库存管理与降低库存课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,库存管理与降低库存,库存管理与降低库存,零售商,计算机,消费电,子产品,汽车,制药,服务业,典型,结构,60,85,60,80,50,70,25,50,60,80,10,40,50,12,3,18,12,5,管理,服务,资本支出,备件,贸易项目,生产部件,企业原物料成本占商品销售成本的百分比,零售商计算机消费电汽车制药服务业典型60 8560 ,企业库存管理的通病,库房规划不好，造成空间利用的困难；,仓储管理制度不健全，不规范或执行力度不足，造成帐、物不一的现象；,工作负荷不均，造成人员调配上的困难；,未明订各项具体作业流程，在作业上无从遵循，造成执行上的困难；,受生产计划的影响很大，造成收、发料的配合问题及料帐的整理问题；,呆废料的处理不及时，功能未发挥；,称职的人选，适当的主管不易找；,手工作业不规范，导致库存管理电脑化难以推动。,企业库存管理的通病 库房规划不好，造成空间利用,企业库存管理运作架构,企业库存管理运作架构,采购、生产与仓储,工厂,资材,仓库,成品,仓库,在制品,出库,(,完成,),在制品,(,供应商,),验收,供应,采购,出货,采购、生产与仓储工厂资材成品在制品出库(完成)在制品(供应商,企业物料管理的精髓,不断料,不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。,不呆料,不让物料成为呆料。,不囤料,进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。,企业物料管理的精髓不断料,企业物料管理的职能,适时,(Right Time),适质,(Right Quality),适量,(Right Quantity),适价,(Right Price),适地,(Right Place),企业物料管理的职能适时(Right Time),生产企业物料管理运作图,订单,销售计划,生产计划,用料计划,用料标准,采购计划,存量管理基准,购备时机,进料验收作业,仓储管理,出、入库作业,（控制）,生产企业物料管理运作图订单销售计划生产计划用料计划用料标准采,物料管理,ABC,法,对物料应用,ABC,分析法，采用重点管理原则，实行分类控制。,A,类物料,价值高、品种少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。,B,类物料,价值较高、品种较少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。,C,类物料,价值低、品种多的物料，常规管理控制，制订存量管理标准，集中定量,/,定期补充。,物料管理ABC法 对物料应用ABC分析,常备性物料的需求计划,所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。,常备性物料的需求计划 所谓的常备性物料，,存量计划性物料需求计划程序,订单量,销售计划,生产计划量,标准材料表用量,预计需求量,现在途量,现库存量,净需求量,实际需求量,物料需求计划表,调整,(,量,),存量计划性物料需求计划程序订单量销售计划生产计划量标准材料表,月份物料需求计划表,日期：,年,月,日 编制：,审核：,批准：,月份物料需求计划表日期： 年 月 日,周物料需求计划表,料号：,型号,/,规格：,日期：,年,月,日 共,页第,页,批准,/,日期：,审核：,编制：,周物料需求计划表料号：,专用性物料需求计划,所谓专用性（或称批次生产性）物料，对企业而言，就是必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品的专用料件。这类物料是依订单别，分别制订物料需求计划，通常不保有存量。,专用性物料需求计划 所谓专用性（或称批次,专用性物料需求计划作业程序,订单量,标准用量,预计需求量,实际需求量,物料需求计划表,调整,(,量,),专用性物料需求计划作业程序订单量标准用量预计需求量实际需求量,组合件,A,分组合件,B,C,D,E,G,F,D,E,H,J,K,元件,L,M,N,M,L,N,原材料,物料需求计划中重要料单系统树结构图,组合件A分组合件BCDEGFDEHJK元件LMNMLN原材料,专用性物料需求计划表,订单号：,生产批号：,批量：,日期：,NO,：,批准,/,日期：,审核：,编制：,专用性物料需求计划表订单号：,BOM,表的分析与运用,企业制订物料需求计划，零件（,BOM,）表不可或缺。但光有,BOM,表还不够。应使其发挥作用，具技术资讯管理功能。为此，在,BOM,表的运用上，应遵循如下要求：,BOM表的分析与运用 企业制订物料需求计,做扼要型,BOM,表,筹备物料是生产的基本活动，针对物料筹备的,BOM,表称为“扼要零件表”。