人才测评技巧细则课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2012,年,9,月,1,基于胜任力的人才测评,如何有效测评企业需要人才,2012年9月1基于胜任力的人才测评如何有效测评企业需要,目 录,一,.,招聘选拔三个要素,二,.,企业人才测评现状,三,.,招聘中常用测评技术,四,.,基于胜任力测评实战,五,.,胜任力测评体系建立,六,.,胜任力测评,HRM,应用,七,.,胜任力建模开发流程,九,.,胜任力模型案例,十,.,如何有效测评人才（互动环节）,目 录一.招聘选拔三个要素,招聘选拔的三个要素,人才测评主题沙龙,招聘选拔的三个要素人才测评主题沙龙,一,.,招聘工作关注的三个要素,要人材？要人才？要人财？,1.,需要什么人才？,要庸才？,要忠才？,要人才？,价值观认同？,文化融合度？,能力素质相符？,一.招聘工作关注的三个要素要人材？要人才？要人财？1. 需,2.,哪里找人才？,从网络？,从人脉？,从市场？,人人是人才？,人才到处是？,人才真难找？,适合人才在哪里？招聘渠道？,2. 哪里找人才？从网络？人人是人才？适合人才在哪里？招,3.,如何识别人才？,凭主观？凭工具？,凭技术？,今日招人明日走人？,企业招错人的代价？,人才价值取向？人才匹配模型？,3.如何识别人才？凭主观？凭工具？今日招人明日走人？,企业人才测评现状,人才测评主题沙龙,企业人才测评现状人才测评主题沙龙,1.,人才需求误区,人才需求误区,仅从岗位职责需求识别？,传统人事平衡的需求识别？,对人才模型需求识别不清,能力素质维度识别模糊？,一,.,企业人才测评现状,1.人才需求误区人才需求误区仅从岗位职责需求识别？传统人事平,没有测评标准,凭履历与过去经历作参照,从任职资格说明描述选人才,凭岗位职责理解识别人才,凭面试感觉喜好去识别,2.,没有测评标准,没有测评标准 凭履历与过去经历作参照从任职资格说明描述选人才,测评工具不当,面试集权式，工具单一化,测评目标不明确，套用工具,测评注重形式只测不评,以直线式面试为主流工具,3.,测评工具不当,测评工具不当 面试集权式，工具单一化 测评目标不明确，套用工,无实施程序,测评无计划准备，临时上阵,实施测评没有规范流程,测评无深度分析与结果报告,测评时间面试环境随意性强,4.,实施无程序,无实施程序 测评无计划准备，临时上阵实施测评没有规范流程测评,测评体系不全,测评人员专业化素质不足够,人才测评基础建设薄弱,人才测评意识或重视不够,无测评管理机制或制度约束,测评体系不全,5.,测评体系不全,测评体系不全 测评人员专业化素质不足够人才测评基础建设薄弱人,人才价值观决定选才视角,企业人才价值取向究竟是什么？,人才价值主张是什么？,欣赏什么样的人才？,什么类的人被认为是人才？,人才的价值点？,二,.,企业选拔人才的视角,1.,个性化的人才价值观,二.企业选拔人才的视角1.个性化的人才价值观,人才价值观思考,博士是否是人才？具有高级职称的人是否是人才？,有经验是否是人才？企业经历是否适合不同企业？,凭主观识别人才是否准确？主观评价的信效是否可靠？,以德为先？还是以能为先？,是选适合的人才？还是选优秀人才？,任人是否可以唯亲？,用人是否可疑，疑人是否可用？,人才价值观思考博士是否是人才？具有高级职称的人是否是人才,匹配选择,学历、经验,岗位？,2.,不同的人才匹配角度,组织？,战略、文化,匹配选择学历、经验岗位？2.不同的人才匹配角度组织？,不同,HR,理念匹配角度,人事管理模式的测评,3.1,版本,任职资格管理模式的测评,版本,3.2,能力素质模型的测评,版本,3.3,注重年龄、学历、职称、经历，停留在履历任职资历的初步识别，基于人事平衡，补足空缺岗位，满足事有人做，凭面试主观识别人才。,注重任职资历，更注重知识、技能、个性等，,基于工作分析的“人职”匹配角度测评人才，,以心理测验、笔试、结构化面试为主导。,注重与组织价值观与文化相融，基于“组织、职位、人”三者匹配，重视任职者胜任力测评，以能力素质模型工具为主导，结合面试、评价中心等方法为主导,不同HR理念匹配角度 人事管理模式的测评任职资格管理模式的测,基于“能力素质模型”的匹配模型,组织,战略,文化,职位,能力素质模型,人员,K,（知识）,Knowledge,S,（,技能,）,Skill,A,（,能力,）,Ability,O,（其它个性）,Other,基于“能力素质模型”的匹配模型 组织战略文化职位能,基于胜任力的人才招聘,基于胜任力的人才招聘,招聘者的困惑,从简历看他的工作经历很棒，但是实际使用却不胜任，为什么？,我如何才能知道应聘者的能力水平是否很强，个性是否如他所说的那样，是否适合我们的企业文化？,怎样招聘和选拔出有管理潜质的技术人员或业务人员？,进行招聘时，如何才能知道他是否适合该岗位？,如何准确了解某人是否与我们的团队相匹配？,招聘者的困惑从简历看他的工作经历很棒，但是实际使用却不胜任，,合适任职者理论依据,“,岗位的素质要求与岗位任职者的素质愈相符合，则越会产生优秀的绩效和良好的工作满意度。”,“,The better the fit between the requirement of a job and competencies of the jobholder, the higher job performance and job satisfaction will be! ”,合适任职者理论依据“岗位的素质要求与岗位任职者的素质愈相符合,HR,管理中要考虑的问题,岗位胜任特征要求是什么？,员工的胜任能力水平如何？,岗位与人如何匹配？,HR管理中要考虑的问题岗位胜任特征要求是什么？