预算编制与执行方法和技巧课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业预算编制和执行,预算编制与执行方法和技巧,1,预算编制与执行方法,目 录,企业预算组织建立与协调,预算目标确定与编制基本方法,预算具体编制方法和技巧,预算执行程序和控制方法,2,目 录 企业预算组织建立与协调,.企业全面预算管理概述,企,业,方,针,外部环境分析,内部条件分析,公,司,战,略,中长期,计划,短期计划,预算管理,日常经营,反馈,控制,资本预算,企业,规划,3,.企业全面预算管理概述企外部环境分析内部条件分析公中长期,经营计划：,为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能够适应未来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科学决策和统筹安排。,经营计划,要预先确定：,- 未来要做什么？（目标）,- 未来由谁去做？（责任）,- 未来何时做？ （时间）,- 未来如何去做？（措施）,经营计划,包括：战略分析、目标确定、中长期计划、短期计划、预算管理等方面内容。,经营,计划,4,经营计划：经营4,项目,中长期经营计划,短期经营计划,计划时间,中期计划：三年；长期计划510年,通常为一年，可分解为季度、月份计划,计划内容,中长期目标；经营方针；实现目标的方案：如研发、采购、生产、销售、融资、投资等,短期目标；计划措施；预算方案,计划重点,面对环境，应对挑战,战略目标的落实,计划特点,前瞻性和创新性,可行性,风险程度,高,低,目标水平,努力目标,责任目标,责任主体,董事会、高层经理、财务总监,责任中心负责人,失败挽回,很难挽回,容易挽回,5,项目中长期经营计划短期经营计划 计划时间中期计划：三年；长,项目,内 容,历史与现状,企业宗旨、目标、价值观、现状描述、产品或服务说明,环境分析,市场趋势、市场细分化、竞争对手分析,公司战略,战略目标、竞争优势及策略,行动计划,组织、营销、研发、采购、生产、财务等方面的措施,经营财务,预算,销售、生产、采购、存货、成本、资本、损益、现金流量等方面的预算,战略控制,资源分配、风险关注、融入管理系统,附表,计划分析表、预算表,6,项目内 容 历史与现状企业宗旨、目标、价值观、,“,预算,是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。,预算,含义,资源,活动,预算管理,外部环境,风险,目标,7,“预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一,全面预算管理,是全过程、全方位和全员参与的系统管理：,全过程预算管理,是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。,全方位预算管理,是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。,全员预算管理,是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。,预算,范围,8,全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：预,规划未来,细化和量化战略目标,内部沟通,纵向和横向沟通,强化控制,作为控制经济活动的手段,考评业绩,考核责任中心业绩,整合资源,优化财务与财务资源,配置,预算,作用,9,规划未来内部沟通强化控制考评业绩整合资源预算9,预算,管理,流程,10,预算10,案例,分析,预算管理挽救了亚信,有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。,韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。,11,案例预算管理挽救了亚信 有人说，如果不是她四年,究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。,所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。,韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。,整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。,12,究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人,2.预算管理组织及其协调,预算,组织,13,2.预算管理组织及其协调预算13,机构,隶属关系,主要职责,战略管理委员会,董事会,负责战略方案的审议、风险关注、实施评估（审议批准权、评估权）,战略,管理部,经理层,负责战略分析、提出初步战略方案、日常战略管理。,战略管理原则,三权分离：,战略论证：专家；战略审议：董事会；战略实施：经理层,14,机构隶属关系主要职责战略管理委员会董事会负责战略方案的审议、,预算管理委员会,主要职责,董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。,审议通过有关预算管理制度；,组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；,审议通过预算目标、预算编制方法和程序；,审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；,协调和解决预算编制过程中的矛盾；,将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；,检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；,提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；,审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。