应先有扼要零件表，再有物料的采购。,编制“扼要零件表”，先要弄清具体的产品，再按每一种产品，查出应购入的零件及材料。接着针对要使用多少材料，设定使用量的单位。,做扼要型BOM表 筹备物料是生产的基本活,扼要零件表,日期： 第 页,扼要零件表日期：,扼要零件表的作用,订单,产品,数量,交期,零件,/,材料展开,发出订购单,（,A,）,库存资料,接单发订购单机制,扼要型零件表,零件,/,材料订购单,品种,领用,库存,品种,数量,交期,a b c d,扼要零件表的作用订单产品数量交期零件/材料展开（A）库存资料,做结构型零件表,物料筹备上轨道后，接下来就是制造。此时必须做和产品制造步骤相吻合的零件表，即结构型零件表。,结构型零件表与扼要型零件表的区别是：,产品的构成方法,扼要型零件表是把所有的零件材料都置于产品之下。相对地，结构型零件表和产品的制造步骤相一致，是按产品的结构去做成。,共同零件的处理,扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而结构型零件表是在构成产品的场所表现出来。,做结构型零件表 物料筹备上轨道后，接下,结构型零件表,日期： 第 页,审核： 填表：,结构型零件表日期：,库存管理的课题,企业为了保证生产的连续性、均衡性，需要保有一定的库存，但如何在保证生产的连续性和均衡性的前提下，确定一个合理的、经济的库存量，是库存管理的一个重要课题。,库存管理的课题 企业为了保证生产的连续性,产品的现货供应能力,库存管理的首要目标就是保证一定期间内期望数量的产品有现货供应。通常的判断标准是现有存货满足需求的能力。这个可能性或订单履行比率就是所谓的服务水平。对于单一产品而言，服务水平可以定义为,服务水平,=,每年产品缺货件数的期望值,年需求总量,产品的现货供应能力库存管理的首要目标就是保证一定期间内期望数,相关的总库存成本,高,低,低,产品现货供应能力,高,现货比率,100%,0,最低成本曲线,服务曲线,库存计划设计曲线,由于人们关心的是订单完全履行的概率，因此，假设某,订单订购五种产品，每种产品的服务水平是,0.95,，即只有,5%,的缺货可能性，那么全部订单得以履行的概率是,0.950.950.950.950.95=0.77,订单完全履行的概率一定程度上会低于单一产品的现货供应,能力。,相关的总库存成本高低低产品现货供应能力高现货比率100%0最,某专业化工公司接到订单，订购其生产的某种涂料。涂料的产品总类包括三个独立品种，客户会按不同的品种组合进行订购。根据一段时间的订单采样统计来看，出现在订单上的七种不同产品组合及其概率如下表所示。同时，根据企业的历史记录，每种产品在库的概率是,SL,1,=0.95,；,SL,2,=0.90,；,SL,3,=0.80,。下面我们来计算,加权平均履行比率,。,订单上的产品组合,在订单上出现的频率,完全履行订单的概率,=,A 0.1 (0.96)=0.960 0.096,B 0.1 (0.90)=0.900 0.090,C 0.2 (0.80)=0.800 0.160,A,B 0.2 (0.95) (0.90)=0.855 0.171,A,C 0.1 (0.95) (0.80)=0.760 0.076,B,C 0.1 (0.90) (0.80)=0.720 0.072,A,B,C,0.2,(0.95) (0.90) (0.80)=0.684,0.137,1.0,加权平均履行比率,0.801,某专业化工公司接到订单，订购其生产的某种涂料。涂料的产品总类,某中心医院药房的库存政策是在,92%,的时间里可以直接履行医院订单。如果订单中某些产品缺货，整个订单就会被作为延期交货订单而延期履行，以免产生额外的运输成本。订单通常包括,10,种产品。对去年订单的抽样分析表明以上六种产品组合在订单中频繁出现：,库存水平设定为,A,、,B,、,C,、,D,、,E,、,F,各种产品的服务水平同为,0.95,，其余产品的服务水平定为,0.90,。,a.,该医院药房是否达到了其库存服务目标？,b.,如果没有，为达到,92%,的订单履行率，两组产品的服务水平应定在多少？,订单种类 产品组合 订单频率,1 A,、,C,、,E,、,G,、,I 0.20,2 B,、,D,、,E 0.15,3 E,、,F,、,I,、,J 0.05,4 A,、,B,、,C,、,D,、,E,、,H,、,J 0.15,5 D,、,F,、,G,、,H,、,I,、,J 0.30,6 A,、,C,、,D,、,E,、,F,0.15,1.00,某中心医院药房的库存政策是在92%的时间里可以直接履,ABC,管理法,是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。