员工的胜任能力,岗位胜任特征,(competency),是指能将某一工作,(,或某一组织,某一文化,),中,绩效优秀者,与,表现平平者,区分开来的个人特征。是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质（个性、内驱力等）。,任何组织中寻找的是,“,明星,”,任职者。,一、测评的基础,-,岗位胜任特征技术,岗位胜任特征 (competency)是指能将某一工作(或某,行为,知识、技能,价值观、态度,自我形象,个性、品质,内驱力、社会动机,例，客户满意,例，自信,例，责任心,例，成就导向,表象,潜在,岗位胜任特征模型的冰山理论,显性的,通过短期培训，较容易形成；,直接用来完成不同工作任务。,隐性的,长期形成、不易改变；,不直接用来完成不同工作任务，但在更深层次起决定作用。,（引自,Hay,组织）,行为例，客户满意例，自信例，责任心例，成就导向表象潜在岗位胜,高效的招聘和选拔人才原则,不以表面的知识和技巧为基础选拔人才，而是选择具有核心动机、特质才能和与组织价值观吻合的人才，再反过来教导他们在工作上所需要的知识和技巧。,高效的招聘和选拔人才原则不以表面的知识和技巧为基础选拔人才，,二 建立素质模型的四个依据,1,经营目标与发展战略需要,2,文化与价值观需要,3,具体岗位的需要,4,标杆企业的情况,二 建立素质模型的四个依据1 经营目标与发展战略需要,三,胜任特征与招聘和,测评的关系,相 当 于,“,锚,”,的 作 用,选择测试手段的依据,作为招聘的观察记录表的内容,对优劣势进行评估的依据,三 胜任特征与招聘和测评的关系 相 当 于 “锚” 的,通用模型中五大胜任力识别,素质模块,基本定义,自我管理,好的管理者深知自己的价值观与能力的长短板，同时还会具有责任感，正直诚信，自信自强，对自身职业发展有着清晰的规划，并且能够持续性地高效学习。此外，管理者需要能够适应高压力的多变的动态环境,计划和控制,管理者必须通过他人达成公司的愿景和目标，因此管理者需要为组织或团队的目标而战，制定全面的策略与计划来进行协调，并对实施情况进行监控，将实施与计划进行比较，以便随时进行纠偏，进而保证计划目标的实现。此外，管理者还要对下属绩效表现进行合理评价与反馈，确保其工作方向正确，并创造性化解冲突与难题，确保团队和组织执行力,组织能力,管理者必须将工作进行合理有效分解，并交由下属完成，而在这一过程中，自己从中进行协调，这就是组织。组织能力的本质就是,“,如何分解任务,”,，,“,由谁来完成,”,，,“,由谁来决策,”,，,“,在何时何地决策,”,。因此好的管理者应熟练掌握授权管理、团队建设、组织设计、体系建设等能力,领导能力,管理者的领导职能的核心是指明团队发展方向，并引导和激励下属自愿跟随自己，振奋精神共同努力。领导的精髓在于能够激发他人潜能为组织目标服务。管理者领导能力包括决策能力、影响力、员工激励、客户意识、变革管理、创新管理。领导的魅力在于在混沌的现实世界中，为人们树立一盏指路明灯，吸引人们前行,综合能力,为提升计划、控制、组织、领导能力的效果，管理者需要熟练掌握一些通用的综合管理技能和能力，拥有这些技能和能力将有助于充分发挥其他四大类管理素质能力，进而非常有效提升管理效率。管理者综合能力包括角色识别、建立信任、有效沟通、文化建设、项目管理、关系网络建立和专业知识技能,通用模型中五大胜任力识别素质模块基本定义自我管,模块,经营,职能,研发,工程,营销,生产,计划与,控制,计划能力,计划能力,计划能力,计划能力,计划能力,计划能力,绩效评价,绩效评价,绩效评价,绩效评价,绩效评价,绩效评价,执行力,执行力,执行力,执行力,执行力,执行力,冲突管理,冲突管理,创造性解决问题,冲突管理,冲突管理,冲突管理,战略思维,关注细节,关注细节,组织能力,组织设计,组织设计,培养员工,培养员工,培养员工,培养员工,授权管理,授权管理,授权管理,授权管理,授权管理,授权管理,创建高绩效团队,创建高绩效团队,创建高绩效团队,创建高绩效团队,创建高绩效团队,创建高绩效团队,体系构建,体系构建,领导能力,决策能力,员工激励,权力认知,系统思维,员工激励,客户导向,开拓创新,员工激励,员工激励,员工激励,影响力,客户导向,客户导向,客户导向,权力认知,关注细节,开拓创新,关注细节,系统思维,开拓创新,综合能力,建立信任,有效沟通,网络构建,角色识别,项目管理,自我管理,责任感,正直诚信,学习成长,压力管理,弹性适应,各岗位胜任力指标识别,模块经营职能研发工程营销生产计划与计划能力计划能力计划能力计,几种常用测评技术,几种常用测评技术,人才测评技术,人才测评是通过,心理测验、履历分析、面试、,360,度评估、情境模拟,等评价中心技术，对人的,知识、技能、能力、个性,进行测量，并根据工作岗位要求及组织特性进行评价，实现对人,的,潜在能力,的,准确了解，从而将,最合适的人放在最合适的岗位上,，以实现最佳工作绩效。,人才测评技术人才测评是通过心理测验、履历分析、面试、360度,招聘中常用的测评技术,履历分析,心理测验与计算机测评软件,面试技术,情景模拟技术,:,无领导小组讨论、 角色扮演和公文筐等。, 评价中心,招聘中常用的测评技术 履历分析,面试 技术,用谈话方式来引发应试者与相关职位有关的信息，并用此预测应试者在该职位上的表现一种测评技术。,面试 技术 用谈话方式来引发应试者与相关职位有,讨 论,1.,您面试的经验与困惑,?2.,面试实践中有常见的问题有哪些？,讨 论1.您面试的经验与困惑?2.面试实践,二 提高面试效果的可能途径,(,一,),围绕岗位目标系统地进行,职位要求具备哪些素质,(,关键,),。在面试中时时关注是否测查了拟定的要素。