,15,预算管理委员会主要职责董事长或总经理任主任，由财务总监、副总,预算管理部,主要职责,独立设置或在财务部内设置,（1）传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、部门预算案的编制；,（2）根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；,（3）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的预算执行情况；,（4）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；,（5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；,（6）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。,16,预算管理部主要职责独立设置或在财务部内设置（1）传达预算的编,责任中心,主要职责,投资中心,利润中心,成本费用中心,各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。,（1）提供编制预算的各项基础资料；,（2）编制本责任中心预算草案；,（3）监督本单位部门预算的执行情况并及时反馈；,（4）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；,（5）协调本单位部门内部资源及单位部门之间的预算关系；,（6）定期分析和考核本单位部门预算执行情况。,17,责任中心主要职责投资中心各责任中心第一负责人对本中心预算承担,协调,方式,方式,内容,全员培训,组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训,制定预算制度,规范预算管理职责、程序和方法,议事日程,编制议事日程表,操作指南,表格化和预算操作说明,沟通协调,领导参与的圆桌会议,18,协调方式内容全员培训组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培,19,19,20,20,3.预算管理诊断和制度,全面预算管理将从目标组织方法流程几个纬度加以分析，每个,纬度细化为几个关键因素深入思考，并综合诊断分析：,预算管理组织,是否建立了这样的机构？,该组织的职责有哪些？,召开会议频率和效果如何？,有其他的责任单位吗？,预算目标,预算总目标测算,预算总目标下达,预算总目标分解,预算编制,预算编制体系,现状如何？,预算编制程序,销售收入编制情况,生产费用等编制情况,预算执行与控制,预算审批流程与权限,预算调整问题,预算仲裁规定,预算冲突解决方法,预算分析与考核,其他应说明的情况,预算分析的周期与重点,预算考核的周期与重点,预算激励的规定,其他应说明的情况,21,3.预算管理诊断和制度 全面预算管理将从目标,项目,问题分析,预算体系,高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系不健全。,预算目标,预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，预算松弛现象。,预算编制,基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下协商困难，预算编制方法不恰当。,预算控制,例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体系不健全。,信息技术,会计核算软件不支持预算管理体系,22,项目问题分析预算体系高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预,误区,分析,形式上的预算,与战略执行力结合,抓落实,视为财务任务,高层领导亲自抓,各部门配合,编制方法模式化,针对不同预算指标采用不同方法,预算准确急于求成,真实诱导法法的应用,按领导意图报预算,预算管理委员会的作用,预算考核强调节约,将费用与活动考核相结合,以不变应万变,预算调整,23,误区分析形式上的预算与战略执行力结合,抓落实视为财务任务高层,预算管理制度内容和关注点,1.预算管理制度基本内容,2.预算管理达到目标,3.预算管理范围和职责,4.预算管理程序,5.预算管理方法,6.预算表格的设计,7.预算管理容易发生问题的环节,24,预算管理制度内容和关注点1.预算管理制度基本内容24,目 录,企业预算组织建立与协调,预算目标确定与编制基本方法,预算具体编制方法和技巧,预算执行程序和控制方法,25,目 录 企业预算组织建立与协调,1.预算编制程序和种类,26,1.预算编制程序和种类26,程序,工作要点,下达目标,财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。,编制上报,各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。,审查平衡,财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。,审议批准,上报公司董事会审议批准。,下达执行,公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。,自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总,27,程序工作要点下达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；,28,28,2.