资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,.,*,分享与赏析,1,.,1.,我们的成功表明,我们竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去,他们缺乏对细节的深层关注。,弗雷德、特纳,(麦当劳总裁),什么是不简单,把每一件简单的事情做好就是不简单。什么是不平凡,把每一件平凡的事情做好就是不平凡。,张瑞敏,2,.,我们的成功表明,我们竞争者的管理层对下层的,3,.,3.,4,.,4.,物料占用通道, 影响车间物流,5,.,物料占用通道, 影响车间物流5.,电路板如此堆放,品质岂有保障,!,6,.,电路板如此堆放,品质岂有保障!6.,脏污不堪的设备, 别指望生 产干净合格的产品,7,.,脏污不堪的设备, 别指望生 产干净合格的产品7.,8,.,8.,干净整洁的车间给客户一种良好的印象,9,.,干净整洁的车间给客户一种良好的印象9.,千里之行,始于足下。,老子,10,.,10.,课程大纲,一、,6S,推进的目的及意义,二、,6S,推进的误区,三、,6S,推进重点,四、,6S,推进的实务手法,五、,6S,推进组织及推进步骤,六、,6S,的巡查与检讨,七、中国式,6S,管理问与答,11,.,课程大纲 11.,第一部分,6S,推进的目的及意义,12,.,12.,一、,6S,的起源、发展及其含义,1,.6S,起源,提起,6S,,首先要从,5S,谈起,,5S,源于日本,它是日本企业独特的,一种管理模式,被誉为日本经济腾飞的两大法宝之一。,2,.6S,延伸与发展,整理+整顿+清扫+清洁+修养+安全+节约+习惯化+服务+坚持,2,S,5,S,6,S,7,S,10,S,13,.,2S5S6S7S10S13.,3,.,6S,的含义,整理,(,SEIRI),整顿,(,SEITON),清扫,(,SEISO),清洁,(,SEIKETSU),修养,(,SHITSUKE),安全,(,SAFETY),14,.,3.6S的含义 14.,4.,6S,速记口诀,整理: 需与非需、一留一清,整顿: 科学布局、取用快捷,清扫: 美化环境、拿来即用,清洁: 形成制度、贯彻到底,修养: 遵守制度、养成习惯,安全,:,安全操作、生命第一,15,.,4.6S速记口诀15.,二,、,6S,管理是其他管理体系运作的基础,1.6S,是其它管理活动的基础,1,)是,TPM,的前提,2,)是,TQM,的第一步,3,)是通向,ISO9000,的捷径,4,)是,JIT,和,IE,落实的先决条件,2.6S,对其他管理活动有着促进作用,1,)可以营造整体氛围,2,)体现效果,增强信心,3,),6S,为相关活动打下基础,16,.,16.,三、工厂推进,6S,的目的,-,创建八零工厂,1.,亏损为零,2.,不良为零,3,.,浪费为零,4,.,故障为零,5,.,切换产品时间为零,6,.,事故为零,7,.,投诉为零,8,.,缺勤为零,1,减少亏损,6S,是最佳的推销员,新协力老总,2,降低不良,6S,是品质零缺陷的护航者,3,减少浪费,6S,是节约能手,一本,2,块,4,降低设备故障,6S,是交货期的保证,5,缩短切换产品时间,6S,是高效率的,6,预防事故发生,6S,是安全的软件设备,7,降低投诉,6S,是标准化的推动者,8,减少缺勤,6S,可以创造出快乐的工作岗位,17,.,1减少亏损6S是最佳的推销员,实施整理过程中,18,.,实施整理过程中18.,19,.,19.,20,.,20.,21,.,21.,22,.,22.,四、,6S,推进的八大作用,1,.,改善和提高企业形象,2,.,促成效率的提升,3,.,改善零件在库周转率,4.,减少直至消除故障,保障品质,5.,保障企业安全生产,6.,降低生产成本,7.,缩短作业周期,确保交期,8.,改善员工精神面貌,使组织活力化,23,.,23.,五、海尔,6S,大脚印案例,1,.,海尔未推进,6S,管理时的现状,2,.,擦拭桌子的故事,3,.,OEC(,日事日畢、日清日高,),法,4.,6S,大脚印案例讲述,24,.,24.,25,.,25.,26,.,26.,第二部分,6S,推进的误区,27,.,第二部分 