,二 提高面试效果的可能途径(一)围绕岗位目标系统地进行,(,二,),适度增加面试的结构化程度,有利于提高准确度,大量研究表明,：,采用更为结构化的面试招聘选拔方法的公司将会取得更高的利润增长,；,分类：,结构化、非结构化、半结构化,(二) 适度增加面试的结构化程度有利于提高准确度大量研,非结构化面试,事先无特定准备的题目,无测评要素的设置,临场情境性高,资料整合难度：高,高度依赖主持人的经验与背景,评分者一致性：较差,标准化程度：低,未经训练时使用效度低,非结构化面试 事先无特定准备的题目,结构化面试,有准备完整的面试题目,严格按顺序依次提问,有明确的测评要素,临场情境化程度低,资料整合比较容易,评分者一致性：较好,标准化程度：高,时间较长，易显枯燥,初学者比较容易掌握,结构化面试,行为面试技术（,BEL,）,行为面试技术,(BEI),关注的是过去的行为,基本假设,行为事件访谈技术适用的情境：,行为面试技术（BEL）行为面试技术(BEI),行为面试的,STAR,技术,前提假定：,Past Behavior is the safest predictor of future behavior,。过去行为是未来相关表现的良好预测。,收集应聘者过去的,STARs,S,：情境,T,：任务与目标,A,：行动,R,：结果,行为面试的STAR技术前提假定：Past Behavior,一个行为举例应具备,STAR,特征,SITUATION,：,工作情景（典型）,:,关于任务、问题或背景的具体细节；,TARGET,：,目标,;,ACTION,：,行动（说和做）,;,RESULT,：,结果：已采取的或未采取的行动的结果,非真正的,STAR,（有可能是编造谎言的情况）,感情、意见,理论性或者,“,将要如何,”,性质的陈述,含含糊糊的陈述,一个行为举例应具备STAR特征,从你的履历来看，你以前承担过不少重大项目，能否具体谈谈你做得比较满意的一个项目。,当时的情境是怎样的？,你的具体职责是什么？,你采取了哪些行动？,领导对结果是如何评价的？,前提假定：过去行为是外来相关表现的良好预测。,不足：考官新手难分辩应聘者的夸大倾向。,行为事件访谈技术,从你的履历来看，你以前承担过不少重大项目，能否具体谈谈你做得,面试“四到”,通俗、简明,选择适当的提问方式,问题安排先易后难,善于灵活地转换、收缩和扩展话题,标准化程序与非结构化面试相结合,善于追问,面试“四到”通俗、简明,眼到：面试观察,面谈中的信息传递：,7%,言词,38%,声音,55%,体态,如何判断应试者是否撒谎？,非言语行为与语言的不一致，如明显在举止或言语上迟缓，语音语调的突然变化、,出汗，眼睛不敢正视主试，回答拖泥带水等等,等；,回答问题时总是绕着弯子；,倾向于夸大自我,(,我是最好的之一,),；,语言流畅，但象背书。,眼到：面试观察面谈中的信息传递：,耳到：倾听的技巧,倾听时保持注意力。,保持目光接触,表示您仍感兴趣；,间或点点头,显示您在留心聆听；,主考鼓励对方继续说下去,用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔，对”、“哦”等字眼；,耳到：倾听的技巧倾听时保持注意力。,手到：,面试的记录,形成自己的快速笔记方法；,专门训练,只记事实，不加任何主观推测；,决策的案例，推销，分析,给所记的各内容加小标题；,在面试过程中简略地记下关键字词；,手到：面试的记录,无领导小组讨论,候选人组成小组（,4-8,人），不指定领导， 候选人根据材料,就指定任务自由讨论，如分奖金、业务、人员安排或社会热点问题等，,被试要迅速掌握资料，提出可行方案，通过交流或争论，形成统一认识，向考官汇报。,讨论后，考官按一定标准，根据被试在讨论中的表现，对能力等素质进行评价,.,无领导小组讨论 候选人组成小组（4-8人），不指定,通常适合测试的素质,沟通,团队意识（合作性）,倾听,大局观,说服,/,影响,人际关系建立,组织,人际理解,洞察（分析能力）,主动性,通常适合测试的素质沟通团队意识（合作性）倾听大局观说服/影响,常用面试方法,1.Star,面试法（行为描述面试法）,2.BEI,面试法（行为事件面试法）,3.,非结构化面试,4.,结构化面试,5.,压力面试,6.,情景面试,7.,角色扮演,8.,即席演讲与问答,9.,无领导小组面试,10.,公文筐测验,11.,管理游戏,常用面试方法,常用心理测评工具,1,、,MBTI,性格类型测试,用于考察参测人员在组织中的贡献、领导风格、偏好的工作环境、潜在的缺陷等个体特征和潜力，属于类型学测验。,2,、霍兰德职业性向测试,用于考察参测人员职业兴趣和能力特长，以便确定其职业倾向。该测试对于考察参测人员是否符合用人单位职位需求具有参考价值。,3,、菲尔人格倾向测试,4,、,LIFO,人生取向和职业价值观测试,5,、普林顿个人创造力测试,6,、卡特尔十六种价格因素测验,7,、爱德华氏个人偏好量表,8,、,48,类人基本性格分析,9,、笔迹分析,常用心理测评工具,如何有效测评,1.,选择合适的测评工具,1.,人才测评是测量评价技术。基于心理学、统计学、行为科学、管理学等理论。,2.,选择适合的工具有助于测评结果的信度与效度。,3.,测评工具选择需根据测评维度需要，针对性选用。,4.,测评工具是测评方法，是基于测评维度，对照测评标准，进行数据统计与分析得出测评结果。,5.,实践中的测评工具是组合运用。,如何有效测评1.选择合适的测评工具1.人才测评是测量,2.,严格测评程序,（,1,）测评程序影响测评信度与效度。,（,2,）测评工作应严格执行测评程序。,（,3,）测评前要做好测评方案，,测评主案内容包括：测评时间 地点 目的、测评专业人员、被测评对象、测评工具、测评维度、测评标准、测评形式、评分方法等。