预算目标确定和分解,目标,管理,公司目标,战略规划,年度预算,季度预算,经营进度,长期,3-5年,每年,每季,每天,目标的,分解：阶段性、项目细分,执行细分目标汇总达到公司长期目标,29,2.预算目标确定和分解目标公司目标长期3-5年每年每季每天目,预算,目标,体系, 核心指标：,是反映公司发展战略和经营目标的综合财务业绩指标，主要包括权益利润率、剩余利润和营业净现金流等指标。, 辅助指标：,是反映公司核心指标内容延伸至经营活动过程的指标，主要包括市场占有率、劳动效率和不良资产损失率等指标。, 修正指标：,是反映公司预算编制准确程度的指标，即预算准确率指标。, 关键非财务指标：,是反映公司发展战略和经营目标实现过程中关键成功因素的非财务指标。根据各预算责任中心的特点确定。, 否决指标：,是反映各种可能发生的、对公司发展战略和经营目标实现产生重大影响的特别责任事项指标，如重大安全、质量和其他责任事故。,30,预算 核心指标：是反映公司发展战略和经营目标的综合财务业绩,确定,目标,原则, 市场原则：,预算目标的确定必须符合市场客观需求，以市场预测为基础。这里所强调的市场包括产品市场、劳务市场和资本市场。, 股东期望原则,：公司生存和发展的最终目标是实现股东价值最大化，股东价值增长目标在近期体现为权益利润率或每股净利，一般要求股东回报不得低于行业平均水平。因此，预算目标的确定必须考虑行业权益利润率平均水平。, 充分挖潜原则：,以市场为基础，考虑行业权益利润率平均水平，在充分挖潜的前提下确定预算目标。,31,确定 市场原则：预算目标的确定必须符合市场客观需求，以市场,确定,目标,程序, 根据市场占有率、销售增长率、市场价格和产品盈利水平确定目标利润；, 以行业平均或先进的权益利润率为基准计算目标利润；, 通过充分挖潜尽可能使和计算的目标利润贴近；, 以企业历年实际和外部同行业标准评估预算总目标，评估其是否切实可行，并具有先进性。, 确定预算目标体系。,32,确定 根据市场占有率、销售增长率、市场价格和产品盈利水平确,实例,分析,根据市场占有率预测销售额,根据销售增长率预测销售额,根据实现目标利润的要求预测销售额,例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增长的可能性为，增长的可能性为，不增长的可能性为，下降的可能性为。,加权平均增长率1%,40% +5% 30%+20 0,10% 10%,+6.5%,本年预测销售额5000 （16.5）5325万元,市场分析与财务预测,33,实例根据市场占有率预测销售额 市场分析与财务预测33,目标利润本期预测销售额 （1变动成本率）,固定成本,例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低到；上年实际固定成本为万元，本年预计增加到万元。,最理想状态的利润5500 (158）1600710万元,平均状态下的利润5325 (158）1600636万元,最差状态下的利润4500 (158）1600290万元,34,目标利润本期预测销售额 （1变动成本率）例：某公司上年,确定预测期资产增加额,假定该企业上年末变动性资产为5000万元，占销售的60，非变动性资产为5000万元。,本年资产增加额（53255000）60195万元,确定预测期负债增加额,假定该企业上年末变动性负债为2000万元，占销售的20，非变动性负债为2000万元。,本年负债增加额（53255000）2065万元,确定预测期留存收益增加额,假定该企业预测期销售净利润率为5，股利支付率为60。,本年留存收益增加额53255 （160）106万元,确定融资需求,1956510624万元,35,确定预测期资产增加额35,股东期望与财务预测,方案,营业利润率,资产周转次数,权益乘数,权益利润率,A,10%,1,2,20%,B,6%,1.67,2,20%,C,6%,1,3.33,20%,资产负债率=1 1/权益乘数,资产负债率- A方案：50% ；B方案：50% C方案：70%,36,股东期望与财务预测方案营业利润率资产周转次数权益乘数,程序,测算,权益利润率,销售利润率10%,资产周转次数0.8权益乘数2.5=20%,资产负债率=1-1/2.5=40%,目标利润,4000,20%=800万元,销售收入,（3000+800）/（1-60%）=9500万元,成本费用,变动成本=9500,60%=5700万元,固定成本=3000万元,目标分解,分解到各责任单位,某公司股东权益为万元，权益利润率定为，固定成本为万元，变动成本率。,37,程序测算权益利润率销售利润率10%资产周转次数0.8权益,盈利分析与挖掘潜力,权,益,利,润,率,资,产,净,利,润,率,权,益,乘,数,乘,销,售,净,利,率,资,产,周,转,率,乘,净利润,销售收入,销售收入,资产总额,销售收入,成本费用,除,除,其他利润,所得税,流动资产,长期资产,-,+,-,生产成本,销售费用,管理费用,财务费用,现金及有价证券,应收款项,存货,待摊费用等,38,盈利分析与挖掘潜力权资权乘销资乘净利润销售收入销售收,资产净利润率,销售净利润率,资产周转率,销售收入,成本费用,税额,营运资金,固定资产,并购/分拆,销量,价格,成本,费用,现金税,市,场,容,量,市,场,分,额,行,业,监,督,市,场,竞,争,研,发/,营,销,材,料,价,格,劳,动,价,格,税,基,税,率,流动资产,流动负债,存,货,供,应,商,关,系,应,收,帐,款,信,用,政,策,厂房/设备,扩,容,技,改,技,术/,竞,争,业务重组,价值链重组,战略重组,企业价值驱动因素分析,39,资产净利润率销售净利润率资产周转率销售收入成本费用税额营运资,指标,主要驱动因素分析,销售,净利润率,收入增长方式,（1）原有市场，原有产品（竞争或并购）；（2）原有市场，新产品（研发能力、营销及分销、品牌和用户忠诚度等）；（3）新市场，原有产品（品牌、资金实力、营销能力、目标市场竞争、市场容量等）；（4）新市场，新产品（产品和技术创新、开拓市场能力等）。