,类 别：,A,、,B,、,C,金额比例：,7,：,2,：,1,品种比例：,1,：,2,：,7,ABC管理法 是以库存物品单个品种的库存,A,、,B,、,C,分类特征,品种项数占,总项数的比例,类 别,物品耗用金额占,总耗用金额的百分比,10%,20%,70%,B,70%,20%,10%,A,C,A、B、C分类特征品种项数占类 别物品耗用金,A,、,B,、,C,分类原则,具体到一个企业，就是对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。将其分成,A,、,B,、,C,三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾,B,、,C,类，做到花较小的代价取得较好的经济效果。,A、B、C分类原则 具体到一个企业，就是,A,、,B,、,C,分类步骤,一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，,得出全年每种物品的总价值。,A、B、C分类步骤一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单,A,、,B,、,C,分类步骤,二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列；,三、计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比；,四、依各种物品所占的百分比分出类别。,A、B、C分类步骤二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列；,零库存管理方式,零库存管理方式，从其本质上讲，是实现精确计划库存，而不是什么东西都不存。管理水准高的企业，生产出的产品立即送给客户，生产所需的物料在验收后，即时投入制造加工，仓库中只存有很少安全存量。,零库存管理方式 零库存管理方式，从其本质,船,湖水,库存,库存水平,A,库存水平,B,岩石,不确定的需求,不准确的预测,不可靠的供应商,质量问题,其他瓶颈,库存掩盖问题,船湖水库存库存水平A库存水平B岩石不确定的需求不准确的预测不,库位规划与配置,1,、依物品缴出库情况、包装、方式等规划所需库位及其面积，以使库位空间得到有效利用。,2,、配合库内设备（如车、消防设施、通风设备、电源等）及所使用的储运工具规划运输通道；,3,、为方便出入库，物品必须面向通道进行保管；,4,、出入频繁的物品应配置于进出便捷的部位；,5,、同一品种在同一地方保管；,6,、依据先进先出的原则来对物品进行出库操作；,7,、将各项物品依品名、规格、批号划定库位，标明于“库位配置图”上，并随时显示库存动态。,库位规划与配置1、依物品缴出库情况、包装、方式等规划所需库位,平面布置和立体布置,通道,B,区,A,区,C,区,D,区,E,区,通道,A1,A2,A3,B1,B2,B3,C1,C2,C3,A,B,C,依物品的体积、,重量、类别规划,储放位置。,在不影响搬运的,原则下尽量考虑,空间的使用，如,储物架，并于编,号。,平面布置和立体布置通道B区A区C区D区E区通道A1A2A3B,物品堆放,应会同质量管理人员，依物品包装形态及质量要求设定物品堆放方式及堆积层数，以避免物品受挤压而影响质量。,物品堆放 应会同质量管理人员，依物品包,库位标示,依层次类别、库位流水编号、通道类别、仓库类别进行库位编号，并于适当位置作明显标示；,绘制“库位标示图”悬挂于仓库明显处。,库位标示 依层次类别、库位流水编号、通道类别、,存货布局,存货布局是指确定货物本身在仓库里的布局，以实现物料搬运费用最小化，库容利用率最大化，同时满足货物位置的限制条件，如安全、防火、产品互容性以及拣货要求等。,布局计划的目标就是实现总搬运成本最小化，这通常被理解为实现仓库里货物移动距离的最小化。拣或比货物储存更受重视，因为拣货的人工费用远高于货物储存的人工费用。这是由于出库货物的平均规模要小于入库货物的规模。因此，我们主要考虑仓库拣货活动的搬运成本最小化的问题。,存货布局存货布局是指确定货物本身在仓库里的布局，以实现物料搬,按文字顺序布局：,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,拣货员的位置,流转快的货物,流转中等的货物,(17),(31),流转慢的货物,闲置部分,E,(102),(12),所有的货物严格,按照文字顺序进,行布局,按文字顺序布局：EEEEEEEEEEE拣货员的位置流转快,区分流转快的货物进行布局：,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,拣货员的位置,流转快的货物,流转中等的货物,(13),(28),流转慢的货物,闲置部分,E,(