企业战略分析ppt课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二章 企业外部环境分析,第三章 企业内部条件分析,第四章 企业社会责任与战略目,第二篇 战略分析,第二章 企业外部环境分析第二篇 战略分析,1,战略分析,战略选择,战略实施,责任与目标,资源与能力,企业环境,竞争战,略,国际化战略,职能战略,领 导,组织结构,公司战略,战略分析战略选择战略实施责任与目标资源与能力企业环境竞争战略,2,第二章 企业外部环境分析,学习目标,学习本章后，你应该能够：,了解企业总体的外部环境及行业内部环境的组成要素；,使用,PEST,模型来分析一个企业宏观环境中的各种影响因素；,使用波特的五种竞争力模型识别战略经营单位的竞争来源；,第二章 企业外部环境分析学习目标,3,理解战略集团的概念以及战略集团对于识别竞争的重要意义。,如何分析直接竞争对手。,识别市场竞争中竞争对手所释放的各种市场信号,理解战略集团的概念以及战略集团对于识别竞争的重要意义。,4,企业战略分析ppt课件,5,第一节 外部环境概述,一、外部环境的分类,外部环境诸因素对一个企业的影响程度是不同的。,首先，对于一个特定的企业来说，它总是存在于某一产业（行业）环境之内，这个产业环境直接地影响企业的生产经营活动。所以第一类外部环境是产业环境，它是企业微观的外部环境。,第二类外部环境因素间接地或潜在地对企业发生作用和影响，将这第二类外部环境称为企业的宏观外部环境。,第一节 外部环境概述一、外部环境的分类,6,外部环境的分类,微观环境：产业,(,行业,),环境,宏观环境,-,对企业产生间接或潜在的影响,政治,-,法律因素、经济因素、社会,-,人文因素、技术因素。,外部环境的分类,7,企业外部环境,一般说来，宏观外部环境包括下面一些因素或力量，它们是政治,-,法律因素，经济因素，社会一人文因素和技术因素。这两类环境因素与企业内部的关系如图所示。产业环境和位于其内部的各个企业均要受到政治、经济、社会和技术等宏观环境的影响。当然，这些因素和力量都是相互联系、相互影响的。,企业外部环境,8,企业组织内部,产业环境,政治法律力量,经济力量,技术力量,社会人文力量,企业组织内部产业环境政治法律力量经济力量技术力量社会人文,9,1.,政治环境,是指国家的方针政策、法令法规，国内外政治形势的发展状况。,2.,社会环境,是指人口、居民的收入或购买力，居民的文化教育水平等。,3.,技术环境,指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势。,4.,经济环境,包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在经济发展中的地位以及企业的直接市场等。,1.政治环境是指国家的方针政策、法令法规，国内外政治形势的发,10,外部环境的特点,惟一性,虽然每个企业在其经营活动中都处于同外部环境的动态作用之中，但是对每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件。,变化性,任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中，企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中。,外部环境的特点惟一性,11,复杂性,外部环境的复杂性指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。,复杂性,12,第二节 宏观环境因素分析,PEST,分析模型,政治法律因素（,Political and legal factors,）,经济因素（,Economic factors,）,社会人文因素（,Social and human factors,）,技术因素（,Technological factors,）,第二节 宏观环境因素分析PEST分析模型,13,PEST,分析是指,宏观环境的分析,，,宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素,。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对,政治（,Political,）,经济（,Economic,）,社会（,Social,）,技术（,Technological,）,这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为,PEST,分析法。,PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影,14,宏观环境分析,一般认为企业的宏观环境因素有四类，即政治法律环境、经济环境、社会文化以及技术环境。,政治和法律环境：是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。,经济环境：是指构成企业生存和发展的社会经济状况及,宏观环境分析,15,国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常,衡量经济环境的指标,有国内生产总值,(GDP,关键指标,),、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。,经济环境对企业生产经营的影响更为直接具体,。