,降低生产成本：,产品设计、原材料价格、供应商管理、设备产出率、劳动力价格、劳动效率、成本控制水平等。,降低期间费用：,物流管理、营销策略、市场竞争、管理费用控制、合理负债率等。,合理税负：,税收政策、纳税筹划,资产,周转率,提高营运资金效率：,存货周转率主要取决于产品、内部管理、营销能力和市场环境等；应收应付款主要取决于客户质量、市场竞争、信用政策和管理、供应商关系等。,提高固定资产效率：,行业特点、设备先进性、利用率和产出率等。,兼并收购：,并购对象独立价值和协同效应,权益乘数,融资规模、融资渠道和方式、资金成本、财务风险等,40,指标主要驱动因素分析销售 收入增长方式（1）,指标,戴尔,联想,销售利润率,5.9%,15.02%,资金周转次数,2.39,1.22,权益乘数,3.04,1.54,负债率,67.53%,33.29%,权益利润率,42.54%,28.38%,现金及现金等价物,37.35亿美元,24.4亿港币,戴尔,国际PC产业竞争激烈，导致销售利润率大大低于联想，但由于资金周转速度快和负债率高，是权益利润率大大超过联想。,戴尔：资金流动、盈利性和快速发展,联想,联想通过精细化与信息化，是销售利润率大大提高。但资金周转和股东回报指标比戴尔要差。,41,指标戴尔联想销售利润率5.9%15.02%资金周转次数2.3,指标,光明,伊利,销售利润率,14.8%,14.3%,资金周转次数,0.59,0.2,权益乘数,2.4,1.4,负债率,58%,29%,权益利润率,21%,4%,光明,重视品牌建设，技术领先，销售利润率逐渐上升；重视物流技术，合资建奶源基地，加速资金周转；适度负债。,伊利,在奶源上大量投资和苦心经营，在营销网络投资方面较弱；负债率很低。,42,指标光明伊利销售利润率14.8%14.3%资金周转次数0.5,43,43,预算,松弛,预算松弛问题分析,“,预算松弛”：,预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼”行为。,“ 预算松弛”产生的原因：,1.目标不一致和利益冲突,2.信息不对称,3.规避不确定性带来的风险,4.防备上级鞭打快牛,5.缓解业绩评价的压力,44,预算预算松弛问题分析44,预算松弛问题的解决,1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式,预算参与与预算松弛是正相关的。,2.上级参与、预算指标细化和明确算法,信息不对称为预算松弛提供了基础环境。,3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力,4.真实诱导预算法的运用,其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。,超基数奖励系数 少报惩罚系数 0.5超基数奖励系数,上下级基数的权数各是50%,45,预算松弛问题的解决1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式4,“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表,下级自报数的五种情况,一,二,三,四,五,下级自报数（S）,60 70 80 90 100,上级要求数（D）,60 60 60 60 60,合同基数C=(S+D)/2,60 65 70 75 80,期末实际完成数A,80 80 80 80 80,超基数奖励(A-C) 80%,16 12 8 4 0,少报罚款(S-A) 60%,12,6,0 0 0,下级净奖励+,4 6,8,4 0,46,下级自报数的五种情况一 二 三 四,预算,分解,方法,内容,倒挤法,首先把不确定性因素较小的责任单位和个人的具体预算目标确定下来，然后在企业整体预算管理目标中逐一扣除，逐步倒挤出企业内部各级责任单位和个人的具体预算目标。,固定比例,充分考虑企业内部各级责任单位和个人以往在实现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小，合理确定一套固定的分配比例，据以将已经确定的企业整体预算管理目标按比例分解,落实。,基数法,基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算目标或前几年完成预算目标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上分解，确定预算目标的方法。这种方法简便易行，应用面广。,47,预算方法内容倒挤法首先把不确定性因素较小的责任单位和个人的具,方法,内容,因素分析法,将有可能影响各级责任单位和个人预算期间预算目标完成情况的各有关因素综合起来，采用一定的分析方法进行分析，最终合理分解，落实企业整体预算管理目标，确定各级责任单位和个人的具体预算目标。这种方法需要分析影响企业的各种因素，看似准确，其实可靠性不强。原因在于一方面它的分析计算工作量大，程序烦琐，效率较低；另一方面由于面面俱到，往往顾此失彼或者抓不住主要矛盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。,自主申报,自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级责任单位和个人（或代表）,在说明预算期间企业整体预算管理目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。,48,方法内容因素分析法 将有可能影响各级责任单位和个人预算期间,目标起点,预算目标确定,销售,1.企业根据市场销售预测，参考企业预算期间的预算利润，采用适当的方法科学，合理的确定预算期间企业的销售指标；2.