109),(12),挑选出一些物品,与其他物品分隔,并按文字顺序尽,可能地靠近拣货,员的工作区放置,区分流转快的货物进行布局：EEEEEEEEEEE拣货员的,按订货频率布局：,E,E,E,E,拣货员的位置,流转快的货物,流转中等的货物,(14),(28),流转慢的货物,闲置部分,E,(116),(4),流转最快的货物,尽可能最靠近拣,货员的工作区放,置,按订货频率布局：EEEE拣货员的位置流转快的货物流转中等,按拣货密度因子布局：,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,拣货员的位置,流转快的货物,流转中等的货物,(7),(17),流转慢的货物,闲置部分,E,(87),(51),货物的年拣货量,与所需库容的比,值越高,尽可能越,靠近拣货员的工,作区放置,按拣货密度因子布局：EEEEEEEEEEEEEEEEEEE,入库控制流程,验收物品,确定是否有明显缺陷并及时作出补救措施,物品确认,物品的品种、数量和质量检验,发票审核,物品入库安排表,物品运往何处、位于该处的哪一区、哪一个货架，编码为多少等，然后据之安排装卸作业，以结束物品入库程序。,入库控制流程验收物品,库存报警,安全库存报警,根据存货的安全库存量，当现有的库存低于安全库存时，即发出库存补充单。,滞销品报警,让企业随时了解哪些产品属于滞销品，从而对滞销品进行处理并调整经营策略。,保质期报警,依企业对物品保质期的设定，使企业在维护信誉的同时减少不必要的浪费。,库存报警安全库存报警,收料作业管理,缴库部门开立“进仓明细表”一式二联，连同缴库品送至物料管理部门经收货人员签收并存放于指定库位后，第一联送回缴库部门存查，第二联由收货人员持回执以核对“物品缴库单”；,缴库部门按当日的“进仓明细表”汇总开立“物品缴库单”，送物料管理部门核对确认后第一联送会计部门，第二联送物料管理部门据以转记“物品库存日（月）报表”，第三联留存；,物料管理部门应就缴库内容与“物品缴库单”的内容确实核对，如发现缴库原因、代号、品名、规格、数量、包装或唛头等不符时，应立即通知缴库部门更正。,收料作业管理 缴库部门开立“进仓明细表”一式二,进仓明细表,进仓明细表,发料作业管理,由生产管理开立的发料单经权责主管核签后，转送仓库依工令及发料日期备料，并送至现场点交签收。,凡经常使用或体积较大须存于使用单位者，由使用单位填制“材料转移单”向仓库办理转移，并于每日依实际用量填制“领料单”，经权责主管核签后送仓库冲转出帐。,发料作业管理 由生产管理开立的发料单经权责主管,领料作业管理,使用部门领用材料时，由领用经办人员开立“领料单”经权责主管核签后，向仓库办理领料；,领用工具类材料时，领用保管人用拿“工具保管记录卡”到仓库办理领用保管手续；,进厂材料在检验中，因急用而需领料时，其“领料单”应经权责主管核签，并于单据注明，方可领用。,领料作业管理 使用部门领用材料时，由领用经办人,领用单,年 月 日,仓库主管： 发料： 核准： 领料：,领用单 年 月 日仓库主管,退料作业管理,使用单位对于领用的材料，在使用时遇有材料质量异常，用料变更或用余时，使用单位应注记于“退料单”内，再连同料品缴回仓库；,材料质量异常欲退料时，应先将退料品及“退料单”送质量管理部门检验，并将检验结果注记于“退料单”内，再连同料品缴回仓库；,对于使用单位退回的料品，仓库人员应依检验退回的原因，研判处理对策，会同相关部门及时处理。,退料作业管理 使用单位对于领用的材料，在使用时,退料单,退料部门： 编号：,原领料批号： 日期： 年 月 日,登帐： 点收： 主管： 退料人：,退料单退料部门：,帐、物、卡三合一管理,“,有料必有帐，有帐必有料，且料帐要一致”，物料有了平面及立体布置规划，且又能整齐摆放，物料标示朝外，所有要用的物料，都能很迅速地取出。,物料管理除了有料、帐外，每一种物料都应设立“物料管制卡”。,帐、物、卡三合一管理 “有料必有帐，有帐必有料,物料管制卡,NO,：,物料管制卡NO：,呆料处理作业管理,物料管理部门应于每月初，依料库类别的原材料中最近六个月无异动（异动的依据以配料单及领料单为准），或异动数量未超过库存量,30%,的材料，列出“六个月无异动呆料明细表”，送交相关部门。,呆料处理作业管理 物料管理部门应于每月初，依料,库存在财务活动中的位置,通常,资本的筹集属于负债部分，而资本的运用属于资产部分。在资产中，产品、在制品、材料等库存，是属于“盘存资产”，位于变现性高的流动资产中。,企业的经营活动是从筹集资本开始的。就是说从负债开始，无论何种负债都会发生资本费用，即所谓的利息。若费了老半天筹集到资本，竟以材料、在制品或产品的形态库存，而不加以运用，让资本费用（利息）不断发生，显然是违背了财务的“资本筹集和运用”的基本原则。