,产业集群：,指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成,国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经,16,的,群体,。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。代表着介于市场和等级制之间的一种新的空间经济组织形式或经济集聚现象。,许多产业集群还包括由于延伸而涉及到的销售渠道、顾客、辅助产品制造商、专业化基础设施供应商等，政府及其他提供专业化培训、信息、研究开发、标准制定等的机构，以及同业公会和其他相关的民间团体。,因此，产业集群超越了一般产业范围，形成特定地理范围内多个产业相互融合、众多类型机构相互联结的共生体，,的群体。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。代表着介于市场和,17,构成这一区域特色的竞争优势。,从产业结构和产品结构的角度看,，产业集群实际上是某种产品的加工深度和产业链的延伸，在一定意义讲，是产业结构的调整和优化升级。,从产业组织的角度看，,产业集群实际上是在一定区域内某个企业或大公司、大企业集团的纵向一体化的发展。,如果将产业结构和产业组织二者结合起来看,，产业集群实际上是指产业成群、围成一圈集聚发展的意思。,也就是说在一定的地区内或地区间形成的某种产业链或某些产业链,。,构成这一区域特色的竞争优势。,18,产业集群的核心是在一定空间范围内产业的高集中度，这有利于降低企业的制度成本（包括生产成本、交换成本），提高规模经济效益和范围经济效益，提高产业和企业的市场竞争力。,产业集群的存在与否对于一个地区的竞争力具有重大影响。所产生的竞争性表现如下：,（,1,） 外部经济效应；,（,2,） 空间交易成本的节省；,（,3,） 学习与创新效应；,产业集群的核心是在一定空间范围内产业的高集中度，这有利于降低,19,(1),外部经济效应。,由于集群企业的联合需求可形成规模性、专业化的生产和服务，又为每个企业提供了丰富的外部规模经济。集群的企业可以通过实行彼此之间的高度分工与协作，使得生产率极高。产品不断输出到区域外的国内市场和国际市场，从而整个产业集群区域获得一种外部规模经济。,(2),空间交易成本的节约,空间交易成本包括运输成本、信息成本、寻找成本以及合约的谈判成本与执行成本。集群内企业地理邻近，容易建立信誉机制和相互依赖关系，从而大大减少机会主义行为；,(1)外部经济效应。,20,区内拥有专业化的人才库，还能吸引最优秀的人才，这就减少了雇佣专业人才方面的交易成本；集群内有大量的专业信息，个人关系及种种社区联系网络使信息流动很快，可以节省运输成本和库存成本，还能享受供应商提供的辅助服务。因此，集群内企业之间保持一种充满活力和灵活性的正式与非正式关系，构成了一种柔性生产综合体。,(3),学习与创新效应。,产业集群是培育企业学习与创新能力的温床。企业彼此接近，会受到竞争的隐形压力，迫使企业不断进行技术创新和组织管理创新；一家企业的知识创新很容易外溢到区内的,区内拥有专业化的人才库，还能吸引最优秀的人才，这就减少了雇佣,21,其他企业；集聚对创新的贡献还在于同行业之间的非正式交流。此外，由于在产业集聚的地方工作，创业者能更容易地发现产品或服务的缺口，受到启发建立新的企业。再加上产业集聚区域的进入障碍低于其他地区，所需要的设备、技术、投人品以及员工都能在区域内解决，因而开办新的企业要比其他地区容易得多。,其他企业；集聚对创新的贡献还在于同行业之间的非正式交流。此外,22,社会文化环境：,是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。,技术环境,：,是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策，以获得新的竞争优势。,社会文化环境：是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和,23,企业应考虑：,1,、企业受到那些变化因素的影响？,2,、哪些因素的影响最为重要？,3,、这些影响因素的发展趋势如何？,政治法律因素：,政府的稳定性,税收政策,产业政策,社会福利政策,环保法规,劳动法规,生产安全法规,社会人文因素,人口分布,收入分配,会流动性,生活方式的变化,对待工作和休闲的态度,消费者权益的保护运动,教育程度,经济因素,国民总收入的变化趋势,利率,货币供应,通货膨胀率,失业率,居民的可支配收入,技术因素,政府的研发投入,政府和行业对技术发展的关注,新技术的发明和发展,科技成果转化速度,技术更新的速度,企业应考虑：政治法律因素：经济因素,24,第三节 产业竞争性分析,产业竞争性分析属于外部环境分析中的微观环境分析，它的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业与其它行业的关系。行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和行业和企业采取的战略。因此，产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。产业竞争性分析的基点就是确定广义的五种竞争力量的来源与强弱。这些力量决定了产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润。