各部门在销售预测的基础上，编制采购、生产、库存和成本费用预算;3.,财务部门根据这些预算，结合所掌握的各种信息，在销售预算、成本费用预算等预算的基础上，编制利润预算，确定企业预定期内可望获取的利润。,利润,1.母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司。母公司确定各子公司利润预算数通常有两种方法：权益利润率法、基期完成调整法；2.子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商；3.子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算,子公司以其与母公司协商后确定的目标利润为起点，编制财务预算及其他重要的业务预算，将目标利润层层分解，层层落实，并将预算情况上报母公司；4.母公司汇总各子公司的预算，编制全公司预算。,49,目标起点预算目标确定销售1.企业根据市场销售预测，参考企业预,目标起点,预算目标确定,成本,设定目标成本：收入目标利润目标成本,分解目标成本：按部门、人员、项目、产品结构、工序等分解,现金流量,1.资金管理部门根据各组织单位的责任范围，下达现金预算应包括的内容和格式。预算的内容至少应包括有关现金收入和支出额的金额和时间，预算的详细程度视管理的需要而定。,2各责任部门根据资金管理部门的要求和自身的实际情况编制相应的现金流量预算并向上报出，逐级汇总。,3,资金管理部门将各组织单位编制的现金流量预算进行汇总，按照“量人为出”的原则进行统筹安排，并将预算的调整数与各下级预算编制单位进行协商。,50,目标起点预算目标确定成本设定目标成本：收入目标利润目标成,指 标,A分公司,B分公司,C分公司,2003,2004,2003,2004,2003,2004,销售额,1000,1100,1200,1250,1300,1320,变动成本,700,750,816,850,871,885,边际利润,300,350,384,400,429,435,固定成本,150,145,160,165,170,170,利润总额,150,205,224,235,259,265,净利润,80,100,130,140,150,160,资金占用,1000,1200,1400,1300,1100,1150,51,指 标A分公司B分公司C分公司2003200420032,指 标,A分公司,B分公司,C分公司,2003,2004,2003,2004,2003,2004,变动成本率,70%,68%,68%,68%,67%,67%,销售利润率,15%,19%,19%,19%,20%,20%,净利润率,8%,9%,11%,11%,11%,12%,资金周转率,1,0.9,0.86,0.96,1.2,1.1,资金利润率,8%,8.3%,9.3%,10.8%,13.6%,13.9%,评价,52,指 标A分公司B分公司C分公司2003200420032,53,53,3.预算编制的基本方法,弹性,预算,弹性预算,是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。,弹性预算,是对固定预算的改进。,弹性预算法,运用的三种形式：,（1）公式法,预算总成本=预算期收入,变动成本水平 + 固定成本,（2）比率法,确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。,边际利润=销售收入,（1变动成本率）,54,3.预算编制的基本方法弹性 弹性预算是在编制预算,（）列表法,项 目,单位变动费用,5500件,6000件,6500件,7000件,变动费用,销售佣金,运输费,业务费,2,0.42,1.58,11000,2310,8690,12000,2520,9800,13000,2730,16770,14000,2940,18060,小 计,5,22000,30000,32500,35000,固定费用,广告费,人员工资,保险费,财产税,9000,25000,6000,2000,9000,25000,6000,2000,9000,25000,6000,2000,9000,25000,6000,2000,小 计,42000,42000,42000,42000,合 计,64000,72000,74500,77000,55,（）列表法项 目单位变动费用5500件6000件6500件,零基,预算,零基预算,是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。,零基预算,是对增量预算的改进。,增量预算,在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。,某项预算指标基期实际指标（1/）,例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元，考虑2001年业务量增加20和节约10的因素，则2001年印刷费费预算为：,50000（120）9054000元,56,零基 零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，,零基预算法的运用：,A.确定预算目标,B.对预算指标进行必要性分析,C.进行成本效益分析（排序）,D.分配资金，确定预算指标,例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，租金5000元，财产税6000元，广告费9000元，旅差费3000元，培训费6000元，研发费5500元。,上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。,预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元。,57,零基预算法的运用：57,项目,初步预计,可用资金,分配比例,分配资金,差异,广告费,-4270,旅差费,。