,（,4,）测评数据统计分析，得出测评结果。,3.,提升测评专业素质,影响测评,效度,：,第一杀手是测,评标,准之误,第二杀手是测评工具之误,第三杀手是测评师的低,素质,2. 严格测评程序影响测评效度：,基于胜任力测评实战,基于胜任力测评实战,0000P1EYYMMDD.CHARGEXXXPR,53,纸笔测验,公文框,结构化面谈,角色扮演,/,管理游戏,无领导小组,胜任力模型,胜任力测评模型,360,度测评,0000P1EYYMMDD.CHARGEXXXPR53,胜任力测评矩阵,下例表格中列出了各种常见测评工具与各素质要项的简单匹配关系，针对各种素质要项，打“”的测评方式的测评效度相对较好,模块,要素名称,360,纸笔测验,公文框,角色扮演,/,管理游戏,结构化面谈,无领导小组,自我管理,责任感,正直诚信,成就动机,学习成长,压力管理,弹性适应,自信心,计划与控制,战略思维,计划能力,绩效评价,执行力,冲突管理,创造性解决问题,关注细节,组织能力,组织设计,授权管理,培养员工,创建高绩效团队,体系构建能力,领导能力,决策能力,影响力,员工激励,权力认知,客户导向,开拓创新,系统思维,变革管理,综合能力,角色识别,建立信任关系,有效沟通,文化建设,项目管理,关系网络构建,专业知识技能,模块要素名称360纸笔测验公文框角色扮演/管理游戏结构化面,模块,要素名称,结构化问题清单,自我管理,责任感,（,1,）您认为自己的责任感有多强？如果按,1,5,分评分，您给自己打多少分？为什么呢？可否举例说明？为清晰起见，请按背景、目标、难点、反应和结果顺序描述。,（,2,）您为什么选择为这个公司工作呢？您的利益和公司利益是否发生过矛盾呢？当时情况如何，您又是如何处理的？为什么呢？,正直诚信,（,1,）您在公司是否开会迟到过或者工作目标未及时达成？请描述当时的情形？您打算如何处理？,（,2,）如果遇到过碰巧知道他人未告知公司情况下准备离职的情况，您认为应该如何处理？现实中您遇到过吗？您是如何处理的？,成就动机,（,1,）请描述一件您认为最自豪的事件？请按背景、目标、难点、反应和结果顺序描述。,（,2,）您认为到目前为止，最快乐的是什么时刻？那时候为什么快乐？,（,3,）过去,12,个月里，您都给自己定了哪些个人目标？您为什么要定这样的目标？,（,4,）,5,年之内您的职业生涯目标是什么？您为之做出了哪些努力？,学习成长,（,1,）过去,12,个月里，您投入多少钱和时间用于自我发展？为什么要这样做？,（,2,）您认为这个行业未来十年面临的最主要的问题是什么？您准备怎样应对未来的变化？,（,3,）过去三年里，您对自己有了怎样的认识？,压力管理,（,1,）过去,12,个月里，您最有压力的是什么时候？为什么？当时是什么原因造成压力的？后来您是如何处理的？,（,2,）您是如何看待压力的？应该如何对待压力呢？您是否可以举出一个例子进行说明？,弹性适应,（,1,）您上次更换岗位是什么时候？您用了多长时间适应新岗位？适应的难点在什么地方？您是如何克服的？,（,2,）请描述您在本公司工作中，最有挑战性的一次经历。这次任务和其他任务有何差异？您是如何适应的？,自信心,（,1,）请简单描述一下自己对自己的客观评价。,（,2,）您是否怀疑过自己的能力呢？当时是什么状况？您克服心理障碍了吗？您是如何克服的？,1.,结构化面谈工具,模块要素名称结构化问题清单自我管理责任感（1）您认为自己的责,模块,要素名称,结构化问题清单,计划与控制,战略思维,（,1,）您对事务发展的前瞻能力如何？能否举例说明？,（,2,）您认为公司所在行业未来有何发展趋势？我们公司应该如何进行战略定位？应采取何种战略策略？,计划能力,（,1,）您的部门每年有年度计划吗？去年的计划主要包括那么目标？采取何种行动策略？达成效果如何？为什么会出现这种状况？,（,2,）今年贵部门的指标完成情况如何？遇到什么问题没有？当初制订计划时是如何考虑这些问题的？,（,3,）您所在部门目前做计划的周期是到季度、到月度还是到周，或者是到工作日？这些计划是如何制定的？完成得如何？为什么？是否有改进空间？,绩效评价,（,1,）您现在是如何评价下属工作表现的？大家反应如何？是否有改进空间？,（,2,）如果下属对于您的评价不很满意，例如由于条件变化造成原定目标无法完成，您应该如何处理？,执行力,（,1,）您对您部门的执行力评价怎么样？您个人的执行力呢？请举出一个最能说明您执行能力的事例。,（,2,）您今年的主要工作目标是什么？完成得如何？原因是什么？您打算怎么改进处理？,冲突管理,（,1,）您和客户或者同事发生过冲突吗？当时是怎么回事？您是如何处理的？,（,2,）没有人能和上级永远看法一致，您是否有过对一些问题的看法和领导不同？当时是何种情况？您是如何处理的？,创造性解决问题,（,1,）在您所解决过的问题中，您认为解决最成功的是哪一个？当时是什么情况？难点是什么？您是如何解决的？您的方法和其他人有何差异？,（,2,）在今年您最主要的任务是什么？相关最难的问题是什么？如何才能更有效地解决？效果如何？,关注细节,（,1,）您能给我们详细描述一下您以前工作的流程吗？这个流程是怎么形成的？您对这个流程进行过调整吗？为什么要调整？调整后效果如何？,（,2,）您平时关注下属吗？,模块要素名称结构化问题清单计划与控制战略思维（1）您对事务发,模块,要素名称,结构化问题清单,组织能力,组织设计,（,1,）从您的角度来看，现在您所负责的部门组织结构是否合理？现在的组织结构有什么优劣势？过去是否调整过？为什么调整？应该如何改进？,（,2,）目前公司整体组织架构有什么优劣势？是否符合公司发展需要？为什么？,（,3,）您感觉公司组织结构中存在什么问题？,授权管理,（,1,）您目前有几个部属？