6S推进的误区27.,一、工厂,6S,推进现状,1.,一紧、二松、三垮台、四重来,2.,说起来重要、做起来次要、忙起来不要,28,.,28.,二、工厂,6S,推进的误区点,1.,6S,推行很简单,2.,工作太忙,没有时间做,6S,3.,6S,活动就是检查,4.,6S,与效率和品质无关,5.,6S,活动就是大扫除,6.,工人拿计件工资,做,6S,活动不计件,29,.,三、,6S,成功推进必备的三种心态,1,.,问题及改进心态,2.,现场心态,3,.,团队心态,30,.,30.,31,.,31.,第三部分,6S,推进重点,32,.,32.,快刀斩乱麻!,33,.,33.,一、整理,(1S),的推进重点,1.,目的,1,)改善和增加“空间”,2)减少作业现场磕磕碰碰事件,以保障安全,3,)清理无用物品,减少误用现象,2.,误区点,1,)留之无用,丢之可惜(鸡肋),2)反正是公司的,管它有没有价值,一律丢,3,)昨天已进行过整理了,今天就不重复了,34,.,34.,3.,未做整理或做不好整理的现状,1,)多余的库存和机器设备,使本来就很拥挤的工厂变得更,加拥挤;,2,)多余东西的存在,致使工作人员不必要的动作增加,产,生大量的无用功;,3,)多余东西过多,使找寻零件和工具的时间过长;,4,)多余的东西会占用资金,不但不能创造利润,相反还要,支付利息或折旧;,5,)取放没有必要的东西,是在浪费时间;,6,)多余的东西过多,很难对设备布局和流通方式进行果断,的改革和创新,35,.,3.未做整理或做不好整理的现状35.,未实施整理案例,36,.,未实施整理案例36.,37,.,37.,实施整理案例,38,.,实施整理案例38.,4.,区分必需品与非必需品的方法,使用频率确定法,使用程度,使用频率,处理方法,低(非必需品),一年都没有使用过的物品,废弃,/,变卖,一年或,2,个月以上使用一次的物品,暂时存放仓库,中(必需品),一个月使用一次的物品,工作现场集中摆放,一个星期使用一次的物品,高(必面品),三天使用一次的物品,放在工作现场或随身带,一天使用一次的物品,每小时都要使用的物品,39,.,4.区分必需品与非必需品的方法使用程度使用频率处理方法,5.,处理非必需品的方法,价值分析法,不要物品,无回收价值,有回收价值,垃圾站,废塑料,废金属,废纸箱,折旧出售,旧设备,物资回收部门处理,垃圾,化学品,特殊处理,非必需品,要的物品,仓库或集中储存,40,.,5.处理非必需品的方法不要物品无回收价值有回,6.,整理的推进步骤,1,)现场检查,2,)区分必需品与非必需品,3,)清理非必需品,4,)非必需品的处理,5,)每天循环整理,41,.,6.整理的推进步骤41.,7.,整理实施的主要方法,1,)定点拍照法,2,)区域摄影法,3,)红牌作战法,4,)使用频率法,5,)价值分析法,42,.,7.整理实施的主要方法42.,柜内需要彻底的整理,43,.,柜内需要彻底的整理43.,时刻关注车间死角,44,.,时刻关注车间死角44.,时刻关注车间死角,45,.,时刻关注车间死角45.,46,.,46.,47,.,47.,48,.,48.,49,.,49.,50,.,50.,小就是美,简约而不简单!,51,.,51.,52,.,52.,53,.,53.,二、整顿(,2S,)的推进重点,1.,目的,1,)确保工作场所有序化,2)减少物品寻找时间,3)确保工作场所一目了然,2.,误区,1,)追求表面化,忽视科学性,2,)过于草率,无全局观,54,.,二、整顿(2S)的推进重点54.,3.,不进行彻底整顿时的现状,1,)只有主管零件与材料的供给人员才知道零件和,材料放置的位置;,2,)只有本人才知道更换工序的工具放在哪里;,3,)不知道组装时用的扳手放到哪里去了;,4,)去推手推车时,却发现它不在原来的地方;,5,)在机器下面发现了一直在找的钳子;,6,)一时找不到工具箱的钥匙,55,.,3.不进行彻底整顿时的现状55.,4.,整顿的推进的重点,1,)彻底的进行整理,2,)确定放置场所,3,)规定放置方法,4,)进行标识,5.,整顿推进的步骤,1,)分析现状,2,)物品分类,3,)区域规划,4,)进行标示设计,5,)决定储存方法,6,)整顿实施,56,.,4.