,库存在财务活动中的位置 通常,资本的筹集属于负,库存成本问题,库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于企业，且库存费用占库存物品价值的,20%40%,，故企业库存成本控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面，包括生产部署策略，如采用推式生产管理还是拉式生产管理；库存控制策略，如各库存点的最佳订货量、最佳订货点、安全库存水平的确定等。,库存成本问题 库存以原材料、在制品、半成品、成,库存相关成本,有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相关成本进行权衡。,有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相关成本进行权衡。,总成本,库存持有成本,采购成本和缺货成本,0,0,总的相关成本,订购数量,Q,库存相关成本有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采,采购成本,补货时采购商品的相关成本往往是决定再定货数量的重要经济因素。发出补货订单后，就会产生一系列与订单处理、准备、传输、操作、购买相关的成本。确切地说，采购成本可能包括不同定货批量下产品的价格或制造成本；生产的启动成本；订单经过财务、采购部门的处理成本；订单传输到供应地的成本；货物运输成本；在收货地点的所有物料搬运或商品加工成本。,采购成本,库存持有成本,库存持有成本是因一段时期内存储或持有商品而导致的，大致与所持有的平均库存量成正比。该成本可以分成四种：,空间成本,：是因占用存储建筑内立体空间所支付的费用。,资金成本,：指库存占用资金的成本。,库存服务成本,：保险和税收。,库存风险成本,：与产品变质、短少、破损或报废相关的费用。,库存持有成本,缺货成本,失销成本,当出现缺货时，如果客户选择收回他的购买要求，就产生了失销成本。该成本就是本应获得的这次销售的利润，也可能包括缺货对未来销售造成的消极影响。,延期交货成本,如果延期交货不是通过正常的配送渠道来履行，那么可能由于订单处理、额外的运输和搬运成本而产生额外的办公费用和销售成本。,缺货成本,逐步引入供应链管理,供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。,逐步引入供应链管理 供应链是围绕核心企业，通过,JIT,对供应商的影响,进行汽车,生产的,A,公司,（内部制造率：,31%,）,内部组装,内部部件制造,一级供应商,38,个供应商,118,个供应商,功能部件，再加工的装配部件，压力加工,A,公司投资,二级供应商,20003000,个公司,印刷、电镀、切割、钻孔、铸造，特殊部件再加工,其他的二级供应商,500600,个公司,工具、模具、装配,其他的三级供应商,700010000,个公司,物资制造商,（,200300,个公司）,JIT对供应商的影响进行汽车内部组装内部部件制造一级供应商3,制造方式与库存,供应商,制造商,分销商,零售商,用户,推式生产管理：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高。,供应商,制造商,分销商,零售商,用户,拉式生产管理：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低。,制造方式与库存供应商制造商分销商零售商用户推式生产管理：集成,转移库存风险,拉式生产管理虽然 整体绩效表现出色，但对企业的要求较高，而推式生产管理相对较为容易实施。企业采取什么样的生产运行方式，与企业系统的基础管理水平有很大关系，切不可盲目模仿其他企业的成功做法。,然而我们在与供应商打交道的过程中，是可以逐步完善自己的供应商管理体系的，这就为我们企业依据自己的生产计划来保证物料供应提供了运行基础，也就是说，逐步将企业的库存风险向供应商方面转移是可行的。,转移库存风险 拉式生产管理虽然 整体绩效表现出,生产企业存量管制,实施存量管制，是企业库存管理的一种基本有效的管理方法。,定期检讨库存周转率,物料库存时间越长，其周转率就越低，就会导致企业资金的积压及成本增加的双重损失。为此，必须运用各种方法控制物料周转率。,生产企业存量管制 实施存量管制，是企业库存管理,A,、材料库存周转率：,B,、在制品或制成品周转率：,上述,A,与,B,两式计算所得的周转率越高，则表示材料,/,产品库存越低，资金的运用越有效，通常对生产企业而言，可将其换算成周转次数，应为,4,次以上。,年耗用材料成本,期初与期末平均材料存货金额,周转率,=,年销货成本,期初与期末平均存货金额,周转率,=,A、材料库存周转率：年耗用材料成本周转率=年销货成本周转率=,C,、材料周转天数：,D,、在制品或制成品存货周转天数：,上述,C,、,D,两式计算所得周转天数至少要低于,90,天，当然天数越少越好。