《问题分析与解决》-ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,问题分析与解决,主讲：李燕龙,2018年9月8日,1,问题分析与解决1,明确一个目标：,方法总比问题多,2,明确一个目标：方法总比问题多2,一天的研讨内容,为什么,要学习问题解决技巧,问题解决者的思维模式,对问题进行划分,细化解决问题的方式,实际工作案列分享,3,一天的研讨内容为什么要学习问题解决技巧3,第一章,为什么,要学习问题解决技巧,4,第一章 为什么要学习问题解决技巧4,一.管理的意义,有效运用组织的各项资源,以达到企业的目标,资 源,.,.,.,目 标,5,一.管理的意义有效运用组织的各项资源,以达到企业的目标资,二.管理者的角色与核心功能,1.承上,*承担单位职责 *达成组织目标,*执行上司的指示,2.启下,*做好组织的管理 *带领团队达成任务,*使各项资源充分有效发挥,3.平行间,*协调 *公关,6,二.管理者的角色与核心功能1.承上6,问题：管理是管理人还是管理事？,参考答案：,管理,是管理关系,。管理者通过管理,关系,来管理,人,，通过管理,人,来管理,事,。,7,问题：管理是管理人还是管理事？7,第二章,问题解决,技巧与思维模式,8,第二章 问题解决,一、管理技巧1、PDCA管理循环,PLAN:计划,DO:执行,CHECK:查核,ACTION:改善行动,A P,C D,健全的判断,拟订计划方案,方针策略,目标,建立,基准,解决问题,找出原因,调整差异,发现问题,进行,控制,状况,共有,交付,任务,工作分配,9,一、管理技巧1、PDCA管理循环PLAN:计划 A,计划的重要性,计划:为达成,目标,事先,凝聚相关人员的智能,预估,未来情事的,演变,以决定必要的,方案与程序.,因为,有了计划,所以:,A有明确的指引方向,B可以做好事先的准备.,C打下团队工作的基础.,10,计划的重要性计划:为达成目标,事先凝聚相关人员的智能,预估未,2、拟订计划的思维与原则系统的科学方法(程序),目标的重要性,-工作的依据,-安定的力量,-潜能的激发,-团队的共识,-绩效的标的,目标的SMART原则,Specific-明确性,Measurable-可测量的,Attainable-可达成的,Realistic-合于现实的,Timely-及时的,目标明确,11,2、拟订计划的思维与原则系统的科学方法(程序)目标的重要性,确定达成目标的要素,-广泛从各种角度思考,-从点到面的思考,-前瞻性的思考,-系统性(层级化)的思考,将各种要素一一列出,针对各种要素收集相关资料,集思广益,凝聚众人的智慧与经验,善用工具资源,3.掌握各项事实信息,12,确定达成目标的要素将各种要素一一列出3.掌握各项事实信息,1.健全的判断,-是否符合目标,-就有效的角度分析,-相关者及单位可否配合,-时机是否恰当,直觉,经验,事实,理念,计划 执行=结果?,二、管理思维模式,13,1.健全的判断直觉经验事实理念计划 执行=结果?,2、思维方式,思考是解决问题和制定决策的关键，也是成功管理秘诀之一。,思考是一项困难的工作，很多人多不采取思考的方式来制定决策和解决问题。,人们没有养成思考问题的习惯。,一个果断的人是一个能有效决策的人，而不是一定要很快作决策。,你越努力养成思考问题的习惯，你就会得益越多。,14,2、思维方式思考是解决问题和制定决策的关键，也是成功管理秘,解决问题,是,:,关注过去,经常,是分析性的,操作性的,在低层次进行,决策是:,关注未来,经,常是创造性的,指导性的,在高层次进行,3、,解决问题与决策,15,解决问题是:决策是:3、解决问题与决策15,4、将执行变成一种团队文化,行为规范,信念,行为,价值观,组织文化,执行,16,4、将执行变成一种团队文化行为规范信念行为价值观组织文,5、打造团队学习文化,“天才可以赢得比赛，但是团队协作和聪明,才智却可以赢得冠军。”