整顿的推进的重点56.,6.,整顿实施的主要方法,1,)定置管理法,2)油漆作战法,3)形迹管理法,4,)颜色管理法,5,)引线作战法,7.,整顿关键活动,分类、定位、标示、归位,57,.,6.整顿实施的主要方法 57.,58,.,58.,59,.,59.,60,.,60.,地板推荐使用颜色,类 别,场 所,颜 色,地 板,作业区,白色绿色,通道区,绿色橙色,休息区,蓝色,仓库,灰色,61,.,地板推荐使用颜色类 别场 所颜 色地 板作业区白色绿色,常见的引线标示方法,类 别,颜 色,线宽,(cm),线 型,区域线,黄 色,10,实 线,出入口线,黄 色白色,10,虚 线,门开闭线,黄 色,10,虚 线,虎纹线,黄、黑,10,实 线,斑马线,红 、黑,5,实 线,定置线,在制品,黄色或白色,5,实 线,作业台,黄色或白色,5,实 线,垃圾桶,黄色或白色,5,虚 线,不合格品,危险品,黄色或红色,5,实 线,62,.,常见的引线标示方法类 别颜 色线宽(cm),通道太窄,影响工作效率,63,.,通道太窄,影响工作效率63.,量具与工具混放不妥!,64,.,量具与工具混放不妥!64.,整顿在于细,65,.,整顿在于细65.,文件未加定置易丢失,66,.,文件未加定置易丢失66.,采用位置线定置文件,防止丢失,67,.,采用位置线定置文件,防止丢失67.,68,.,68.,现场文件定位, 防止文件丢失损坏,69,.,现场文件定位, 防止文件丢失损坏69.,70,.,70.,门开合线的规划,71,.,门开合线的规划71.,虎纹线规划案例,72,.,虎纹线规划案例72.,形迹管理,73,.,形迹管理73.,74,.,74.,75,.,75.,文件定置管理案例,76,.,文件定置管理案例76.,现场文件定位,防止文件丢失损坏,77,.,现场文件定位,防止文件丢失损坏77.,现场改进案例模拟:,依据现场图片,请讨论分析,如何有效地管理好冲压车间的模具?,78,.,78.,79,.,79.,80,.,80.,案例:,1,.,各种通道宽度尺寸介绍,2,.,物料堆码“五距”介绍,81,.,81.,一屋不扫,何以扫天下!,82,.,一屋不扫,何以扫天下!82.,83,.,83.,三、清扫(,3S,)的推进重点,1.,目的,1)保持现场干净整洁,创造良好的工作环境,提升士气,2)保障拿出来的东西就立即能使用,2.,误区,1,)清扫就是“大扫除”,2,)清扫是清洁工的事,3,)各人只管门前雪,哪管他人瓦上霜,84,.,三、清扫(3S)的推进重点84.,3.,不进行清扫时的现状,1,)窗户玻璃积满了灰尘,透光性差,即使是白天也,很阴暗,2,)地板上到处是油污、水渍,导致人容易滑倒摔伤;,3,)遍地加工碎屑,给客户留下了非常不好的印象;,4,)机器脏污不堪,故障率很高;,5,)从仓库调出来的治夹具已经损坏,不能使用;,6,)员工把风扇吹起来的灰尘吸入体内,85,.,3.不进行清扫时的现状85.,4.,清扫推进的重点,1)领导以身作则,2)全员参与,责任到人(事事有人管),3)与机器设备的点检保养工作相结合,4)寻根究底杜绝一切污染源并建立清扫基准,5),扫漏、扫异、扫怪,6,)关注“死角”,彻底清扫,86,.,4.清扫推进的重点86.,5.,清扫推进的步骤,1)准备工作,2)从工作岗位扫除一切垃圾灰尘,3)清扫点检机器设备,4)整修在清扫中发现有问题的地方,5)查明污垢的发生源,6)实行区域责任制,7,)制定相关清扫基准,6.,实施清扫常用方法,1)白手套检查法,2),5Why,法,87,.,5.清扫推进的步骤 87.,88,.,88.,89,.,89.,90,.,90.,91,.,91.,92,.,92.,93,.,93.,仓库出口的卷帘门都擦得干干净净,94,.,仓库出口的卷帘门都擦得干干净净94.,没有规矩,不成方圆!,95,.,没有规矩,不成方圆!95.,四、清洁,(4S),的推进重点,1.,清洁推进的目的,1,)通过制度化标准化维持前面,3S,的效果,培养良好,的工作习惯,2,)形成卓越的企业文化,提升企业形象,96,.,四、清洁(4S)的推进重点 96.,2.,清洁推进的重点,1,)贯彻,6S,意识,寻找有效的激励方法,2,)坚持不懈,3,)彻底贯彻前,3S,4,)推行,“,透明管理”,5,)形式多样的考核检查,6,)使制度标准化,7,)持续系统的培训,97,.,2.