,第三节 产业竞争性分析产业竞争性分析属于外部环境分析中的微观,25,Porter,的五种竞争力模型,行业新加入者的威胁,现有竞争者之间的竞争程度,替代产品的威胁,购买商讨价还价的能力,供应商讨价还价的能力,Porter的五种竞争力模型,26,波特五力分析模型,(,Michael Porters Five Forces Model,) ,又称波特竞争力模型。,波特五力模型,是哈佛大学商学院的,Michael E. Porter,于,1979,年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量。此处市场吸引力可理解为行业总体利润水平。“缺少吸引力”意味着前述五种力量的组合会降低行业整体利润水平；而一个非常缺少吸引力的行业则意味着该行业接近于完全竞争市场，该行业中的厂商利润率趋近于,0,。,波特五力分析模型(Michael Porters Five,27,五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业内现有企业之间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：,五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析,28,讨价还价能力,图,2-2,五种竞争力量模型,行业内竞争者,现有企业间的竞争,替代产品,供应商,购买商,新进入者威胁,替代产品或服务的威胁,潜在进入者,讨价还价能力,讨价还价能力图2-2 五种竞争力量模型行业内竞争者替代产,29,（,1,）行业新加入者的威胁,(,potential new entrants,),新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，即带来对市场占有率的要求，这必然引起于现有企业进行竞争是。这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业的产品价格下跌、盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。,（1）行业新加入者的威胁 (potential new en,30,进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势,(,如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等,),、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入。,进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售,31,所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。,规模经济形成的进入障碍, 表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。, 表现为某种或几种经营业务和活动上。如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济。,表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必,所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相,32,须能生产副产品，不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中，炼焦可产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。, 表现为纵向联合经营如从矿山开采、烧结直至轧制成各种钢纵向一体化钢铁生产。这就迫使加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。若不联合进入，势必在价格上难以承受。,须能生产副产品，不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中，炼焦,33,（,2,）,现有竞争者的竞争程度,(,The rivalry among competing sellers,),大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。,（2） 现有竞争者的竞争程度,34,一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，,一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，,35,具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。,(3),替代品的威胁,(,Threat of substitute product,),两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，,具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情,36,销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。