1),战略控制的含义,战略控制是指在战略计划实施过程中，为了保证按战略计划的要求进行生产经营活动，所采用的不断评审实际工作，将反馈回来的,类的问题。战略实施是对企业的一种挑战，它要求激励整个公,实际成效信息与计划目标比较，及时发现偏差、采取纠正措施的活动。其特点表现为：,战略控制系统是开放的。,战略控制的标准依据是企业的总体目标。,战略控制的标准有,2,种类型，即成效标准和废弃标准。,战略控制的功能是既要保护战略规划的稳定性，又要允许其变化。,2),战略控制的过程,战略控制过程是将实际工作情况与工作评价,实际成效信息与计划目标比较，及时发现偏差、采取纠正措施,标准进行对比，发现差距，找出原因，并进行纠正的过程。,(1),确定控制标准,(2),检查实施，衡量成效，寻找偏差,(3),分析原因，采取措施，纠正偏差,(4),改进调整，完成战略目标,3),战略控制的方式,选择控制方式，一要考虑控制的可行性，二要考虑控制要求、控制量和控制成本。企业经营战略实施控制的方法主要有：,标准进行对比，发现差距，找出原因，并进行纠正的过程。,(1),避免控制,(2),直接控制,(3),事前控制,(4),事后控制,(5),经营审核,(6),个人现场观察,(1)避免控制,3.1,经营决策概述,3.1.1,经营决策的概念,决策，就是指为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并实施的管理过程。决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。,3,园林企业经营决策和经营计划,3.1 经营决策概述3 园林企业经营决策和经营计划,经营决策包含着以下内容：,(1),决策针对明确的目标。,(2),决策有多个可行方案。,(3),决策是对方案的分析、判断。,(4),决策是一个整体性过程。,3.1.2,经营决策的内容,1),产品决策,包括产品方向决策、产品开发决策、产品组合决策、产品的商标和包装决策等。,2),销售决策,经营决策包含着以下内容：,包括产品定价决策、销售渠道决策、促销决策等。,3),财务、成本决策,它包括筹资决策、投资决策、目标成本和目标利润决策等。,4),组织与人事决策,组织决策包括：生产组织、劳动组织、管理组织的选择，管理层次和管理机构的设计，领导体制、经济责任制形式的确定等。,人事决策包括：人员的选拔与聘用，智力开发，考核标准与考核制度的确定，工资形式与奖金制度的选择等。,包括产品定价决策、销售渠道决策、促销决策等。,3.1.3,经营决策的程序,1),问题和目标,决策的第一步是发现问题，分清这些问题的主次，是战略决策还是一般的业务决策，由哪些决策者承担任务等。,决策目标分为,3,类：必须达到的目标、希望完成的目标和不予重视的目标。,2),搜集信息,搜集和整理情报，建立数据库，进行比较，找出差距，发现问题。,3.1.3 经营决策的程序,3),确定决策标准,运用一套合适的标准分析和评价每一个方案。,4),拟订方案,拟订方案主要是寻找达到目标的有效途径。,5),评价备选方案,认真地对待每一方案，仔细地分析评价。,6),确定和实施方案,在各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综合成一，是决策者的重要工作。,3)确定决策标准,方案实施前，需要做好各种必要的准备工作,如果是重大决策，应制订出具体责任决策者对落实部门、人员的监督实施措施。,7),评价决策效果,若在新方案运行过程中发现重大差异，在反馈、上报的同时，决策者应查明原因、具体分析，根据具体情况区别对待。,8),反 馈,通过反馈可对原方案不停地再审查和再改进。,方案实施前，需要做好各种必要的准备工作,如果是重大决策，应制,3.2,园林企业经营决策的方法及应用,3.2.1,定性决策方法,1),德尔菲法,该法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的论证。,基本程序如下：,(1),确定预测决策题目,(2),选择专家,3.2 园林企业经营决策的方法及应用,选择专家须解决好,4,个问题：,什么是专家。,10,年以上的技术人员或管理者。,怎样选专家。视预测或决策任务而定。,选择什么样的专家。所选专家不仅要精通技术，有一定的名望和代表性，而且还应具备一定的边缘科学知识。,专家人数。一般以,10,15,人为宜，对重大问题的预测或决策，专家人数可相应增加。,(3),制订调查表,选择专家须解决好4个问题：,(4),预测或决策过程 一般要分,4,轮进行。第,1,轮把调查表发给各专家，调查表只提出预测或决策主题，让各专家提出应预测或决策的事件。