清洁推进的重点97.,3.,清洁推进的步骤,1)维持前,3S,的效果,2)制度化、标准化的过程,3)不定期检查频率的确定和落实,不断改善并养成,习惯,4.,清洁推进常用方法,1,)流动红旗,2,),3U-MEMO,法,98,.,3.清洁推进的步骤98.,5.,清洁的延伸,1,)员工精神清洁;,2,)员工服饰清洁;,3,)无形物的清除(如:噪音、有害气体等),99,.,99.,员工不是因你期望而工作,而是,因为你检查而工作。,HP,卡莉,100,.,100.,操作指导书的修改须按正式的,ISO,流程来操办,101,.,操作指导书的修改须按正式的ISO流程来操办101.,102,.,102.,103,.,103.,104,.,104.,105,.,105.,106,.,106.,107,.,107.,案例讨论:,公司的规章制度为何执行不彰?,108,.,案例讨论:108.,十年树木,百年树人!,109,.,十年树木,百年树人!109.,五、素养,(5S),的推进重点,1.,推进素养的目的,1,)促使人人有礼貌、重礼节,进而行成优良的风气,,创造和谐的团队精神,2,)让每一个员工,从上到下,都能够严格遵守规章,制度,培养有良好素质的人才,3,),创造一个充满良好风气的工作场所,110,.,五、素养(5S)的推进重点110.,2.,素养活动的内容,1,)遵守公司的规章制度,2,)对待工作认真负责,态度诚恳,3,)在语言和行动上从不伤害他人,4,)体谅他人的难处,5,)注意日常礼貌、问候,6,)多用感谢赞赏的语言,7,)坦诚倾听他人意见,111,.,2.素养活动的内容111.,3.,素养推进的步骤,1)学习公司的规章制度,2)理解规章制度,3)努力遵守规章制度,4)成为他人榜样,5,)具备了良好的素养,112,.,3.素养推进的步骤112.,4,、素养的实施方法,1,)营造团队精神,2,)持续地推进前,4S,(固化,标准化,秩序化,-,习惯化,活力化),3,)教育训练,4,)制定礼仪守则,5,)开展精神文明建设,6,),6S,竞赛活动,113,.,113.,师傅带徒弟,言传身教,一丝不苟,114,.,114.,员工素养高低, 厕所可见一斑,115,.,员工素养高低, 厕所可见一斑115.,116,.,116.,117,.,117.,安全责任重于泰山!,118,.,安全责任重于泰山!118.,六、安全,(6S),的推进重点,1.,安全管理的目的,1,)保障员工安全,2,)保证生产系统的正常运行,3,)建立系统的安全管理体制,4,)减少经济损失,119,.,六、安全(6S)的推进重点 119.,2.,安全实施要领,1)建立系统的安全管理体制,2)重视员工的培训教育,3)实行现场巡视,排除隐患,4,)创造明快、有序、安全的作业环境,3.,安全管理的步骤,1)制定现场安全作业基准,2)规定员工的着装要求,3)不定期检查频率的,4,)应急措施,5,)日常作业管理,120,.,2.安全实施要领120.,4.,如何做好生产车间安全管理工作,1,)生产现场不安全因素不安全现状、不安全行为,2,)安全工作的特点,无处不有、无时不在,涉及到每一个人、每一个岗位、,每一项生产活动,121,.,121.,3,)抓好车间安全工作,A,)建立车间安全工作责任制,将安全工作落实到每一个人身上;,B,)定期和不定期地组织安全检查,使事故苗头和隐患得到及时,发现、纠正和及时排除。(将安全隐患控制在萌芽状态),C,)完善安全组织制度,班组设立安全员,班长主管全班的安全,工作,达到组织健全、任务明确、职责清楚、领导有力;,D,)抓好经常性的安全教育,增强一线员工的安全意识;,E,)要利用安全事故违纪等反面事例对员工进行教育;,F,)定时举行消防演习和逃生演习活动。,122,.,3)抓好车间安全工作122.,5.,安全突发事件的处理,6.,抓安全工作还需做好“六到”,1,)心要想到,2,)口要讲到,3,)耳要听到,4,)眼要看到,5,)脚要走到,6,)身要做到,123,.,5.