,（,4,）购买者的讨价还价能力,(,buyer bargaining power,),购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：,销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞,37,购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。,卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成,购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。,卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。,购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。,购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。,购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量,38,（,5,）供应商的讨价还价能力（,suppliers bargaining power,）,供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们波特五力分析模型所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：,（5）供应商的讨价还价能力（suppliers bargai,39,供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。,供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。,供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。,供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企,40,决定新加入者的因素有哪些？,规模经济,产品差异优势,资金需求,转换成本,销售渠道,与规模无关的其他成本优势：如专利、独占的资源、占据有利的市场地位，政府补贴及限制等。,决定新加入者的因素有哪些？规模经济,41,在什么情况下现有企业之间,的竞争会变得更激烈？,有众多或势均力敌的竞争者,行业增长缓慢,行业有非常高的固定成本或库存成本,行业的产品没有差别或没有转换成本很低,行业中总体生产规模和能力大幅度提高,行业对企业兴衰至关重要,退出行业的障碍很大,竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别,在什么情况下现有企业之间的竞争会变得更激烈？有众多或势均力,42,替代品威胁,替代品在价格和性能上优于该行业的产品,替代品产自高收益行业,替代品威胁替代品在价格和性能上优于该行业的产品,43,在哪些情况下购买商们有较强,的讨价还价能力？,购买商相对集中并且大量购买,购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重,从该行业购买的产品属于标准化或无差别产品,购买商的行业转换成本低,购买商的利润低,购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向,在哪些情况下购买商们有较强的讨价还价能力？购买商相对集中并,44,销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要,购买商掌握供应商的充分信息,销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要,45,在哪些情况下供应商们有较强,的讨价还价能力？,供应行业由几家公司控制,供应商无需替代产品竞争,对供应商来说，所供应的行业无关紧要,对购买商来说，供应商的产品重要,供应商的产品有差别，并且使购买商建立起很高的转换成本,供应商对买主行业构成前向一体化的很大威胁,在哪些情况下供应商们有较强的讨价还价能力？供应行业由几家公,46,第四节 产业内部结构分析,战略集团,产业内部结构分析是基于解释在同一产业中，企业之间在经营上的差异以及这些差异与他们战略地位的关系。,分析方法：依据产业内各企业战略的差异，将企业划分成不同的战略集团，分析产业内各个战略集团之间的关系，从而进一步认识产业及其竞争状况。,第四节 产业内部结构分析战略集团产业内部结构分析是基于解释,47,战略集团,战略集团的概念,指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。,在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团。,在一个产业中，如果每个企业都实施着与众不同的战略，则该产业有多家企业便有多少个战略集团。,专业化程度、纵向一体化程度是战略集团的两个重要的约束因素。,战略集团,48,在同一战略集团内的企业除了广义的战略方面外，还在许多方面彼此非常相近。它们在类似的战略的影响下，会对外部环境作出类似的反应，采取类似的竞争行动，占有大致相同的市场份额。这种特征可以用战略集团图勾画出来，作为产业内部竞争分析的一种工具。在下图中横轴代表纵向一体化，纵轴代表专业化程度。