简单说说他们各自的优缺点。,（,2,）您是如何给他们分配工作任务的？又是如何监控工作进度的？,（,3,）您是怎样决定工作中的分工负责情况的？,（,4,）您是用什么方法来监督您负责项目的工作进程的？,培养员工,（,1,）您认为培养下属重要吗？又是如何重视的？有什么举措吗？有什么效果？遇到什么困难没有？是如何克服的？,（,2,）您去年是如何培养下属的？主要思路是什么？取得了什么成绩？下属反馈如何？过程中是否有什么不足之处？今年是如何改进的？,创建高绩效团队,（,1,）您如何评价您的团队，他们具有什么特点？您打算让他们各自扮演团队中的什么角色？为什么这么分配角色？能不能再改进？,（,2,）去年的部门目标是如何设定的？达成效果如何？团队之间是如何协作的？,（,3,）今年部门目标是如何设定的？,体系构建能力,（,1,）您所负责的部门是如何管理的？管理制度与流程可以分为哪几部分？他们之间的关系如何？,（,2,）您曾经制定或者完善过什么制度？当时是什么原因？制度设计的框,架是什么？执行的效果如何？,模块要素名称结构化问题清单组织能力组织设计（1）从您的角度来,模块,要素名称,结构化问题清单,领导能力,决策能力,（,1,）您所做过的决策中，最为成功的是哪个？当时是什么情况？难点是什么？您是如何做出判断的？判断效果如何？,（,2,）您在进行决策时是倾向于团队决策还是个人决策？举个例子说明您的倾向的正确性。,影响力,（,1,）您认为对别人施加影响难吗？为什么？请举例说明。,（,2,）改变别人的看法与观念总是比较难，但有的时候我们必须去影响,他们。您最成功的一次影响他人的事件是什么？请详细描述。,员工激励,（,1,）过去您是怎样肯定员工的贡献的？,（,2,）如果您的某位职员对所有的发展努力都不感兴趣，您该采取什么措施或办法来改变他的态度？,（,3,）描述一下这样一种经历：您手下有一位表现平平的员工，您采用了什么办法来提高他的工作效率？,权力认知,（,1,）您认为贵公司最为核心的部门是哪些？为什么？它们会对哪些决策产生什么影响？,（,2,）如果您这个部门要完成重大任务或者实现快速发展，必须获得哪些部门和人员的支持？,（,3,）贵公司中扩张最快的部门是哪个？为什么？,客户导向,（,1,）您是怎么看待客户需求的？公司和客户是否会发生冲突？举例说明如何处理为佳。,（,2,）您所在部门和公司其他部门之间是否存在服务与被服务关系？是否出现过冲突？举例说明应如何处理？,开拓创新,（,1,）其实绝大多数成功人士的成就很大程度上要归功于敢想敢干，突破原有思维模式。您在这方面做得如何？能给自己打几分？是否可以举例说明？说明时按照背景目的、难点、解决办法、最后成果四个要点描述。,系统思维,（,1,）您认为自己的团队在公司的全局中处于什么位置？扮演什么角色？,（,2,）您认为自己所在行业未来的发展趋势如何？贵公司所处何种位置？核心竞争力是什么？,变革管理,（,1,）在现在的工作中，都做了哪些有助于您或者您的下属提高工作效率和增强工作效果的事情？,（,2,）有没有数据或者事实证据证明您的工作确实是在不断提升？,模块要素名称结构化问题清单领导能力决策能力（1）您所做过的决,模块,要素名称,结构化问题清单,综合能力,角色识别,（,1,）请简单介绍自己的主要岗位职责。您的领导最为看重什么？您做得如何？您的下属最看重什么？您做得如何？,（,2,）您在刚担任这个职位的时候，一定经历了不少困难，其中最为棘,手的问题是什么？当时的背景、难题、您的反应和最后效果如何？,（,3,）您认为自己所在的部门目前在公司的定位是什么？公司期盼自己在管理团队中扮演什么角色？自己这个角色扮演的如何？,建立信任关系,（,1,）您是如何看待信任关系的？您感觉周围的人值得信赖吗？为什么会形成这种看法？能举个例子进行说明吗？,（,2,）您认为您的上级信任您吗？为什么会信任您呢？这背后的故事是怎么样的？,有效沟通,（,1,）请简明扼要说明自己的职业历程。,（,2,）您认为最难沟通的同事是谁？您不必告诉我他的姓名和职位，您只需要描述这个人，并且举例说明为什么他如此难以沟通。您打算如何改进和他的沟通？,（,3,）您认为自己最突出的三个劣势是什么？为什么这么说？能不能举例说明？,（,4,）您最近一次汇报是什么时候？当时的汇报对象是谁？汇报目的是什么？汇报的难点是什么？您当时采取了什么策略？汇报效果如何？,文化建设,（,1,）公司的文化价值观的核心精髓是什么？在您这个部门是如何体现的？请举例说明。,（,2,）您这个团队最大的特点是什么？,（,3,）您是如何让公司文化在部门里面落地，让员工真的认同企业文化的？请举例说明。,项目管理,（,1,）您如何评价自己的项目管理能力？,1,5,分，打多少分？为什么？请举例说明。,（,2,）您在公司完成过的最大的项目或者任务是什么？规模有多大？当时是什么情况？项目目标是什么？项目完成得如何？您在其中做了什么？中间遇到了哪些问题？是如何处理的？,（,3,）您在上一个项目或者任务中是如何控制进度的？当时进度出现问题了吗？是怎么处理的？效果如何？,关系网络构建,（,1,）您的朋友多吗？是公司里面的还是社会上的？大约有多少呢？有其他部门的吗？您和公司老总有私交吗？,（,2,）您通常是如何建立朋友关系的？请举例说明。,（,3,）有的时候朋友帮朋友效果很好。您有过这样的经历吗？举有关工作方面的例子说明。,专业知识技能,（,1,）您的专业知识水平如何？得到过什么认证吗？,（,2,）您所解决过最难的专业问题是什么？请描述当时的情况、技术难点、您的对策和结果。,（,3,）其他同事对您的技术水平怎么看？有向您请教过吗？您是如何支持他们的？