安全突发事件的处理123.,124,.,124.,125,.,125.,破窗理论在,6S,管理中的应用,!,126,.,126.,第四部分,6S,推进的实务手法,127,.,127.,工欲善其事,必先利其器!,128,.,128.,一、日本企业,“,五现,”,中心主义,1,.“,五现”中心主义,2,.,本田和丰田的现场案例,3,.,官僚主义 普通管理者 现场管理者,129,.,129.,二、定置管理,1,.,定义,主要研究生产过程中的人、物、场所之间的相互关系,通过,科学地规划物品的摆放,从而处理好人与物、物与场所、人与场,所的关系,以实现生产现场的有序化、科学化和效率化。,2,.,人与物的三种状态(三定基本原则),A,状态,B,状态,C,状态,管理的要领:消除,C,状态,将,B,状态改进为,A,状态。,130,.,二、定置管理130.,3,.,物与场所关系,固定定置,自由定置,4,.,人与场所关系,利用,IE,当中的动作分析,、,人体工程和时间分析法,确定最佳的状态。,131,.,3.物与场所关系131.,5,.,定置管理方式,1,)物品固定、位置固定、标识固定,2,)固定定置和自由定置,6.,定置管理推进步骤,调查 分析 设计 实施 考核 改进,132,.,5.定置管理方式132.,133,.,133.,134,.,134.,清扫工具干干净净,定置放置,135,.,清扫工具干干净净,定置放置135.,三、目视管理,1.,定义,是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式,亦可称 为“看得见的管理”和“一目了然的管理”。,2.,作用,1)导向作用,2)异常化及时显示,3)特别提醒和警示,4)优秀成果、事迹的及时展示,5)各种重要的信息及时公开以指引,136,.,三、目视管理136.,137,.,137.,138,.,138.,139,.,139.,140,.,140.,141,.,141.,142,.,142.,143,.,143.,144,.,144.,3.,目视管理的分类,颜色管理,形迹管理,看板管理,标示管理,145,.,145.,146,.,146.,147,.,147.,148,.,148.,149,.,149.,1),颜色管理, 定义,利用不同颜色对人的视觉和心理的差异,对管理对象加以,识别和区分,以达到有效管理之目的。, 颜色管理的应用,、利用不同的颜色区分不同的区域和时段,、利用不同的颜色区分不同的状态,、运用特殊颜色提醒和警示,150,.,150.,151,.,151.,152,.,152.,2),形迹管理, 定义,将生产现场的工治具、仪器、夹具等物品,在其放置的场所采用,形状绘图或嵌入凹模等方式进行管理,达到易于取用和归位之目的。, 形迹管理的作用,、减少寻找工具的时间,、易于取用和归位,、工具丢失,马上知道,153,.,153.,154,.,154.,155,.,155.,156,.,156.,157,.,157.,158,.,158.,159,.,159.,3),看板管理,定义,将生产运营过程中的重要数据和关键信息采取看板的形式及时公,布和快速披露,以减少因信息不对称所造成行动迟缓或决策失误。,看板管理的作用,、利于相关人员快速响应,、利于信息交流,减少沟通障碍,、鞭策激励作用,、提升企业形象,160,.,160.,161,.,161.,162,.,162.,163,.,163.,4),标示管理,定义,标示管理是工厂管理中的重要和基础环节,是细节管理的重要组,成部分,标示管理做得好可减少误用并提升效率。,标示管理的分类,、区域及位置标示,、产品标示,、状态标示,、职务标示,164,.,164.,165,.,165.,四、红牌作战及流动红旗,红牌作战,1.,什么是红牌作战,指用红色的纸做成的,6S,管理问题揭示单,其中红色代表,警告、危险、不合格或不良。,2.,红牌作战的目的,寻找目标,引起重视,消除问题,166,.,四、红牌作战及流动红旗166.,167,.,167.,3.,红牌作战的实施,1,)制定挂红牌的标准;,2,)红牌的设计;,3,)确定挂红牌的对象;,4,)确定挂红牌的时机;,5,)正式挂红牌;,6,)挂红牌后改善效果的追踪及确认;,7,)水平展开及标准化。