岗位价值评估课件

*,可编辑,*,*,*,*,*,岗位价值评估是一种系统地测定每一岗位在这种单位内部工资结构中所占位置的技术。,它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对工人的要求进行的系统分析和对照为依据，,而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。,1,、岗位价值评估的概念,确定职位级别的手段,职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，职位评估则是确定职位等级的最佳手段。,薪酬分配的基础,统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在,职位等级确定方面具有可比性,，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。,员工职业发展和晋升路径的参考,员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。,2,、岗位价值评估的意义,二、岗位价值评估,岗位价值评估是一种系统地测定每一岗位在这种单位内部工,岗位价值评估课件,3,、岗位评估步骤,标准职位将涵盖各个部门和各个层级且是公司中较为典型且较为关键的职位,1.,确定标准 职位清单,2.,收集职位说明书职位分析问卷,3.,对其直接上级进行访谈研讨会,4.,举行职位评估研讨会,5.,形成职等,架构,收集标准职位现有的职位说明书，并开展了职位分析问卷填写说明会，并就回收的职位分析问卷作为了解标准职位具体职责的基础,对标准职位的直接上级以访谈的形式以更深入地了解该职位的信息。,进行职位评估研讨会，进行职位评估工具的介绍和技能转移，并对所有的标准职位进行评估,在职位评估研讨会的基础上，形成职等架构的初稿，需高层进行确认。,3、岗位评估步骤标准职位将涵盖各个部门和各个层级且是公司中较,市场范围,产品与服务的,种类复杂程度,低,中,高,国内,跨国,国际,16,18,20,19,21,23,20,22,24,100,000,10,000,50,000,5,000,1,000,2,000,500,75,150,24,25,23,21,22,20,18,19,17,16,200,000,27,500,75,000,10,600,1,600,4,100,620,90,240,（,1,）,分析企业业务和规模,职位评估的第一步即通过分析企业的员工总数、营业收入、产品与服务的种类复杂程度和市场范围，得出总经理的职级，并以此作为各业务单元的最高职级。,员工总数,营业收入,员工人数： 人,营业收入 ： 亿元,产品与服务的,种类复杂程度：,市场范围：国内,级,级,级,级,最高职级的确定过程,16,小型公司，,17-19,中型公司，,20-25,大型公司,4,、,岗位评估方法,市场范围产品与服务的低国内跨国国际161920100,000,管理他人？,是,否,管理专业人员或经理？,具有专业知识？,是,否,3,对其所在部门的,决策有重大影响？,是,否,具有战略远见性的专业人员？,2,是,否,独立发挥其业务专长？,1,是,否,4,对企业整体决策,有重大影响,？,是,否,4,T,3,T,是,否,5,FS,总裁,/,总经理,/,业务单元总经理？,是,否,6,5,BS,（,2,）,职等段归类,职位评估的第二步即通过回答一系列问题，将所有的职位分为管理类和专业类两个序列，并归入不同的职等段。,管理他人？是否管理专业人员或经理？具有专业知识？是否3对其所,职位评估的第三步即七个具有不同权重的因素评估，最终确定职级结果。,(,3,),评估职位等级,职等系统职位等级考核维度,职位评估的第三步即七个具有不同权重的因素评估，最终确定职级结,海氏（,Hay,）职位评估法,海氏评估法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。,和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。,世界,500,强的企业中有,1/3,以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分析法。,海氏（Hay）职位评估法海氏评估法是一种打分法，分数对应于该,海氏分析法的三要素（指标维度）,知识水平,技能技巧,承担的,职务责任,解决问题,的能力,海氏分析法的三要素（指标维度）知识水平承担的解决问题,1.,知识水平和技能技巧,知识水平,技能技巧,承担的,职务责任,解决问题,的能力,知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。,专业知识技能,管理技巧,人际关系技巧,1.知识水平和技能技巧知识水平承担的解决问题知识水平和技能技,（,1,）专业知识技能,专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。,权威专业的,精通专业的,熟练专业的,基本专业的,高等业务的,中等业务的,初等业务的,基本的,打分关键：,技术类岗位从,5,开始起评；其他岗位通常在,1,4,，个别级别较高（如副总经理）可以到,7,以上。,8,7,6,5,4,3,2,1,等级划分：,根据业务性质、技术要求和所受教育等划分，,共,8,等，其中前,4,等和后,4,等所代表的意义有所不同。,举例分析：,打字员,VS,网络工程师,（1）专业知识技能专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的,（,2,）管理技巧,管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。,全面的,广博的,多样的,有关的,起码的,打分关键：,区分实际上有两处：一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。,5,4,3,2,1,等级划分：,根据从事该职位所需要的人、财、物管理能力和技巧划分，共,5,等。,举例分析：,投资总监,VS,财务部经理,VS,工程师,（2）管理技巧管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织,（,3,）人际关系技巧,人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。