,-910,培训费,。,-3360,研发费,。,-3960,合计,-12500,成本效益分析：,广告费： 旅差费： 培训费： 研发费：,预算资金分配：,可用资金元,分配比例：广告费（）,旅差费（）,培训费（）,研发费（）,58,项目初步预计可用资金分配比例分配资金差异广告费,滚动,预算,滚动预算是,为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。,2003年预算,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,1月,2月,3月,总数,总数,总数,2003年预算,2004年预算,第二季度,第三季度,第四季度,第一季度,1月,2月,3月,总数,总数,总数,差异分析,第1季度实际,第2季度预测,59,滚动 滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间,概率,预算,概率预算是,在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。,概率预算,是对确定预算的改进。,期望值= 某种状态下的预算指标水平,该种状态的概率,营业状态,营业额,概 率,营业额期望值,最 好,8000,0.1,800,较 好,6000,0.5,3000,一 般,4000,0.3,1200,较 差,2500,0.1,250,合计,1,5250,60,概率 概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的,方法,适用范围,应用说明,固定预算,适用于固定成本费用预算的编制,固定成本费用的划分,弹性预算,适用于变动成本费用预算的编制,变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制,增量预算,适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制,合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因,零基预算,适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制,使用周期不宜过短，否则会增加工作量,定期预算,适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制,合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量,滚动预算,适用于定期预算以外的指标预算的编制,通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作,确定预算,适用于预算期稳定的预算指标编制,合理使用此方法，可以减少预算编制工作量,概率预算,适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制,运用加权平均方法计算期望值,61,方法适用范围应用说明固定预算适用于固定成本费用预算的编制固定,目 录,企业预算组织建立与协调,预算目标确定与编制基本方法,预算具体编制方法和技巧,预算执行程序和控制方法,62,目 录 企业预算组织建立与协调,1.预算前的准备工作,部门,编制前准备,财务部门,财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据,销售部门,销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销销售行动方案；售费用基础数据,生产部门,生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本基础数据；劳动生产率情况等,技术部门,新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量分析等。,设备动力部门,设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新改造费用估算。,人力资源部,人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率,采购部,原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等,63,1.预算前的准备工作部门编制前准备财务部门财务报,在自上而下、自下而上的预算编制过程中，对于预算编制基本方法的运用，通常体现为以下的逻辑计算过程：, 财务标准：,预算管理部通常会根据各责任中心近几年预算实际执行情况，考虑预算期主客观因素变化，提出财务审核的预算标准，与各责任中心进行协商确定预算指标。通常财务标准主要有趋势比率、相关比率、构成比率、定额指标和制度规定标准等。, 作业标准：,所谓作业标准是指影响预算指标的关键驱动因素，如人工成本的关键驱动因素是工时定额、产量、人员定编、人均工资水平等。各责任中心根据历史情况和预算期发展趋势，依据预算指标的关键驱动因素编制预算。, 上下协商：,预算管理部与各责任中心就各自测算的依据交换意见，上下协商，达成共识。为了提高预算编制工作效率，各责任中心对于变动较大的预算指标事先作出详细说明，以便预算管理部审核。,64,在自上而下、自下而上的预算编制过程中，对于预算编制基本方法的,2.预算编制具体方法和技巧,销售,预算,项 目,说 明,编制依据,销售预算,是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销售预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销售单价采用一定的方法确定。