第,2,轮由决策者把第,1,轮调查表进行综合整理，归并同类事件，排除次要事件，做出第,2,轮调查表再返给各专家，由各专家对第,2,轮调查表所列事件作出评价，阐明自己的意见。第,3,轮对第,2,轮的结果进行统计整理后再次反馈给每个专家，以便其重新考虑自己的意见并充分陈述理由。第,4,轮是在第,3,轮的基础上，让专家们再次进行预测，最后由决策者在统计分析的基础上做出结论。,(4)预测或决策过程 一般要分4轮进行。第1轮把调查表发,在新技术发展和新产品开发的决策上，这种方法卓有成效。不适合于日常决策。,2),名义群体法,在决策制订过程中限制群体讨论。具体步骤如下：,(1),成员集合成一个群体，在安静的环境中,群体成员之间互相传递书面反馈意见，在一张简单的图表上，用简洁的语言记下每一种想法并进行书面讨论，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。,在新技术发展和新产品开发的决策上，这种方法卓有成效。不适合于,(2),经过自己独立思考后，每个成员将自己的想法提交给群体，然后一个接一个地向大家说明自己的观点。,(3),小组成员对各种想法进行投票，用数学方法，通过等级排列和次序得出决策。,3),头脑风暴法,4,项原则：,(1),对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。,(2),建议越多越好，在这个阶段，参与者不,(2)经过自己独立思考后，每个成员将自己的想法提交给群体，然,要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来。,(3),鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好。,(4),可以补充和完善已有的建议，以使它更具说服力。,4),电子会议法,最新的集体决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议。,3.2.2,定量决策方法,要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来。,1),确定型决策方法,如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。,图,3.1,盈亏平衡点分析示意图,1)确定型决策方法图3.1 盈亏平衡点分析示意图,(1),量本利的图示分析法,(2),量本利的计算分析法,(3),盈亏平衡点法的其他应用,(4),使用盈亏平衡点法作决策时应注意的问题,应考虑产量适用区间。,总收益与可变成本及产量之间的线性关系假设。,(3.1),(1)量本利的图示分析法 (3.1),2),风险型决策方法,如果未来的情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。常用的风险型决策方法是决策树分析法。,图,3.2,没有概率的决策树图,2)风险型决策方法图3.2 没有概率的决策树图,例,3.2,某企业生产一种新产品，有,3,种方案可选择，产品可销售,6,年，资料见表,3.2,。现以决策树法进行方案选择。,表,3.2,新产品生产方案,单位,:,万元,3),非确定型决策方法,在现实经济活动中往往很难知道某种状态发生的客观概率，主要依赖于决策者对待风险的态度。,例3.2 某企业生产一种新产品，有3种方案可选择，产品可,图,3.3,有概率的决策树图,图3.3 有概率的决策树图,(1),冒险法,(,大中取大法,),例,3.3,某企业拟开发一种新产品，经预测未来市场可能出现需求高、中、低,3,种情况，而其出现的概率无法测算。该企业提出,3,种方案，在不同自然状态下的损益值如表,3.3,所示。,表,3.3,各方案损益值资料,单位,:,万元,(1)冒险法(大中取大法) 表3.3 各方案损益值资料单,最大的收益值,60,万元，新建方案就是这种方法下的最优方案。,(2),保守法,(,小中取大法,),假定每个方案最不利的状态发生，再从各方案的最小值中取最大者对应的方案。最小收益值中的最大值是,10,万元，改建方案。,(3),折衷法 在介于两个极端的某一位置寻找决策方案,(4),后悔值法 在某种状态下因选择某方案而,未选取该状态下的最佳方案而少得的收益值。,最大的收益值60万元，新建方案就是这种方法下的最优方案。,用后悔值法进行方案选择可通过计算损益值的后悔值矩阵来进行。,表,3.4,后悔值矩阵,单位,:,万元,扩建方案为最佳决策方案。