-迈克尔乔丹,17,5、打造团队学习文化“天才可以赢得比赛，但是团队协作和聪明1,6、团队决策,什么样,的问题可以让你的团队成员参与：,当你知道是由你来做最后决策的时候，看看其他团队成员有什么意见,提出一个计划书，以团队作为宣传媒介,提出一个问题，征求大家解决问题的意见,让大家对一个决策进行投票。,在作任何决策时都要考虑到你们的团队成员的反应。,18,6、团队决策什么样的问题可以让你的团队成员参与：18,7、清晰思维的障碍,情绪化地对待问题是判断的障碍。,用专业术语来讨论和思考问题。,当事者迷，旁观者清。,沒有时间,压力会使理解扭曲。,19,7、清晰思维的障碍情绪化地对待问题是判断的障碍。19,8、情绪化的典型情況,人们面临冲突,正在讨论工作安全性的问题,涉及到个人或团队的忠诚问题,在期望和兴奋的气氛中,感情用事不但扰乱我们的直觉，也扰乱我们的逻辑思维能力。,20,8、情绪化的典型情況人们面临冲突20,第三章 对问题划分解决,21,第三章 对问题划分解决21,一、制定日计划五个步骤,1）、列出,工作任务,，,2）、估计工作需要的,时间,，,3）、预留机动时间给,意外,的工作 （6:4）,4）、决定,优先顺序,，,5）、事后的检查、评估！,22,一、制定日计划五个步骤1）、列出 工作任务 ，22,二、目标计划的优先执行原则,C 紧急,不重要,A 重要,紧急,D 不紧急,不重要,B 重要,不紧急,重要,紧急,不重要,不紧急,23,二、目标计划的优先执行原则C 紧急A 重要D 不紧急,三、发现问题三不放过,找不到具体,责任人,不放过,找不到问题的,真正原因,不放过,问题,得不到解决,不放过,24,三、发现问题三不放过找不到具体 责任人 不放过24,&.是否有所遗漏 &.彼此间的关联性,&.考虑因果关系 &.以前瞻性的眼光思考,&.选择适当的分析方法 &.综合归纳分析,四、根据事实加以分析思考,25,&.是否有所遗漏 &.彼此间的关联性,五.拟订具体可行方案,-创造力的发挥,-具体明确,-确认工作程序,-参考相关者的建议,-让部属共同参与,-从执行者的立场考虑,-将计划实行日程列出时间表,善于计划+善于实行=善于工作,26,五.拟订具体可行方案善于计划+善于实行=善于工作26,六、使用工具找到问题所在,鱼骨图,结果分析图,问题树,流程图,27,六、使用工具找到问题所在鱼骨图27,28,28,第四章 细化解决问题的方式,29,第四章 细化解决问题的方式29,一、麦肯锡解决问题的程式,以事实为基础,严格的结构化,以假设为导向,30,一、麦肯锡解决问题的程式以事实为基础30,二、,问题解决六步骤,找出和挑选问题,分析问题,制定解决方案,挑选,和计划书解决方案,实施方案,评价方案,31,二、 问题解决六步骤找出和挑选问题分析问题制定解决方案挑选,1、主动扩散思维,不断地寻找变化和改善的新机会。,期待模糊的情境。,搜寻已知事实之间的潜在联系。,认识到个人的经验和缺陷，能够忍耐不太清晰的情境。,知道在创新过程的早期需要耐心在寻找正确的答案前去发现正确的问題。,将自己的视野扩展至寻找更多的、可能的、解决问题的方法，以及不太明显的对于评估结果解决方法有益的因素。,32,1、主动扩散思维不断地寻找变化和改善的新机会。32,2、主动集中思维,冒一定的风险去尝试某个选择，而不是坐等“最佳”的答案。,表现出帮助团队达成成一致的意愿，通过把各中意见看成有是有益的，而不是把它们当成障碍。,跟进执行的计划。,不惜一切代价以确保新计划的成功执行。,33,2、主动集中思维冒一定的风险去尝试某个选择，而不是坐,3、 6W+3H,WHAT,WHY,WHEN,WHO,WHERE,WHICH,HOW,HOW MUCH,HOW,MANY,34,3、 6W+3HWHATWHYWHENWHOWH,4、易犯的错误:,匆匆忙忙采取行动,处理症状而不是原因,认为必须由你解决它,35,4、易犯的错误:匆匆忙忙采取行动35,5、培养职业敏锐度,跳出围城,抽样调查,接近顾客,相信你的直觉,自我反省,常规化,建立控制机制,如果你沒有问题,那么就制造一个,36,5、培养职业敏锐度跳出围城36,6、了解总体目标,总体目标，当前目标,当你有了清晰明确的目标之后，问题很快快能解决了,明确的目标：,有助于用长远眼光看问题,有助于一直沿着正确的方向前进,不再走上歧途，做一些不相关的工作活动,考虑总体目标时,，可以问一下自己：,什么工作是有报酬的？