,预算表,按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）,按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制）,应收帐款预算（按季度或月份编制）,计算,销售预算=预计销售量预计销售单价,应收帐款预算=期初余额+本期赊销额本期收款额,预测方法,销售量：市场预测法、量本利法,销售单价：竞争定价法、量本利法,65,2.预算编制具体方法和技巧销售项 目,市场预测推算表,指标,上年,本年,指标,上年,本年,行业市场规模,公司销售额,期初规模,105000,110250,行业预计规模,110250,115763,增长,105%,105%,公司预计占有率,19%,21%,预计规模,110250,115763,预计销售量,20948,24310,公司市场规模,价格变化调整,市场占有率,17%,19%,预计销售量,20948,24310,预计变动,2%,2%,单价0.15,5.15,5.30,预计占有率,19%,21%,销售预算,107882,128843,66,市场预测推算表指标上年本年指标上年本年行业市场规模公司销售,盈利区,亏损区,固定成本,成,本,销售额,变动成本,销售额,67,盈利区亏损区固定成本成销售额变动成本销售额67,费用总额固定费用业务额变动费用率,营业额业务额变动费用率固定费用或目标利润,保本点：,固定费用,1变动费用率,保利点：,固定费用目标利润,1变动费用率,例：某公司预计200年目标利润为万元，固定费用800万元，变动费用率60，计算保本点和保利点：,保本点,/（%）万元,边际利润%万元,保利点,（）/（%）,万元,边际利润%万元,68,费用总额固定费用业务额变动费用率 保利点,例：某公司2004年预计产品单位目标利润为元，单位变动成本元，单位产品分摊固定成本元。该产品定价为：,产品售价元,例：某公司产品定价分析表如下：,单位售价,销售量,单位变动成本,单位边际利润,边际利润,增,最高,减,减,减,减,69,例：某公司2004年预计产品单位目标利润为元，单位变动,销售收入预算平衡修正,市场预测,量本利分析,因素分析,销售预算,70,销售收入预算平衡修正市场预测量本利分析因素分析销,季度,一,二,三,四,全年,预计销售量（件）,2000,3000,4000,3000,12000,销售单价（元）,80,80,80,80,80,销售收入（元）,160000,240000,320000,320000,960000,销 售 预 算,2004年度,余额及本期发生额,每季度实收数,一,二,三,四,期初余额,50000,50000,第一季度销售收入,160000,96000,64000,第二季度销售收入,240000,144000,96000,第三季度销售收入,320000,192000,128000,第四季度销售收入,240000,144000,期末余额,96000,合 计,914000,146000,208000,288000,272000,应 收 帐 款 预 算,2004年度,单位：元,假定当季收入60%收现，40%下季收现,71,季度一二三四全年预计销售量（件）2000300040003,72,72,项 目,说 明,编制依据,生产预算的编制要以销售量和预计产成品存货为基础。一是要预计销售量；二是要预计产成品存货；二是要预计期末产成品存货。,预算表,按品种编制的生产预算表（分季度）,按品种分步骤的生产进度日程表（分月、日）,计算,预计生产量（预计销售量预计期末产成品存货）预计期初产成品存货,关注问题,销售、库存、生产环节的协调,生产规划：能力、排产、质量等,生产,预算,73,项 目 说 明编制依据生产预算的编制要,季度,一,二,三,四,全年,预计销售量,加：期末存货,2000,300,3000,400,4000,300,3000,220,12000,220,合 计,减：期初存货,2300,200,3400,300,4300,400,3220,300,12220,200,预计生产量,2100,3100,39000,2920,12020,生 产 预 算,2004年度,单位：件,假定：各季期末存货为下季度销售量的10%,74,季度一二三四全年预计销售量2000300040003000,75,75,直接,材料,项 目,说 明,编制依据,直接材料预算包括直接材料成本、材料采购和应付帐款预算。主要依据生产预算、材料单耗量定额、存货预算、采购成本预算等指标确定。,预算表,按品种编制的直接材料预算表（分季度或月份）,按品种编制的采购和库存预算表（分季度或月份）,应付帐款预算表（分季度或月份）,计算,直接材料预算：材料耗用量预计生产量单件消耗量采购量,预计材料采购数量预计生产量单位产品的材料需用量预计期末存货预计期初存货,预计材料采购额预计材料采购量单价,关注问题,材料消耗定额的制定,材料采购成本合理确定,采购、库存、生产的衔接,采购资金的安排,76,项 目 说 明编制依据直接材料预算包括,季度,一,二,三,四,全年,预计生产量（元）,2100,3100,3900,2920,12020,单耗（公斤）,2,2,2,2,2,材料耗用量,4200,6200,7800,5840,24040,加：期末库存,1240,1560,1168,920,920,减：期初库存,840,1240,1560,1168,840,预计材料采购量,4600,6520,7408,5592,24120,单位采购成本,5,5,5,5,5,预计采购金额,23000,32600,37040,27960,120600,直 接 材 料 预 算,2003年度,金额单位：元,假定：期末库存为下季用量的20%，年初库存为840公斤，年末库存为920公斤,77,季度一二三四全年预计生产量（元）2100310039002,余额及本期发生额,每季度实付数,一,二,三,四,期初余额,12000,12000,第一季度材料采购,23000,9200,13840,第二季度材料采购,32600,13040,19560,第三季度材料采购,37040,14816,22224,第四季度材料采购,27960,11184,期末余额,16776,合 