,168,.,3.红牌作战的实施168.,流动红旗,1.,流动红旗的目的,表彰先进,引起重视,形成内部良性竞争,2.,流动红旗的实施,1,)流动红旗的设计;,2,)红旗流动频率的确定;,3,)区域,5S,的评比;,4,)评比得分最高者授予红旗;,5,)循环评比;,169,.,流动红旗169.,5,S,流动红旗应用得当, 效果好,170,.,5S流动红旗应用得当, 效果好170.,五,、定点拍摄法,1.,什么是定点摄影,定点摄影是在现场发现问题后,将现状拍摄下来备案,以用来跟进,和解决问题的一种方法。,2.,定点拍摄的目的,1,)横向比较,给予后进单位压力;,2,)纵向比较,有利于问题的及时改善及效果的评估。,171,.,五、定点拍摄法171.,3,、定点拍摄遵循的原则,1,)同一位置;,2,)同一高度;,3,)同一角度。,172,.,3、定点拍摄遵循的原则172.,仓库主管:王五 仓管员:李四,200,7/01/24,拍,仓库主管:王五 仓管员:李四,200,7/04/24,拍,173,.,仓库主管:王五 仓管员:李四 仓库,174,.,174.,175,.,175.,查找一份资料, 需费一番工夫,176,.,查找一份资料, 需费一番工夫176.,轻松查阅资料, 工作效率高,177,.,轻松查阅资料, 工作效率高177.,六、3,U,MEMO,法,1.,什么是,3U MEMO,法,利用表单将现场的问题点按照不合理,(,Unreasonableness),、不均匀,(,Unevenness,),、浪费和无效(,Uselessness,),这三种类别详细记录备案,的一种方法。,2.,填写,3U MEMO,的目的,1,)使改善问题的方向性更明确;,2,)备忘有利于追踪改善。,3,.3U MEMO,参考表单(见下页),178,.,六、3U MEMO法178.,3U - MEMO,记录表,部门,姓名,日期,观察,对象,着眼点,: ,不合理 不均匀 浪费,问题描述,:,改善前图片,:,改善对策,:,改善后图片,:,改善成果显示,:,6S,推行委员会评审结果,:,179,.,3U - MEMO 记录表部门姓名日期观察着眼点:,180,.,180.,181,.,181.,七、日本工厂常用的“六不改善法,”,1,、不让等,2,、不让碰,3、,不让动,4,、不让想,5、,不让找,6,、不让写,182,.,七、日本工厂常用的“六不改善法”182.,现场模拟案例:,如何开展白手套检查法?,183,.,如何开展白手套检查法?183.,不是因为有些事情难以做到,我们才失去了斗志,而是因为我们失去了斗志,那些事情难以做到。,张瑞敏,184,.,不是因为有些事情难以做到,我们才失去了斗志,,第五部分,6S,推进组织及步骤,185,.,185.,一、推进的组织结构,最高责任者:李董事长,委员长:雷部长,文员/秘书,委,员,刘,某,部长,委,员,张,某,科长,委,员,武,某,科长,委,员,曾,某,科长,委,员,蓝,某,部长,委,员,阳,某,部长,委,员,郑,某,部长,186,.,最高责任者:李董事长委员长:雷部长文员/秘书委委委委委委委1,二、制度章程,1,.,有“章”可依,2,.,有“章”必依,3,.,执“章”必严,4,.,违“章”必究,187,.,187.,三、推进小组工作职责,1,.,开展宣传造势,2,.,起草并制定有关,6S,文件,3,.,设定,6S,推进目标,4,.,制定推进计划及推进活动方法,5,.,建立,6S,检查及奖惩办法,6,.,6S,教育训练,7,.,6S,活动的展开,8,.,组织,6S,稽核,问题预防与跟踪,9,.,组织,6S,知识竞赛活动,188,.,三、推进小组工作职责188.,四、推进小组人员素质要,求,1,.,有主见并充满工作激情,2,.,责任心强且办事原则性强,3,.,有影响力和号召力,4,.,以企业利益为第一心态,189,.,189.,五、,6S,推进的基本步骤,1,.,获得最高层承诺和做好准备,2,.,成立,6S,推进委员会,选定活动场所,3,.,6S,推进策划,4,.,宣传造势,教育培训,5.,局部推行,6S,6.,全面推行,6S,7.,评审,8.,问题改善和跟踪,190,.,190.,六、,6S,推进组织的八大要决,1,.,领导挂帅,2,.,培养,6S,大气候,3,.,全员参与其乐无穷,4,.,彻底理解,6S,5.,立竿见影的方法,6,.,领导巡视现场,7,.,上下一心,彻底推进,8,.,以,6S,为改善桥梁,191,.,191.,七、,6S,推进计划的策划,6S,推进计划必须依照公司的实际情况出发,遵循客观公正的原则。