,顾客是谁？,我们的预算是多少？,我们的工作跟別的部门有何区别？,如果沒有我们的存在，这个机会会有什么不同？,37,6、了解总体目标总体目标，当前目标37,7、收集信息的要点,我们必须有所选择,我们必须挖掘意义,问恰当的问题,出来与人交谈,思考=提问题,寻找其他根源,描述信息,实力,弱点,威胁,机遇,SWOT分析,正,負,內,外,38,7、收集信息的要点我们必须有所选择实力弱点威胁机遇SWOT分,8、搜集信息工具,说明,通常在解决问题的時候会用到资料搜集的方法。沒有好的资料，其他工具都不会有很大的帮助。,检查表,是一张很简单的资料搜集清单，上面的记录是反映出各项事件发生的频率。在资料搜集完毕时，把记号的数目加起来使可得到一个总数。在做计划工作之前，你可以设计一一张检查清单清单，为以后分析资料工作提供信息。,以上工作也就是目前的大数据,39,8、搜集信息工具说明39,9、流程图,流程图用来描述工作流程中的各个步骤。不同类型的流程适用于不同情况中。,说明,一个程序中各步骤按顺序排列的图。用方格或其他记号来表示流程中的不同的步骤和行动。,最基本的流程图是用来概括的描述出某个工作流程中的主要步骤。,40,9、流程图流程图用来描述工作流程中的各个步骤。不同类型的流程,10、问题陈述/确定屏障,信息,事实、观点、见解、预感、传闻,屏障的一边：“问题”,事情目前的状況,屏障的另一边：“解决”,事情应该出现 状况,S症状,O目标,C原因,C条件,SCOC,41,10、问题陈述/确定屏障信息屏障的一边：“问题”屏障的另一边,准确进行问题陈述的技巧,找出根本的原因,不断问为什么,，问否定的问题,检验假设,和自己争论,假设性的采取行动,画图表,目标和条件,“需改变”的问题，我们侧重于症状和原因,“需实现”的问题，我们侧重于目标和条件,42,准确进行问题陈述的技巧找出根本的原因42,选择方案的限制-决策的原则,全局性的原则,预测性的原则,择优性的原则,可行性的原则,规范性的原则,43,选择方案的限制-决策的原则全局性的原则43,决策阶段易犯的错误,沒有决定的决策,把一个决策当最终的决策,一直等到把信息收集全,太多地依赖内心感觉,不看愿景,44,决策阶段易犯的错误沒有决定的决策44,组织,STRUCTURE,共同的,价值观,SHARED,VALUES,战略,STRATEGY,人员,STAFF,体制,SYSTEMS,作风,STYLE,技能,SKILLS,三、管理是一个系统工程:7S示意图,45,组织共同的战略人员体制作风技能三、管理是一个系统工程:7S示,天下大事，必做于细,天下难事，必做于易,细节造成的差距,细节决定成败,千里之堤，溃于蚁穴,1%的疏忽导致100%的失败,46,46,四.人与事的结合,&.案例研讨-工作分派,-如果你是张经理,会将这个任务交给谁做?,-考虑的因素是什么?,-你会如何避免案例中的状况发生,姚经理42,范然春(28),年轻有为进取向上,朱晓婷(32),地产高手高傲自大,孙文(33),努力认真活泼外向,赵思杰(37),基层干起人际圆通,47,四.人与事的结合姚经理42 范然春(28)朱晓婷(32)孙文,工作分配时应考量的原则,1.人的考量:,能力:知识,技能,态度,潜力:未来的态度,潜能,个性:性格,兴趣,特质,优缺点,习惯.,背景:家庭,性别,婚姻.,2.事的考量:,所需资格:知识、,技能、态度,潜在性:紧急性、,重要 性、未来,的可能性,特性:品质、数量、,期限、要求、,标准化程度,3.组织层面的,考量:,现有状况,职务相互,关系,团队精神,人际关系,工作负荷,48,工作分配时应考量的原则1.人的考量: 2.事的,总结,心若改变，你的态度跟着改变；,态度改变，你的习惯跟着改变；,习惯改变，你的性格跟着改变；,性格改变，你的人生跟着改变；,在顺境中感恩，在逆境中心存,喜乐，认真活在当前下。,马斯洛,49,总结心若改变，你的态度跟着改变；49,