,关键的,重要的,基本的,打分关键：,对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。,3,2,1,等级划分：,根据与其他人关系对职位成功的影响划分，共,3,等。,举例分析：,人力资源部经理,VS,会计,（3）人际关系技巧人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调,13,2.,解决问题的能力,知识水平,技能技巧,承担的,职务责任,解决,问题,的能力,解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。,思维环境,思维难度,132.解决问题的能力知识水平承担的解决解决问题的能力指在工,(1),思维环境,思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对环境约束性的评价。,抽象规定的,一般规定的,广泛规定的,明确规定的,标准化的,半常规性的,常规性的,高度常规性的,打分关键：,任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则。,8,7,6,5,4,3,2,1,等级划分：,根据环境的约束性和规定性划分，,共,8,等。,(1)思维环境思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的,(2),思维难度,思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对思维创造性的评价。,打分关键：,是否需要思维的创造性，是按老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。,等级划分：,根据该职位工作中所遇到问题的新旧、频繁程度、复杂程度划分，,共,5,等。,无先例的,适应性的,中间型的,模式化的,重复性的,5,4,3,2,1,(2)思维难度思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的,3.,承担的职务责任,承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。,知识水平,技能技巧,承担的职务责任,解决问题,的能力,行动的自由度,职务对后果形成所起作用,财务责任,3.承担的职务责任承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责,（,1,）行动的自由度,行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。,一般性无指引的,战略性指导的,广泛性指导的,方向性指导的,有指导的,一般性规范的,标准化的,受控制的,有规定的,打分关键：,可供你选择的行动方案有多少，多的话就认为是自由度大，少的话就认为是自由度小；行动自由度高的要承担较大的责任，通常职位也较高。,9,8,7,6,5,4,3,2,1,等级划分：,根据岗位人员行动的自由程度划分，,共,9,等。,举例分析：,战略发展部经理,VS,劳资员,（1）行动的自由度行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作,18,可编辑,18可编辑,（,2,）职务对后果形成所起作用,职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接的。,打分关键：,一是目标的可分解性，完成一个目标是只需要一个人就可以了还是一定要有几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问题，能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的影响越大。,等级划分：,根据对工作结果的影响程度划分，,共,4,等。其中,1,、,2,代表间接影响，,3,、,4,代表直接影响。,举例分析：,行政助理,VS,人力资源部经理,主要的,重要的,次要的,微小的,4,3,2,1,（2）职务对后果形成所起作用职务对后果形成所起作用指对工作结,（,3,）财务责任,财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解应用）。,打分关键：,进行经济后果特别是间接经济后果的大概判断和估算。首先和承担责任有对应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位越高，责任越大。,等级划分：,根据造成经济后果的大小划分，,共,4,等。每一等级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定。,举例分析：,仓库管理员,VS,生产部经理,大量的,中级的,少量的,微小的,4,3,2,1,（3）财务责任财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照,“,职务形态构成”,由海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。,根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为,100,。根据一般性原则，我们粗略地确定,“上山型”、“下山型”、“平路型”,，两组因素的权重分配界线分别约为,（,40,+60,）、（,70,+30,）、（,50,+50,）,。,海氏分析法的指标结构,岗位形状,承担责任,知能与解决问题能力,？,“职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有一定,通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。,如,“,上山型,”,职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样，,“,下山型,”,职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。