,3.3,园林企业经营计划,3.3.1,企业经营计划的概念和作用,用后悔值法进行方案选择可通过计算损益值的后悔值矩阵来进行。表,1),计划的含义,管理者事先对未来行动方案所作的谋划和安排。,其内容可以概括为“,5W1H”,：做什么,(What)?,为什么做,(Why),？何时做,(When),？何地做,(Where)?,谁去做,(Who)?,怎样做,(How),？,2),企业计划的作用,(1),计划工作为企业经营管理提供了明确的目标。,(2),加强计划管理可减少风险损失。,1)计划的含义,(3),加强计划工作可以充分利用资源,提高经济效益。,(4),加强计划管理可使各部门之间更好地协调配合，发挥综合效应的作用，提高企业经营管理水平。,3.3.2,企业经营计划的结构,企业计划体系，从纵向看，,分为,3,个层次，即战略计划、,业务计划和基层作业计划。,3,个层次计划的特性和关,系如表,3.5,所示。,图,3.4,企业计划体系图,(3)加强计划工作可以充分利用资源, 提高经济效益。 图3.,表,3.5,三层计划的特性和关系,表3.5 三层计划的特性和关系,3.3.3,企业经营计划的编制与执行,1),企业经营计划的编制,编制计划过程中可遵循以下程序,图,3.5,计划工作程序,3.3.3 企业经营计划的编制与执行图3.5 计划工,谁都能一眼看出第,1,种方法最好，这就是计划的好处。,一项完整的计划应包括的要素如表,3.6,所示。,表,3.6,一项完整的计划应包含的要素,谁都能一眼看出第1种方法最好，这就是计划的好处。表3.6,2),企业经营计划的执行,主要通过短期的各种作业计划及厂内经济核算制，经营计划则除作业计划及经济责任制，自己独特的方式。是方针展开,(,即方针落实,),和目标管理。,方针展开，就是按照方针及目标的要求，对一切与执行方针有关的部门、单位，提出进一步具体的要求，使之形成一个系统，确保方针和目标的实现。,2)企业经营计划的执行,调整有主动与被动之分。主动调整不仅损失小，而且往往会获得更好的收益。,主动调整计划有两种方法：一种是滚动计划法；另一种是启用备用计划法。,滚动计划法采取远粗近细、逐步逼近的方法。,运用备用法的条件：一是编制计划时已留有备用计划；二是变动范围在备用计划前提条件范围内。,调整有主动与被动之分。主动调整不仅损失小，而且往往会获得更好,图,3.6,滚动计划法计划修订过程示意图,图3.6 滚动计划法计划修订过程示意图,4.1,园林企业人力资源计划的编制,为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源所作的预测和相关事项。,4,园林企业人力资源开发与管理,4.1 园林企业人力资源计划的编制4 园林企业人力资,4.1.1,人力资源开发和管理的目标,人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力。人力资源管理一般具有,5,个方面的特征,：,能动性、动态性、智力性、再生性、社会性。,人力资源管理的目标是围绕企业目标建立一支具有首创精神和整体观念的、一切行动听指挥,(,计划,),的、稳定的员工队伍，主要包括,3,个方面：,(1),保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足。,4.1.1 人力资源开发和管理的目标,(2),最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展。,(3),维护与激励组织内部的人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。,4.1.2,人力资源开发和管理的内容,基础性工作 一套完善的人力资源管理规章制度。,例行性工作 主要包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、激励、培训、薪资、福利、离职等管理内容 。,(2)最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续,战略性工作 分析、诊断人力资源现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制订具体的人力资源行动计划。,开拓性工作 强调人力资源管理要为企业提供增值服务，为直接创造价值的部门提供达成目标的条件。,4.1.3,人力资源计划的编制,人事计划的制订程序,(1),调查、搜集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。,战略性工作 分析、诊