,365,库存材料周转率,=,365,在制品或成品存货周转率,=,C、材料周转天数：365=365=,设定存量管制基准,存量管制基准设定与管制参考表,设定存量管制基准存量管制基准设定与管制参考表,批量订货方式,批量订货就是当库存经使用而逐渐减少至一定数量时，就发出订单；,“一定数量”是指在事前决定的存量基准，亦即订货点，因此又称为订货点法；,批量订货，须先决定订货点和订货量，所以管理简便；,批量订货，即当库存降低到定货点时，就补足一定数量的货，如此循环不已。,批量订货方式 批量订货就是当库存经使用而逐渐减,库存量,期间,订货量,订货,入库,订货,订货,入库,入库,库存量期间订货量订货入库订货订货入库入库,批量订货的特征,即使不知道需求的变动也能管理；,不适合于需求量变动剧烈的项目；,运作费用可减少；,可进步为自动订货制度；,订货事务作业平均化；,库存量容易增加。,批量订货的特征即使不知道需求的变动也能管理；,批量订货的适合对象,消费、使用量基本固定的物料；,容易获得和保管的物料；,价格较便宜的物料；,即以,B,、,C,类物料为对象的库存管理方法,批量订货的适合对象消费、使用量基本固定的物料；即以B、C类物,批量订货方式的设定,求得平均每天消耗量；,确定订货前置时间；,设定安全库存量；,设定订货点；,确定每次的订货量；,求得最大库存量。,批量订货方式的设定求得平均每天消耗量；,批量订货方式的计算公式,安全存量：,=,紧急订货周期（天）,每天消耗量,订货点：,=,正常订货周期（天）,每天消耗量,+,安全存量,定期法的订购量：,=,预定订货周期（天）,每天消耗量,经济批量：,2,一年的使用量,一次的订货费用,一年的库存维持比率,单价,注：库存维持比率由：利息,%,，物料腐朽度,%,。 保管费,%,及其他构成。,=,批量订货方式的计算公式安全存量：=,最大库存量,=,订购量,+,安全库存,案例：,某物品属常备性物料，拟采用批量订货管制方式经统计得出：,平均每天耗用：,200kg,；,订购周期：正常,6,天，紧急,4,天；,考虑厂商备料时间、生产时间、运输时间、验收时间等。,定期法管理：每月采购,3,次，每,10,天订货,1,次。,最大库存量,则批量定货管制所需确定的项目如下：,安全存量,=200kg4,（天）,=800kg,订货点,=200kg6,（天）,+800kg=2000kg,订购量,=200kg10,（天）,=2000kg,最高存量,=2000kg+800kg=2800kg,则批量定货管制所需确定的项目如下：,批量订货方式的实施方法,采用批量定货，是为了简化对,B,、,C,类物料的管理，为此应尽量避免依赖帐册的管理，多采用现货本位的目视管理方式。下面我们来介绍几种方法。,批量订货方式的实施方法 采用批量定货，是,双箱法,将物料存放于两个货架或容器（箱子）内。先使用其中一个货架，用完转而使用另一个货架的货。此时即刻补货，补的货放置前一货架。两个货架不断循环使用，即为双箱法。,这个方法可以一眼看出是否已达到订货点，所以不必借助仓库帐，此外，由于这个方法是轮流使用两个货架，所以有促进库存新陈代谢的优点。,双箱法 将物料存放于两个货架或容器（箱子）内。,整体法,对小物品,/,零件如果一个一个地去管理，实在费时又麻烦。而整箱,/,袋地管理，则省事得多。,对产品品质有保障的供应商，为节省包装的手续及验货的麻烦，大多采取次管理法。,整体法 对小物品/零件如果一个一个地去管理，实,整体法实施说明,订货量就是单位箱份的量；,不同的物品，使用的箱也不尽相同，但应是装固定数量的标准容器；,为方便管理，须在箱外有相应的颜色标识，表示装置的物品、数量。,整体法实施说明 订货量就是单位箱份的量；,三架法,将同一物品，放置于三层货架。先使用上层的货，用完后订货，然后使用中层的货，当中层的货用完，正常情况下，所订的货应到位并放入上层货架。若此时上层的货未到，就要催货。,三架法 将同一物品，放置于三层货架。先使用上层,三架法实施说明,最下层的货放安全库存量，很少变动，要注意保存期限及变损程度，尽量予以滚动使用；,中层放订货点库存量减安全存量的余数；,上层放最高存量扣除安全存量与中层存量后的余数。,三架法实施说明 最下层的货放安全库存量，很少变,定期订货方式,基本特征：,订货时期一定,订货量不固定,较好应对需求的变动,减少订货量,定期订货方式 基本特征：,定期订货的适用对象,单价高的,A,类物品；,需求变动大，且不稳定的物品；,共用性差，专用性强，且不易保管的物品；,订货前置时间长的物品；,可以预测需求量的物品。,定期订货的适用对象单价高的A类物品；,定期订货方式每次订货量的计算,订货量,=,（订货周期,+,前置时间）的预定消耗量,+,安全库存量,-,现在库存量,-,现在不足的订货量,预定消耗量：,按订单或计划计算出来,安全库存量：,从过去数月的差异中，找出最大的差异。