,在同一战略集团内的企业除了广义的战略方面外，还在许多方面彼此,49,图,2-3,某虚构产业战略集团划分,A,集团,全线产品，纵向联合，,低成本生产，低水平服,务，一般质量标准,D,集团,窄产品线，高度自,动化生产，低价格，,低质量,B,集团,很窄产品线，,高价，高技术，,高质量,高度纵向一体化,装配,宽,窄,产品线,纵向一体化程度,C,集团,中等规模产品线，中等价格水平，中等水平服务，中等质量,专业化程度,图2-3 某虚构产业战略集团划分 A集团D集团B集团高度纵,50,战略分析者还可以根据产业的特点和需要，确定出不同的重要的战略约束因素，以便更清楚地勾画出产业中不同类型的战略集团。一般来讲，以标志图形的大小表示每一战略集团中企业市场占有率之和。战略集团图是一种分析工具： 它既不同于产业整体分析方法，也不同于单个企业的个别分析方法，而是介于两者之间。它是要从产业中不同企业的战略管理中找出带有共性的事物，更准确地把握产业中竞争的方向和实质。,战略分析者还可以根据产业的特点和需要，确定出不同的重要的战略,51,战略集团间的竞争,一般来说，下列四个因素决定着一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度：,战略集团间的市场相互牵连程度；,战略集团数量以及它们的相对规模；,战略集团建立的产品差别化；,各集团战略的差异；,战略集团间的竞争一般来说，下列四个因素决定着一个产业中战略集,52,（,1,）,战略集团间的市场相互牵连程度,所谓市场牵连程度：就是各战略集团对同一顾客进行争夺的程度，或者说是它们为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的程度。当战略集团间的市场牵连很多时，战略集团间将导致剧烈的竞争。,例如，在化肥产业中，对所有战略集团来说顾客（农民）都相同。当战略集团将目标放在差别很大的细分市场上时，它们对他人的兴趣及相互影响就会小得多。当它们的销售对象区别很大时，其竞争就更像是在不同产业的集团间进行一样。,（1） 战略集团间的市场相互牵连程度 所谓市场牵连程度：就是,53,（,2,）战略集团数量以及它们的相对规模,一个产业中战略集团数量越多且各个战略集团的市场份额越相近时，则战略集团间的竞争越激烈。,战略集团数量多就意味着集团离散，某一集团采取削价或其它战术攻击其它集团的机会多，从而激发集团间的竞争。反之，如果集团的规模极不平衡，如某一集团的产业中占有很小的份额，另一集团却有很大的份额，则战略的不同不大可能对战略集团之间的竞争方式造成很大的影响，因为小集团力量太弱，不大可能以其竞争战术来影响大集团。,（2）战略集团数量以及它们的相对规模一个产业中战略集团数量越,54,（,3,）战略集团建立的产品差别化,如果各个战略集团各自不同的战略使顾客区分开来，并使他们各自偏爱某些商标，则战略集团间的竞争程度就在大大低于集团所销售的产品被视为可替代产品时的情况。,（3）战略集团建立的产品差别化如果各个战略集团各自不同的战略,55,（,4,）各集团战略的差异,所谓战略差异：是指不同战略集团奉行的战略在关键战略方向上的离散程度，这些战略方向包括商标信誉、销售渠道、产品质量、技术领先程度、成本状况、服务质量、纵向一体化程度、价格、与母公司或东道国政府的关系等。,如果其它条件相同，集团间的战略差异越大，集团间就越可能只发生小规模的磨擦。集团奉行不同的战略导致他们在竞争思想上有极大的判别，并使他们难以相互理解他人的行为，从而避免茫然的竞争行动和反应。,（4）各集团战略的差异所谓战略差异：是指不同战略集团奉行的战,56,第五节 竞争对手分析,竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者，这种直接的互动关系决定了竞争对手分析在外部环境分析中的重要性。 分析竞争对手的目的：是了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功希望；各竞争对手对其它公司的战略行动可能做出的反应；以及各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能作出的反应等。,第五节 竞争对手分析竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被,57,根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争者的分析有四种诊断要素（见图）：即,竞争对手的长远目标,竞争对手的现行战略,竞争对手的假设,竞争对手的能力,根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争者的分析有四种诊断要,58,竞争对手的动力是什么？,竞争对手能做些什么及正在做些什么？,长远目,标,现行战,略,各管理阶层的目标和综合目标,企业当前如何竞争,竞争对手反击的总体情况,竞争对手是否满意目前位置？,竞争对手将有怎样的战略转移？,竞争对手的薄弱之处在哪里？,迫使竞争对手采取最大和最有效,的报复行动的因素有哪些？,假设,能力,关于自己以及关于产业的假设,优势与弱点,竞争对手分析要素,竞争对手的动力是什么？竞争对手能做些什么及正在做些什么？长远,59,（,1,） 竞争对手的长远目标,竞争对手将如何改变战略以及对于外部事件（如经济周期）或对于其它公司战略行动的反应能力。 例如，一个注重销售额稳步增长的公司和一个注重保持投资收益率的公司对经济衰退或另一公司市场占有率提高的反应可能不同。