计,115824,21200,26880,34376,33408,应 付 帐 款 预 算,2004年度,单位：元,假定当季支付采购金额40%，下季支付60%,78,余额及本期发生额每季度实付数一二三四期初余额12000120,79,79,直接,工资,项 目,说 明,编制依据,主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定,预算表,按品种编制的直接人工预算表（分季度或月份）,人工成本明细预算表,计算,预计直接人工总工时预计产量单位产品直接人工小时,预期直接人工费预计直接人工总工时预计小时工资,关注问题,工时定额,薪酬制度,80,项 目 说 明编制依据主要依据生产预算,季度,一,二,三,四,全年,预计生产量（件）,2100,3100,3900,2920,12020,单位产品直接,人工（小时）,5,5,5,5,5,预计工时,10500,15500,19500,14600,60100,小时工资率,5,5,5,5,5,直接人工成本,52500,77500,97500,73000,300500,直 接 人 工 预 算,2004年度,金额单位：元,81,季度一二三四全年预计生产量（件）2100310039002,82,82,项 目,说 明,编制依据,变动制造费用依据分配率确定；固定制造费用采用增量法或零基预算法等确定。,预算表,制造费用预算表（分季度或月份）,制造费用明细预算表,计算,预计制造费用预计直接人工小时变动性费用分配率固定性制造费用,预计需用现金支付的制造费用预计制造费用折旧等,关注问题,变动费用分配率的合理性,各种固定费用具体计算方法（区别对待）,制造,费用,83,项 目 说 明编制依据变动制造费用依据,季度,一,二,三,四,全年,变动部分,预计工时,10500,15500,19500,14600,60100,费用分配率,2,2,2,2,2,金 额,21000,31000,39000,29200,120200,固定部分,40000,40000,40000,40000,160000,合 计,61000,71000,79000,69200,280200,减：折旧,7500,7500,7500,7500,30000,以现金支付费用,53500,63500,71500,61700,250200,制 造 费 用 预 算,2004年度,金额单位：元,84,季度一二三四全年变动部分预计工时1050015500195,85,85,86,86,成本项目,单耗数量,金额（单价）,单位成本,直接材料,2公斤,5,10,直接人工,5小时,5,25,变动制造费用,5小时,2,10,本年投入单位产品变动制造成本,45,产品成本预算单位产品成本和期末存货预算,2004年度,金额单位：元,加权平均单位变动制造费用200451202045,20012020,45（元）,预计年末产成品库存成本220459900（元）,产品,成本,87,成本项目单耗数量金额（单价）单位成本直接材料2公斤510直接,88,88,期间,费用,项目,费用预算编制基本方法,销售费用,变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。,管理费用,变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。,财务费用,根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定,费用总额,变动费用水平、固定费用额度、总费用水平,89,期间项目费用预算编制基本方法销售费用变动费用依据费用水平确定,费用分类,特点,编制方法,变动费用,与当期销售量成正比例关系的费用，如包装费、运杂费、保管费、促销费等。,弹性预算法和作业预算法,标准费用,根据制度和有关规定已经确定支出标准的费用，如业务招待费、电话费、用车费用等。,标准法和作业预算法,约束性费用,由于长期决策行为形成的固定费用项目，其特点是在短期内很难改变其金额大小，如固定工资、折旧费、长期租金等费用。,增量预算法和作业预算法。,选择性费用,由于短期决策形成的固定费用项目，如会议费、零星购置费、修理费、办公费等。,增量预算法、零基预算法和作业预算法,项目型费用,以立项方式形成的费用，通常费用水平与企业长期销售业绩有关，如广告费、研发费、咨询费等。,项目明细、项目可行性分析,90,费用分类特点编制方法变动费用与当期销售量成正比例关系的费用，,91,91,费用项目,财务标准,作业标准,库存费用,费用率,库存量、仓库租金或者折旧、人员费用、物耗等,包装费用,费用率,包装用品种类、消耗数量、单价等,运输费用,费用率,运货量、运输方式、距离、费率等计算,物流费用预算编制,92,费用项目财务标准 作业标准库存费用费用率库存量、仓库租金,费用项目,财务标准,作业标准,折旧费,目录、折旧率、利用率,资产种类、数量、折旧计算、利用情况,维修费,增量预算、项目预算,中小修理估计；大修理费用明细；设备运行情况,长期租金,合同、利用率,设备租用数量、种类、月租金、利用情况,设备使用和维护费预算编制,93,费用项目财务标准 作业标准折旧费目录、折旧率、利用率资产,费用项目,财务标准,作业标准,基本工资,公司确定定员、人均工资标准、人工成本水平,人员数量、人均工资,业绩奖励,占收入或利润比例,人员数量、人均业绩奖金,津贴福利,公司规定标准,人员数量、补贴标准,人员费用预算编制,94,费用项目 财务标准作业标准基本工资公司确定定员、人均工资,业务费用预算编制,费用项目,财务标准,作业标准,水电费,费用率,业务量、耗电量、单价,燃料费,费用率,业务量、消耗量、单价,物料消耗,费用率,业务量、消耗量、单价,低值易耗品,增量预算,业务量、购置数量、单价,印刷费,增量预算,业务量、印数、单价,差旅费,增