,192,.,七、6S推进计划的策划 6S推进计划必须依照公司的,第六部分,6S,巡查与检讨,193,.,193.,员工不是因为你的期望而工作,而是因你的检查而工作。,前,HP,总裁 卡莉,194,.,194.,一、,6S,巡查标准的制定,1.,6S,巡查标准制定的依据,2.,6S,巡查标准内容,推荐巡查,100,条的标准,各单位可参考,这,100,条制定已的巡查标准。,195,.,195.,二、,6S,巡查小组的建立及要求,1,.,小组的建立,由主导各,6S,区域负责人抽出一名参加而组成,2,.,6S,巡查小组成员的要,1,)巡查人员要认真负责,有责任心;,2,)巡查要仔细、严格、公平、公正、公开;,3,)巡查完毕要做书面报告,此报告必须呈,6S,最高责任,者批阅,最后公布于众。,196,.,二、6S巡查小组的建立及要求196.,三、,6S,巡查的展开,1,.,首次会议,2,.,巡查进行,3,.,末次会议,197,.,三、6S巡查的展开 197.,四、巡查结果公开透明化,巡查结果公布,1)实景拍照,2)数字图表,3)现场评比法,4)巡查打分赋值,法,198,.,四、巡查结果公开透明化198.,五、问题改善与追踪,1,.,问题改善,1,),5W1H,法,2,),PDCA,法,2,.,问题追踪,1,)以书面文件形式提供给跟进工作负责人,作为自己,进行纠正和预防措施的依据;,2,)跟进工作负责人员必须按期进行现场验证。,199,.,199.,六、,6S,与绩效管理的联系,1,.,将,6S,列入绩效考核项目,2,.6S,巡查结果记入部门和个人绩效考核中去,3,.,将,6S,的结果与责任部门或个人的奖金发放挂勾,4,.,将,6S,的巡查结果作为个人晋升的依据之一,200,.,六、6S与绩效管理的联系200.,七、如何提升团队的执行力,1,.,强化员工的问题意识;,2,.,培养员工的改善意识;,3,.,认真培植员工的服从意识;,4.,要求干部要以身作则;,5.,加强对员工责任意识及敬业精神的培训;,6.,抓住典型事例开展广泛教育;,7.,在流程控制中着重推进团队核心价值观的建设。,201,.,七、如何提升团队的执行力201.,第七部分 中国式,6S,管理问与答,202,.,202.,中国企业的管理水平,相当于,30,年前的日本,,100,年前的英国。,-,WTO,总干事 穆尔,203,.,中国企业的管理水平,相当于30年前的日本,,一、中国式,6S,管理与日式,5S,管理的不同点,不同点:,1,)文化的不同;,2,)管理水平的不同;,204,.,一、中国式6S管理与日式5S管理的不同点204.,6S,管理问与答!,205,.,205.,心态变则意识变;,意识变则行为变;,行为变则性格变;,性格变则命运变。,206,.,206.,安全始于整理整顿,,终于整理整顿。,207,.,安全始于整理整顿,207.,208,.,208.,209,.,209.,210,.,210.,211,.,211.,212,.,212.,213,.,213.,214,.,214.,215,.,215.,216,.,216.,217,.,217.,218,.,218.,219,.,219.,220,.,220.,221,.,221.,222,.,222.,223,.,223.,224,.,224.,225,.,225.,226,.,226.,227,.,227.,THE END,祝:,大家工作愉快,身体健康,生活幸福美满,228,.,THE END祝:228.,
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