对竞争对手目标的了解也有助于预测它对战略变化的反应。在其目标及所面临的上级公司的压力一定的情况下，某竞争对手受到某些战略变化的威胁会比其他对手受到的大得多。这种威胁程度将影响报复的可能性。最后，,（1） 竞争对手的长远目标竞争对手将如何改变战略以及对于外部,60,对竞争者目标的了解有助于解释竞争对手所采取的行动的严重性。竞争对手为达到它的一个中心目标而采取的战略行动绝非偶然事件。同样，对竞争者目标的了解有助于了解上级公司是否会支持下属公司所采取的行动，确定它是否愿做下属公司对付竞争对手行动的后盾。,竞争对手的目标：,经营单位的目标,母公司与经营单位的目标,对竞争者目标的了解有助于解释竞争对手所采取的行动的严重性。竞,61,（,2,）竞争对手的假设,竞争对手分析的第二个关键性因素是了解每个竞争对手的假设。有两类假设：,竞争对手对自己的假设；,竞争对手对产业及产业中其它公司的假设；,每个公司都对自己的情况有所假设。例如它可能把自己看成社会上知名的公司、产业霸主、低成本生产者、具有优秀的销售队伍等。这些对于本公司的假设将指导它的行动方式和反击方式。例如，如果它自视为低成本的生产者，它可能规定一个削价条例使价格自行减低。,（2）竞争对手的假设竞争对手分析的第二个关键性因素是了解每个,62,（,3,）竞争对手的现行战略,对竞争对手分析的第三个要素是列出每个竞争对手现行战略的清单。非常有用的一种方法是，把竞争对手的战略看成各职能部门的关键性经营方针的总和，以及了解它是如何寻求各职能部门的相互联系的。本书第七章列出了一般的竞争战略选择。,（3）竞争对手的现行战略对竞争对手分析的第三个要素是列出每个,63,（,4,）竞争对手的能力,竞争对手的目标、假设和现行战略会影响到他可能反击的可能性、时间性、性质及强烈程度。而优势与弱点，亦即它的实力将决定它发起进攻或反击的战略行动的能力以及处理所处环境或发生事件的能力。除了本书第三章的企业内部环境分析要素及方法同样适用于对竞争对手能力的分析外。还要重点考察竞争对手以下的能力：,核心能力,竞争对手在各职能部门中业务能力如何？最强之处是什么？最弱之处在哪里？,（4）竞争对手的能力竞争对手的目标、假设和现行战略会影响到他,64,随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能发生变化？是随时间的推移而增强还是减弱？,增长能力,竞争对手发展壮大的能力如何？,从财务角度看，竞争对手在哪些方面能持续增长？,快速反击能力 竞争对手迅速对其它公司的行动作出反应的能力如何？或立即组织防御的能力如何？这种能力将由下列因素决定：无约束储备金、保留借贷权、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品。,随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能发生变化？是随,65,适应变化的能力,竞争对手的固定成本与可变成本的情况如何？未用设备的成本如何？,竞争对手的各职能领域适应或对条件变化的反应能力如何？,适应变化的能力,66,第六节 市场信号辨识,市场信号,市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。,市场信号的功能,真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目标的真实指示；,虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。,第六节 市场信号辨识市场信号,67,从竞争对手的行为中发现信号是对竞争对手分析的有效补充因素。有关市场信号的知识对于有效的竞争行为也至关重要。准确地译解市场信号的先决条件是进行基本的竞争者分析，即了解竞争对手的未来目标，对于市场和其本身的假设，当前的战略和能力。作为竞争者分析的第二步骤，发现市场信号建立在对竞争对手的已知情况和其行为进行分析对比并作出具有敏锐判断的基础之上。译解信号的洞察力是建立在不断对竞争者的行为和竞争者情况的分析之间进行比较的基础上的。,从竞争对手的行为中发现信号是对竞争对手分析的有效补充因素。有,68,企业常用的市场信号,提前预告,事后宣告,同一产业竞争者的公开讨论,竞争者讨论和解释自身的行动,竞争者的战略与其可能采取的战略相比较,战略变更的最初执行方式,偏离过去的目标,偏离产业惯例,企业常用的市场信号提前预告,69,交叉回避,格斗商标,秘密反不正当竞争行为诉讼,交叉回避,70,（,1,）行动的提前宣告,提前宣告的形式、性质、时间可能是有力的信号。提前宣告是一个竞争者使用的正式信息传递方式，表明它可能采取也可能不采取某种行动，如建设工厂、更改价格等。一项预先宣告并不能保证一定会有行动；一项宣告可能被宣布然而并不付诸实施，其原因可能是根本就未准备实施，也可能后来又宣布取消。宣告的这种特性使其作为信号更有价值，这一点以后还将讨论。一般来说，提前宣告可能具有几种互不排斥的信号功能。,（1）行动的提前宣告提前宣告的形式、性质、时间可能是有力的信,71,通过表示行动意图，抢先于竞争对手占据某种有利地,威胁性警告,试探竞争对手的意见,传递高兴或不高兴的信息,作为调和步骤，减少对其他企业的刺激作用,避免行业能力过剩,向金融机构传递信息，以达到提高股价和企业信誉之目的,通过表示行动意图，抢先于竞争对手占据某种有利地,72,（,2,）行动的事后宣告,在其行动开始或结束后才宣布，这就是事后宣告。,如新建工厂、新辟市场、兼并收购等。