,模块要素名称结构化问题清单综合能力角色识别（1）请简单介绍自,受测人编号,受测人姓名,受测人岗位,评价人编号,评价人姓名,评价人岗位,二者关系,078,A,行政部经理,012,B,行政总监,上级,078,A,行政部经理,023,C,市场部经理,平级,078,A,行政部经理,079,D,行政主管,下级,078,A,行政部经理,080,E,行政专员,下级,2.,360评价工具,表一：测评对象关系表,受测人编号受测人姓名受测人岗位评价人编号评价人姓名评价人岗位,模块,要素名称,评分（,0,4,）,实例描述,自我管理,责任感,正直诚信,成就动机,学习成长,压力管理,弹性适应,自信心,模块均值,模块,要素名称,计划与控制,战略思维,计划能力,绩效评价,执行力,冲突管理,创造性解决问题,关注细节,模块均值,模块,要素名称,组织能力,组织设计,授权管理,培养员工,创建高绩效团队,体系构建能力,模块均值,模块,要素名称,领导能力,决策能力,影响力,员工激励,权力认知,客户导向,开拓创新,系统思维,变革管理,模块均值,模块,要素名称,综合能力,角色识别,建立信任关系,有效沟通,文化建设,项目管理,关系网络构建,专业知识技能,模块均值,表二：评价者用表,模块要素名称评分（04）实例描述自我管理责任感正直诚信,表三,.,评价权重设计表,职类,职层,上级权重,/%,同级权重,/%,下级权重,/%,本人权重,/%,权重和,/%,市场营销,一级,80,10,5,5,100,市场营销,二级,80,10,5,5,100,市场营销,二级,80,10,5,5,100,表三.评价权重设计表职类职层 上级权重/%同级权重/%下级权,受测人编码,56,56,56,56,56,56,受测人,张三,张三,张三,张三,张三,张三,评价人,A,B,C,D,F,综合,关系,上级,同级,下属,下属,本人,综合,责任感,2,2.5,3.5,2.5,3,2.5,学习能力,2,3,3.5,3,3,2.5,成就导向,1.5,2.5,3,3,3,2.1,工作激情,1.5,2.5,3,3,3,2.1,影响力,1.5,2,3,3,2.5,2.0,组织能力,1.5,2,3,3,2.5,2.0,表四：,360,评价个人得分汇总表,受测人编码565656565656受测人张三张三张三张三张三,受测人编码,056,078,受测人,张三,李四,岗位,行政部经理,市场部经理,所属职类,职能管理,市场营销,所属职层,二级,二级,责任感,2.8,3,学习能力,2.4,3.1,成就导向,1.5,3.2,工作激情,2,2.8,影响力,1.5,2.5,组织能力,2.4,2,表五：360评价个人数据汇总表（能力素质对比）,受测人编码056078受测人张三李四岗位行政部经,表六：360,评价整体数据分析表,工具说明：本表格为在评价个人数据汇总表基础上，对公司各职类各职级的整体素质情况进行盘点和统计，系统展示,360,度测评的整体状况,。,职类,经营决策,销售,生产,研发,职能,总计,级别,二,三,二,三,二,三,二,三,二,三,成就动机,3.46,3.22,3.00,2.94,2.50,2.60,2.95,2.86,2.50,2.86,3.02,学习成长,3.12,3.02,3.00,2.78,3.02,2.50,2.95,2.57,3.00,2.57,2.91,压力管理,3.32,2.96,2.50,2.81,2.43,2.50,2.73,2.64,2.50,2.64,2.80,弹性适应,3.56,3.04,3.00,2.81,3.01,2.90,2.86,2.71,3.00,2.71,2.91,表六：360评价整体数据分析表工具说明：本表格为在评价个,胜任力测评体系构建,3+6,测评体系模型介绍,胜任力测评体系构建 3+6,0000P1EYYMMDD.CHARGEXXXPR,68,测评专业人员,测评程序,测评结果,测评工具,（题库）,测评维度,胜任力模型,3+6,人才测评体系模型示意,人,岗位,组织,胜任力测评体系建设,0000P1EYYMMDD.CHARGEXXXPR68,1.,构建胜任力模型库,可以通过能力素质建模方法，构建胜任力素质模型。或引进咨询机构，协助企业建模,。,领导力模型,通用能力模型,管理能力模型,专业能力模型,综合素养模型,1.构建胜任力模型库可以通过能力素质建模方法，构建胜任力素质,2.,引进测评工具与题库,（,1,）专业知识、产品知识、综合知识、外语类测试题（笔试）,（,2,） 不同岗位面试技巧性问题。（面试）,（,3,）心理测验、个性特质、职业性向测试题。（心理测试）,（,4,）情景模拟设计案例,（,5,）管理游戏,（,6,）评价中心技术,等等,2.引进测评工具与题库,3.,测评程序库,不同形式的测评程序设计,不同形式的测评方案设计,4.,专业测评人员或专家库,企业测评人员构成：,普通职位由人力资源部、用人部门及中高层管理人员。,专业人才测评需聘请资深专业人员。,必要时可以外聘测评专家。（如评价中心技术）,5.,测评维度,依据岗位能力素质要求，针对性设置相应的测评维度（测评维度可以结合测评工具、面试问题针对性设计）,3.测评程序库不同形式的测评程序设计4.专业测评人员或专家库,6.,测评结果应用,对于应聘人员测评，测评结果直接决定录用。,对于在职人员测评，可用于人力资源各方面。,7.,坚持三匹配原则,坚持“人,-,职位,-,组织,测评原则,6. 测评结果应用对于应聘人员测评，测评结果直接决定录用。7,胜任力测评,HRM,应用,胜任力测评HRM应用,1.,工作分析,传统的工作岗分析注重工作的组成要素。,基于胜任力的分析，则研究绩优员工的特征和行为定义工作的职责内容，职位说明书的内容转变为工作性质、任务以及任职者了的胜任力和技术。