,现在库存量：,计算订购量时的库存量,现在不足的订货量：,到目前为止未入库的订货量,定期订货方式每次订货量的计算 订货量=（订货周期+前置时,批量订货与定期订货方法比较,批量订货与定期订货方法比较,盘存控制,在日常的生产活动中，所有物料的进出，均有相关单据、帐册记录来管理。但在实际调查现物时，却会发现“帐面库存”与“实际库存”有出入，是什么原因呢？,人，都有出错的可能，会出现误记或漏记；,保管中，物品可能会有破损、变质；,有些物品，会因产品设计的变更，而派不上用场；,由于存在上述问题，所以要做定期的盘存。,盘存控制 在日常的生产活动中，所有物料,盘存的目的,了解企业的资产：,库存在财务上属于盘存资产，企业计算损益时，必须正确掌握盘存。从盘存中，可看出企业的库存是否合理。如库存太多，表示企业的经营受到压迫。,使出入库管理，储存管理状态变得清晰：,盘存不但有助于了解库存的数量及品质，也能了解库存管理状态，改进管理。,为了解管理状态是否良好，并改良管理，必须做盘存。,盘存的目的了解企业的资产：为了解管理状态是否良好，并改良管理,盘存的种类,帐面盘存,每项出、入库的数量金额记录在帐面上加以统计计算，求出帐面上的库存额；,实地盘存,实际调查仓库的库存数，计算出库存额。,盘存的种类帐面盘存,定期盘存作业,规定一定的期限如三个月、六个月进行一次盘存。这时，仓库、制程中所有的物料都要同时做盘存。,同时盘存，是把所有的物品一起盘存。这时，必须停止出入库、转移等物流活动。,为不影响正常的生产，应尽量利用假日加班做盘存。,定期盘存作业 规定一定的期限如三个月、六个月进,一、制订盘存计划,同时盘存必须停止物的流动。因此关于何时盘存、作业量多大、盘存人员分工协作等，必须事先做好计划。,盘存计划执行时，就得依实际盘存情况做好盘存记录。原则上，盘存记录必须一个品目备一张。,一、制订盘存计划,二、盘存记录及应用,盘存作业使用的记录有很多种，如盘存传票、盘存卡、盘存架等。记录的选择不同，盘存的方法也会有差异。企业应依实际加以选择利用。,1,、盘存传票,按计划要求制成盘存传票（记录品名、品号等）；,送交盘存人；,记录现货的数量及日期；,撕去一半（表示已盘）；,撕去的一半收回做统计等盘存处理。,二、盘存记录及应用,盘存传票及使用,日期：,品名：,品号：,数量：,日期：,品名：,品号：,数量：,印,盘存处理,传票,（送交）,现货,（收回）,传票,传票一分为二,表示已盘,盘存传票及使用日期： 印,2,、盘存卡,盘存卡是要收回，不能留在现货处的。,按计划要求，做成盘存卡（记入品号等）；,送交盘存人；,记录现货数量及盘存日期；,收回作盘存处理。,2、盘存卡,盘存卡,1,、材料编号 材料类别,1,、材料编号 材料类别,2,、材料名称：,3,、数量 单位,4,、存放地区代号,2,、材料名称：,3,、数量 单位,4,、存放地区代号,填卡 盘点卡号,核对 填卡 盘点卡号,第一联,第二联,盘存卡1、材料编号 材料类别1、材料编号,3,、盘存架,按计划要求，做成新的盘存架；,送交现货处盘存人；,在原有（旧）的盘存架上，填入现货的数量及日期；（旧盘存架为上次盘存时所做，其上记录着从上次盘存至现在的出入库情况。）,把余数（现货数）转记到新盘存架上；,收回旧盘存架作盘存处理；,新盘存架转仓库管理。,3、盘存架,循环盘存作业,是一种时常做盘存的方法，即对规定应该盘存的物项，每三天做一次盘存，顺序循环下去。,对在制品而言，其状态是变动的，如采取循环盘存，很难掌握确实的动态，一般是采用定期盘存的方法。,循环盘存作业 是一种时常做盘存的方法，即对规定,一、盘存计划,循环盘存是要在一定的周期内，顺序盘存各规定物项的库存。所以事先要计划好盘存时间间隙、周期、物项及先从哪个项目盘起等。,二、盘存记录及应用,与定期盘存法相同,一、盘存计划,三、循环盘存的作业,循环盘存的指导思想，是以更少的投入产生更好的效果。,1,、把某些规定好的库存品件数，以每天或每三天为一周期，顺序盘存下去；,2,、价值越高的库存品，盘存的次数越多，价值越低的库存品，则尽量减少盘存次数；,3,、循环盘存的对象，通常是重要的物品（,A,类或,A,、,B,类物品）。,三、循环盘存的作业,原物料成品盘点表,填报日期： 年 月 日 页次：,物料管理部门： 盘点人员： 仓储单位： 填表：,原物料成品盘点表填报日期： 年 月 日,物料需求计划（,MRP,）,物料需求计划（,MRP,）是,20,世纪,60,年代发展起来的一种计算物料需求量和需求时间的系统。到,20,世纪,80,年代出现了既考虑物料又考虑资源的,MRP,，我们称之为制造资源计划（,MRP,）。一个完整的,MRP,程序大约包括,20,个左右的模块，这些模块控制着整个系统：从订单录入到作业计划、库存管理、财务、会计等等。