,其目的是让其他企业注意此信息而改变其行为。,（2）行动的事后宣告在其行动开始或结束后才宣布，这就是,73,（,3,）对产业情况的公开评论,公开对产业情况发表评论,如对市场需求和价格的预测、对生产能力增长的预测、对原材料供应情况的预测等。,这些评论可能正是它对产业的假设，发表评论是希望其他企业在同样的假设下运作，避免因看法不一使竞争激化。,（3）对产业情况的公开评论公开对产业情况发表评论,74,第二章小结,企业的宏观外部环境一般包括政治法律因素、经济因素、社会人文因素和技术因素等所谓的,PEST,分析模型。这些因素的变化对企业的发展以及对企业所处的产业的发展具有战略性的影响。,企业所面临的一个直接的和微观的外部环境是企业所在的产业。一个产业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代产品的威胁、供应商的讨价还价能力、购买商的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。上述五种力量的角斗决定着产业的竞争激烈程度。,第二章小结企业的宏观外部环境一般包括政治法律因素、经济因素,75,在一个产业或行业内，可以识别出一些具有相似战略特点、采用相似战略或者在相似的基础上进行竞争的企业，它们就构成一个战略集团。因此，产业中企业的竞争不仅体现于企业之间，而且也体现于不同的战略集团之间。,竞争对手是一个企业经营行为最直接的影响者，因此，要了解竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手对产业环境的判断、竞争对手的资源和能力等。,市场信号是竞争对手意图、动机、目标或内部情况的外在表现，是了解竞争对手的一个重要方面。一些市场信号是真实的，而有些市场信号是虚假的，用于迷惑对手。,在一个产业或行业内，可以识别出一些具有相似战略特点、采用相似,76,（,4,）竞争者讨论和解释自身行动,1.,经常利用某些机会来讨论或解释自身的行动，如进入某产业、降价、联合、兼并收购等。,2.,有意或无意地服务于三种目的：,使其他企业了解这一行动的道理，理解其行动的原因和结果，追随这一行动或不采取类似行动。,一种抢先占据的姿态。,传达某种承诺。,（4）竞争者讨论和解释自身行动 1.经常利用某些机会来讨论或,77,（,5,）交叉回避,交叉回避是指当一个企业在某个领域中开展一项行动，而其竞争者的反应是在对发起者有影响的另一领域中采取行动。,如果交叉回避行动是直指入侵者的获利市场，则可能是表示某些事件即将发生的信号，但不希望触发仓促的反击行动。,对入侵者次要市场的行动也可能表示，如果入侵者不撤销行动，防御者将在随后的交叉回避行动中投入更大的力量。,上述分析的涵义是，在交错的市场中保持一种有节制的姿态，可能是一种有用的潜在威慑力量。,（5）交叉回避交叉回避是指当一个企业在某个领域中开展一项行动,78,（,6,）格斗商标,格斗商标是与交叉回避相关的信号形式。,一个受到威胁或潜在威胁的企业可能采用一种商标，这种商标具有对威胁者进行惩罚或表示要进行惩罚的作用。,（6）格斗商标格斗商标是与交叉回避相关的信号形式。,79,（,7,）秘密反不正当竞争行为诉讼,如果某企业秘密指控一个竞争对手有不正当竞争行为，这一行动可被认作不满信号。,在某些情况下，这是一种骚扰或拖延战术。,因此，秘密诉讼与交叉回避战略非常相似。因为秘密诉讼可以在任何时候由提出企业撤回，相对于价格战来说，这是一种潜在温和的不满信号。,当一个较弱的企业指控一个较强的企业时，这种指控可能是一种使较强企业警觉的方式，使其在诉讼悬而未决时不采取任何入侵行动。,当大企业指控小企业时，诉讼可能是实行处罚的经过粉饰的方法，因为诉讼迫使弱小企业在很长时期中承担极高的法律费用并牵制其在市场竞争中的注意力。,（7）秘密反不正当竞争行为诉讼如果某企业秘密指控一个竞争对手,80,（,8,）竞争者的战略与其可能采取的战略线比较,将竞争者采取的战略与其可能采取的相比较。相对于竞争者可能选择的做法而言，实际采取的价格和广告水平，新增能力的规模，采用的具体产品特性等等，全部这些都带有关于动机的信号。如果一个竞争对手选择的战略变量达到可能最严重地损害其它企业的利益的程度，这就是一种强烈的侵略信号。如果一个企业实际能够更严重地损害其它企业，但它选择了其可行方案中另外一种对其它企业危害较小的战略（例如：一种比其竞争对手成本还高的价格便可证明），这是一种潜在的安抚信号。一个竞争者采取一种与其自身狭义利益不一致的行动也意味着发出安抚信号。,（8）竞争者的战略与其可能采取的战略线比较将竞争者采取的战略,81,（,9,）战略变更的最初执行方式,一个竞争者的新产品可以首先打入边缘市场，这种新产品也可以攻击性地出售给竞争对手的主要顾客。可以首先对竞争对手产品系列中某些核心产品价格进行变更，也可以在竞争对手没有大大兴趣的产品或细分市场进行价格变更。一项行动可以在每年进行产品类型调整的正常时间进行，也可以在某一非正常时间实行。上述这些例子表达了战略变更所采取的方式如何有助于区别一个竞争者的愿望是进行一项惩罚还是采取一项对整个产业都有益的行动。但是，像通常与这类与动机有关的地方，也有欺骗的风险存在。,（9）战略变更的最初执行方式一个竞争者的新产品可以首先打入边,82,（,10,）偏离过去的目标,如果一个企业在历史上专门生产产品系列中的高档产品，现在却开始生产一种低档产品，那么这指示出其在目标和假设方面存在潜在的重大调整。在战略任何其它方面的目标转移都带有类似信息。这种偏离发生时，应在一段时间内对信号给予认真的关注并进行竞争者分析。