,具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地选拔、培训以及为员工职业规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。,1.工作分析,2.,招聘选拔,基于胜任力模型的招聘，是挑选优异绩效的人，而非做这些工作的人，既注重人岗匹配的知识、技能，还重视隐形特征的匹配。,能力量化或等级对比来测评人才，更具有信度与效度。,避免招人失误，错选不合适的人才，减少招聘与培训支出。,高绩效预测远比只注重技能、智力或学业等级显得重要。,2. 招聘选拔,3.,培训开发,基于胜任力模型设计的培训，培训具有较强的针对强，能针对能力素质差，设计课程。,培训技术与理念上不同于传统的知识与技能的培训，在培训结构与方法上改进，提高培训效能。,培训能集中对绩效产生影响的能力训练提升，促使培训功效的发挥,员工对培训反馈，更有利认知自我能力水平与状态，有助于员工自我学习提升,。,3.培训开发基于胜任力模型设计的培训，培训具有较强的针对强，,4.,薪酬体系,传统薪酬结构要求薪酬增长基于职务提升而非能力提升。,基于胜任力宽带薪酬，则更视员工技能与能力提升，员工关注技能与能力可以得到相应技能的报酬。,基于能力的薪酬分级 理念，激励员工持续提升自身组织核心能力与岗位技能。,4.薪酬体系,5.,绩效管理,基于绩优的胜任力模型，在绩效考核对比中，可以发现员工能力不足。,胜任力可以界定绩效过程中的指标。,绩效标准的设计，重视员工胜任力的提升指标。,为绩效改进找出清晰的路径与原因。,5.绩效管理,6.,职业规划,胜任力模型，有助于员工对自已的潜能评价，帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要。,指导员工设计符合个人特征的职业发展规划，并对员工发展计划过程中，对员工支持与指导。,促使员工努力提高组织绩效的关键技能与行为，实现个人与组织的经营战略间的协同，达到员工与组织共同成长和发展。,6.职业规划,胜任力建模流程,胜任力建模流程,开始,明确企业发展战略目标,界定目标岗位绩优标准,选取样本组,小组座谈法,个人访谈法,问卷调查法,专家数据库,选定所要研究的目标岗位,初步建立胜任素质模型,构建并完善胜任素质模型,结束,素质项目调整,典型企业比较,专家团评估,收集整理数据信息,定义岗位胜任素质（素质模块与能力要素）,划分胜任素质等级（能力要素分级）,行为事件访谈法,建模开发流程,开始明确企业发展战略目标界定目标岗位绩优标准选取样本组小组座,第一步,.,明确战略目标,企业的发展战略目标是建立胜任素质模型的总指导方针，人力资源管理者应首先分析影响战略目标实现的关键因素，研究企业面临的挑战，然后提炼出企业要求员工应具备的胜任素质，最终,构建出符合企业文化及环境的胜任素质模型,（战略能力特征）,建立模型步骤,第一步.明确战略目标建立模型步骤,第二步,.,确定目标岗位,企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。因此，人力资源管理者在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任素质特征，最终,构建出符合岗位特征的胜任素质模型。（,关健岗位能力特征）,第二步.确定目标岗位,第三步,.,界定绩优标准,完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、一般和较差的行为表现，从而界定绩优标准，然后再将其分解细化到各项具体任务中去，最终,识别任职者产生优秀绩效的行为特征。（最佳绩优能力特征）,第三步.界定绩优标准 完善的绩效考核体系是界定绩优标准的,第四步,.,选取样本组,根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（36名）和绩效一般员工（24名）作为样本组。,（抽样能力分析）,第四步 .选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗,第五步 信息收集整理,行为事件访谈法,专家数据库,问卷调查法,个人访谈法,小组访谈,第五步 信息收集整理行为事件访谈法,第六步：定义岗位胜任素质,根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩效优秀员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质作出规范定义。分为二级定义：第一级能力模块定义；第二级是能力要素定义,（编写胜任素质词典）,第六步：定义岗位胜任素质,第七步：划分胜任素质等级,定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的素质等级作出行为描述，初步建立胜任素质模型。,（能力素质分级）,第七步：划分胜任素质等级,第八步构建胜任素质模型,结合企业发展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步建立的胜任素质模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。