,物料需求计划（MRP）物料需求计划（MRP）是20世纪60年,MRP,在中小企业中的应用,MRP在中小企业中的应用,MRP,在实施中的问题,缺少高层管理人员应承担的义务,对,MRP,没有一个正确的认识,员工素养不足,MRP在实施中的问题缺少高层管理人员应承担的义务,物料需求计划的运作方式（,MRP,）,该方式可以描述为：,编制供应计划的一种规范的制度性方法，通过提前订货消除对供应库存的需求，协调采购时间或生产安排来满足阶段性运作要求。,物料需求计划的运作方式（MRP）该方式可以描述为：,某钟表公司是一家按产品目录生产和配送古董机械表复制品的制造商。,两种款型的产品，,M21,和,K36,，都使用同一机芯,R1063,。由于这些机芯在使用中会磨损或损坏，就会出现更换机芯的独立需求，需求量为每周,100,个。该钟表公司以最小的生产批量组装,M21,和,K36,，机芯则按最低采购量从外部供应商购买。未来,8,周内,M21,和,K36,的预计需求量见下表：,从现在开始的周数,M21 K36,1 200 100,2 200 150,3 200 120,4 200 150,5 200 100,6 200 90,7 200 110,8 200 120,某钟表公司是一家按产品目录生产和配送,与每款产品有关的其它重要信息如下：,款型,M21,最小生产批量,=600,单位,生产周期,=1,周,现有库存量,=500,单位,计划入库量,=,第,2,阶段,600,单位,款型,K36,最小生产批量,=350,单位,生产周期,=2,周,现有库存量,=400,单位,计划入库量,=0,单位,机芯,R1063,最低采购订货量,=1000,单位,采购提前期,=2,周,安全库存水平,=200,单位,现有库存量,=900,单位,维修服务的零部件需求量,=,每周,100,单位,与每款产品有关的其它重要信息如下：机芯R1063,K36,M21,客户,R1063,供应商,钟表公司产品树状结构图,K36M21客户R1063供应商钟表公司产品树状结构图,公司所要解决的关键问题是：何时向供应商下采购订单？定购量是多少？物料需求计划从,BOM,表入手，先确定零部件与最终产品之间的数量关系。现在我们仅考虑一种零部件即钟表机芯。机芯的派生需求来自于两款钟表的生产加上维修服务的零部件需求。这样，如果知道每款钟表生产的时间与数量，就能够编制出机芯的采购计划。,公司所要解决的关键问题是：何时向供应商,确定款型,K36,生产计划,b,）完成后的,MRP,表,a,）最初的,MRP,表,确定款型K36生产计划b）完成后的MRP表a）最初的MRP表,确定款型,M21,生产计划,确定款型M21生产计划,得出两种款型钟表的计划入库量后，公司就能计算出每周机芯的总需求量。即把,M21,和,K36,两种款型的计划入库量加总，计算出相应时间段对机芯,R1063,的生产需求，再加上维修零部件的需求量就得到总需求量。一旦确定了计划总需求量，就可以利用同样方法决定什么时候采购机芯，采购多少。,得出两种款型钟表的计划入库量后，公司就能计算出每周机芯的总需,决定机芯,R1063,的总需求，下达采购订单,决定机芯R1063的总需求，下达采购订单,案例：供应商选择,1,、案例背景,某企业生产的机器上有一种零件需从其他企业购进，年需求量为,10,000.00,件。有,3,个供应商可以提供该种零件。,3,个供应商的基本数据,供应商 价格,/,元,/,件,),合格率,(%),提前期,/,周 提前期的 采购批量,/,件,安全期,/,周,A 9.50 88 6 2 2500,B 10.00 97 8 3 5000,C 10.50 99 1 1 200,案例：供应商选择1、案例背景3个供应商的基本数据供应商,如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为,6,元，主要是用于返工的费用。,为了比较分析评价的结果，共分三个级别评价供应成本和排名：,第一级：仅按零件价格排序；,第二级：按价格,+,质量水平排序；,第三级：按价格,+,质量水平,+,交货时间排序。,如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能,2,、供应商供货绩效及排序分析,首先按第一个级别即价格水平排序。结果如下：,其次，按价格和质量成本的绩效排名：,供应商 单位价格,(,元,/,件,),排名,A 9.50 1,B 10.00 2,C 10.50 3,供应商 缺陷率,(%),缺陷费用 缺陷处理 质量成本 总成本 排名,(,元,/,年,),成本,/,元,(,元,/,件,) (,元,/,件,),A 12 1,200.00 7,200.00 0.72 10.22 2,B 3 300.00 1,800.00 0.18 10.18 1,C 1