,（10）偏离过去的目标如果一个企业在历史上专门生产产品系列中,83,（,11,）偏离产业惯例,偏离产业正常行为的行动通常是一种进攻性信号。这方面的例子包括：,对在产业中从未降过价的产品进行削价销售，以及在一个全新的地区或网家建立工厂等。,（11）偏离产业惯例偏离产业正常行为的行动通常是一种进攻性信,84,第二章复习思考题,分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些？假设一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁？,以我国东南沿海地区为例，分析所存在的产业集群现象及其对地区竞争力的影响。,解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量？以纺织行业为例，分析产业竞争五中基本力量对纺织行业的影响。,以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。,分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。,从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息？,分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测？,第二章复习思考题分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响,85,第二章案例讨论题,宏观环境对福特汽车公司战略发展的影响。,对处于不同行业中的企业来说，哪些外部环境对企业的发展具有决定性的影响。,第二章案例讨论题宏观环境对福特汽车公司战略发展的影响。,86,激励学生学习的名言格言,220,、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。,221,、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努,香港著名推销商）,222,、绊脚石乃是进身之阶。,223,、销售世界上第一号的产品,不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。,224,、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。,225,、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。,226,、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。,227,、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。,228,、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。,229,、以诚感人者，人亦诚而应。,230,、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。,231,、出门走好路，出口说好话，出手做好事。,232,、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。,233,、怠惰是贫穷的制造厂。,234,、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法）,235,、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。,236,、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。,237,、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。,238,、回避现实的人，未来将更不理想。,239,、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。,240,、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬,241,、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。,242,、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。,243,、人之所以能，是相信能。,244,、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。,245,、一个有信念者所开发出的力量，大于,99,个只有兴趣者。,246,、环境不会改变，解决之道在于改变自己。,247,、两粒种子，一片森林。,248,、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。,249,、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。,250,、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。,激励学生学习的名言格言,87,