,40%+60%,50%+50%,70%+30%,职务形态构成的用途,通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类型的职,职位评估最终得分,1,2,3,查知识水平表,得分,A,查解决问题的能力表,百分数,B,查承担的职务责任表,得分,C,职位评价得分,=A,AB+C,*%,*%,职位评估最终得分123查知识水平表查解决问题的能力表查承担的,岗位价值评估流程,判断岗位形状,判定指标等级,评分,岗位分层分级,个例调整,结合惯例,根据企业业务及规模,结合分值梳理进行排序和分段,结合实际,查表或用海氏评估软件,岗位价值评估流程判断岗位形状判定指标等级评分岗位分层分级个例,岗位名称,岗位类型,总分值,技能水平,技能水平,技能水平,技能水平,解决问题的能力,解决问题的能力,解决问题的能力,承担的职务责任,承担的职务责任,承担的职务责任,承担的职务责任,专业理论知识,管理诀窍,人际技能,分值,思维环境,思维难度,分值,行动的自由度,职务对后果形成的作用,职务责任,分值,总裁,上山型,2216,权威专门技术,(,三,),全面的,关键的,1840,抽象规定的,无先例的,87,战略性指引的,(,三,),主要,大量的,1400,子公司总经理,上山型,1707,权威专门技术,(,三,),全面的,关键的,1600,一般规定的,适应性的,57,广泛性指引的,(,三,),主要,大量的,920,投资总监,上山型,1707,权威专门技术,(,三,),全面的,关键的,1840,一般规定的,适应性的,57,广泛性指引的,(,三,),主要,大量的,920,子公司副总经理,上山型,1431,权威专门技术,(,一,),全面的,关键的,1400,一般规定的,适应性的,50,广泛性指导的,(,三,),主要,大量的,460,合约预算经理,平路型,864,精通专门技术,(,三,),广博的,重要的,920,广泛规定的,中间型的,38,方向性指导的,(,三,),主要,中量的,460,海氏评估软件计算结果：,岗位名称岗位类型总分值技能水平技能水平技能水平技能水平解决问,集团职位价值等级表,等级,层级,集团领导,工程管理中心,销售管理中心,投资管理中心,行政人事中心,分子公司,21,决策层,总裁,20,高级管理层,19,18,工程总监,投资总监,17,营销总监,行政人事总监,16,15,14,中级管理层,研发经理,/,工程经理,/,前期经理,投资管理部经理,/,合约预算部经理,/,资金财务部经理,总裁办主任,智昇总经理、海南总经理、物业总经理,13,项目经理,/,前期副经理,/,研发副经理,/,工程副经理,销售经理,投资管理副经理,/,子公司财务部经理,/,合约副经理,/,资金财务副经理,人力资源部经理,/,12,项目助理,销售副经理,总经理秘书,/,子公司人力资源部经理,/,总裁副主任,/,人力资源部副经理,子公司副总经理,11,高级业务层,开发主管,战略主管,/,投资主管,/,合约主管,/,财务主管,/,资金主管,10,销售主管,/,客户主管,材料采购主管,/,人事主管,/,法务主管,/,后勤主管,/,行政主管,9,中级业务层,水暖工程师,/,景观工程师,/,电气工程师,土地造价师,/,设备造价师,8,总帐会计,/,核算会计,7,初级业务层,前期专员,/,配套专员,/,销售内业权证,/,销售专员,/,客户专员,行政秘书,/,绩效专员,/,招聘专员,/,培训专员,/,员工发展专员,/,资产管理专员,6,材料采购专员,/,内业管理员,销售内业,出纳,合同管理专员,/,文档专员,/,行政专员,5,操作层,厨师主管,4,前台,3,司机,2,厨师,1,保洁,集团职位价值等级表等级层级集团领导工程管理中心销售管理中心投,目的：,为激励员工，保持所内工相对稳定性，促进公司稳步发展。,锁定核心人员。,7.,期酬制度,目的： 为激励员工，保持所内工相对稳定性，促进公司稳步发,期酬制度主要内容：,一、期酬适用范围,二、期酬的构成,三、期酬的行使期限,四、期酬的授予方式,五、期酬兑现方式,六、罚则,期酬制度主要内容： 一、期酬适用范围,期酬适用范围：,期酬的适用对象是对公司的未来发展有着重要影响的员工，包括总经理、副总经理、总经理助理、业务总监、财务总监、各业务部门和职能部门的主任、骨干员工以及对企业有突出贡献的员工。,期酬适用范围： 期酬的适用对象是对公司的未来发展有着,期酬的构成：,期酬由两部分构成：一部分是从个人年度超收分成奖中提取,50%,（暂定,50%,），另一部分由公司拿出前一部分的,25%,（暂定,25%,）。两者的比例为,4,：,1,，各占期酬总额的,80%,和,20%,。,个人每年期酬,=,每年业绩评定后提取的奖金,50%+,公 司内增发当年奖金的,20%,。,期酬的构成： 期酬由两部分构成：一部分是从个人年度超,期酬的行使期限：,中高层管理人员的期酬行使期限为,5,年，基层骨干员工的的期酬行使期限为,3,年。,在行使期间，设立专用账户将员工每年期酬存入，行使期满后，合格者期酬与利息同时发放。,期酬的行使期限： 中高层管理人员的期酬行使期限为5年,期酬的授予方式：,期酬在受聘、升职、每年一次的业绩评定后，以签订用工合同的形式确定下来。实行期酬制度，签订新的用工合同。,期酬的授予方式： 期酬在受聘、升职、每年一次的业绩评,期酬兑现方式：,1,、享受期酬待遇人员期酬行使期满，继续签订用工合同者，经考核合格，即行兑现。,2,、享受期酬待遇人员期酬行使期满，停止签订新的用工合同者，自停止用工合同之日起，经,1,2,年考察期，考察期间将期酬存入银行专有账户，考察合格者按定期存款利率兑现期酬和利息，不合格者取消兑现，并视情形不同，保留追究其法律责任的权利，具体情形见罚则。,期酬兑现方式： 1、享受期酬待遇人员期酬行使期满，继续,罚则：,1,、享受期酬待遇人员期酬行使期限未满离职者或严重违反企业制度，公司有权没收其享有的期酬。,2,、享受期酬待遇人员期酬行使期满，停止签订新的用工合同者，考察期间有下列情形之一者，取消其期酬待遇：,（,1,）泄露企业和客户机密者,（,2,）到同业竞争机构任职者,3,、享受期酬待遇人员在任期内因工作过失，造成客户流失给企业重大损失者，视情节扣罚部分至全部其期酬待遇。,4,、享受期酬待遇人员在任期内对企业设备造成重大损坏者，视情节扣罚部分至全部期酬待遇。,本细则具体解释权由人力资源部门负责。,罚则： 1、享受期酬待遇人员期酬行使期限未满离职者或严重违反,35,可编辑,35可编辑,