,（构建胜任素质体系,）,第八步构建胜任素质模型,胜任力模型构建案例,胜任力模型构建案例,技能,/,能力,知识,价值观,自我形象,个性,/,动机,态度,胜任力,素质维度,胜任力素质,维度,技能/能力知识价值观自我形象个性/动机态度胜任力 胜任力素,行为域,自我管理,计划和控制,组织能力,领导能力,综合能力,基础要素,责任感,正直诚信,学习成长,自信心,计划能力,绩效评价,执行力,创造性解决问题,关注细节,授权管理,培养员工,创建高绩效团队,员工激励,客户导向,开拓创新,系统思维,角色识别,建立信任,有效沟通,专业知识技能,综合要素,成就动机,压力管理,弹性适应,战略思维,冲突管理,组织设计,体系构建能力,决策能力,影响力,权力认知,文化建设,关系网络构建,项目管理,如：通用管理者素质维度,行为域自我管理计划和控制组织能力领导能力综合能力基础要素责任,定义能力素质模块（管理人员）,素质模块,基本定义,自我管理,好的管理者深知自己的价值观与能力的长短板，同时还会具有责任感，正直诚信，自信自强，对自身职业发展有着清晰的规划，并且能够持续性地高效学习。此外，管理者需要能够适应高压力的多变的动态环境,计划和控制,管理者必须通过他人达成公司的愿景和目标，因此管理者需要为组织或团队的目标而战，制定全面的策略与计划来进行协调，并对实施情况进行监控，将实施与计划进行比较，以便随时进行纠偏，进而保证计划目标的实现。此外，管理者还要对下属绩效表现进行合理评价与反馈，确保其工作方向正确，并创造性化解冲突与难题，确保团队和组织执行力,组织能力,管理者必须将工作进行合理有效分解，并交由下属完成，而在这一过程中，自己从中进行协调，这就是组织。组织能力的本质就是,“,如何分解任务,”,，,“,由谁来完成,”,，,“,由谁来决策,”,，,“,在何时何地决策,”,。因此好的管理者应熟练掌握授权管理、团队建设、组织设计、体系建设等能力,领导能力,管理者的领导职能的核心是指明团队发展方向，并引导和激励下属自愿跟随自己，振奋精神共同努力。领导的精髓在于能够激发他人潜能为组织目标服务。管理者领导能力包括决策能力、影响力、员工激励、客户意识、变革管理、创新管理。领导的魅力在于在混沌的现实世界中，为人们树立一盏指路明灯，吸引人们前行,综合能力,为提升计划、控制、组织、领导能力的效果，管理者需要熟练掌握一些通用的综合管理技能和能力，拥有这些技能和能力将有助于充分发挥其他四大类管理素质能力，进而非常有效提升管理效率。管理者综合能力包括角色识别、建立信任、有效沟通、文化建设、项目管理、关系网络建立和专业知识技能,定义能力素质模块（管理人员）素质模块基本定义自我管理好的管理,划分并定义能力要素（管理人员,34,个要素）,模块,1,要素名称,基本定义,自我管理,责任感,爱岗敬业，勇于承担责任，具备使命感，乐于奉献,正直诚信,遵守公司制度规定和职业道德，为人公正客观，言行一致，忠诚于公司，并抵制不道德的行为,成就动机,不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务,学习成长,通过积极地吸取自己或他人的经验教训、科研成果及其他信息和知识，不断地更新自己的知识结构，增加学识，提高技能，从而获得有利于未来发展的能力,压力管理,在面对阻力、敌意、冲突和压力时自我调适，保持冷静、控制负面情绪的能力，坚持完成所从事的工作,弹性适应,在不同环境下，与不同的人或者群体工作时所表现出来的适应性，即在情况发生变化时擅长根据实际情况改变自身态度与策略，改变自己与他人行为的能力,自信心,自信是一个人在各种情况下，对自己观点、问题解决与达成目标能力的信念。这种信念在遭遇挑战或者矛盾时表现更为显著,划分并定义能力要素（管理人员34个要素）模块1要素名称基本定,模块,2,要素名称,基本定义,计划与控制,战略思维,在复杂模糊情境中，用创造性或者前瞻性的思维方式来识别潜在问题、制定战略性解决方案的能力,计划能力,工作中能够区分轻重缓急，根据事物发展规律，制定合理的目标与有效的行动计划，并根据实施情况及时进行调整和完善的能力,绩效评价,能够对下属计划执行进展情况进行及时有效评价，提供建设性反馈，以帮助下属不断提高自身绩效水平，最终达成甚至超越计划目标,执行力,坚决、快速贯彻公司要求，有效跟进既定计划实施状况，准确识别执行过程中出现的差异，及时采取有效措施，保证目标的实现，一次到位,冲突管理,以令各方都感到满意、感到受到重视的方式来化解他们的争议和分歧，并使冲突各方意见达成一致或妥协，最后达成有效的解决问题的方案的能力,创造性解决问题,能够主动发现问题，把握问题本质，并选择恰当的解决方法，有计划、有方法、分步骤地有效解决问题的能力,关注细节,关注事实和细节，而不是抽象的概念；善于通过有效的途径深入了解关键细节，对细节信息可能揭示出的背后问题有敏锐的洞察力,模块2要素名称基本定义计划与控制战略思维在复杂模糊情境中，用,模块,3,要素名称,基本定义,组织能力,组织设计,能够通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，提升组织成员协作效率，有效实现组织目标的能力,授权管理,能够根据任务与下属的特点合理授权，并且进行有效监控，及时发现问题并采取有效措施解决，充分发挥下属作用,培养员工,掌握人才识别技术，有效筛选新员工，并对老员工提供恰当的需求分析、辅导和其他支持，帮助其学习和进步，满足公司业务发展对人才的要求,创建高绩效团队,通过指导、激励、参与、授权等方法，构建具有相同愿景与价值观、员工结构合理、目标计划明确、愿意承担共同责任等特点的高绩效团队的能力,体系构建能力,关注规则与秩序，根据组织的战略规划和业务策略，搭建和优化符合公司实际的、系统化的运营管理体系,模块3要素名称基本定义组织能力组织设计能够通过建立组织结构，,模块,4,要素名称,基本定义,领导能力,决策能力,面对众多不确定因素，能够切中问题要害，基于事实、数据等信息，果断、合理地进行决策,影响力,运用各种策略和手段，以获得他人对观点、计划、行为、产品或解决方案的同意或接受的能力,员工激励,激发、引导和维持下属的工作热情，保证预定目标的实现,权力认知,了解和掌握企业内部