工程项目成本管理总论

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,工程项目成本管理总论,工程项目成本管理总论工程项目成本管理总论第二章工程项目成本管理系统总论 第一节 施工企业成本管理模式 一、施工成本管理模式的发展,郭台铭对生产线成本计算比工业工程博士还要严苛。,在鸿海欧洲厂房刚刚兴建好时，郭台铭找了三位学工业工程出身的专家协助他计算既有的订单必须开多少条生产线会最省钱，几位专家通力合作计算出，必须建置 4 条生产线才能符合要求。,郭台铭听完后，立刻重新计算出只要 3 条生产线就能完成交货的算式，对这几位专家说，“你们都没创业过，难怪不知道创业家都是这么省出来的！”,鸿海对于品质的执着，则是表现在重视模具的精神上。模具是一切工业之母，如果开模计算精准，不但可以省掉不小的费用，对产品组装的准确度和良率更是拥有极重要的影响。,2.,发展特点,从事后算账发展到事前算账,从被动反映设计和施工发展到能动影响设计和施工,逐步发展成一个独立的专业,例：英国：工料测量师（,QS,）,美国：成本工程师,中国：造价工程师,1.2.2,我国工程成本管理的历史沿革,1.,北宋时期已有,雏形,，如,营造法式,2.19,世纪末，少量的工程采用了,招投标,3.,建国初期，学习苏联的预算做法,4.20,世纪,80,年代，概预算管理和定额管理,5.90,年代初期，造价管理体制改革，建立造价工程师执业,资格制度,6.2003,年,7,月,1,日起，建设部要求实施,清单计价规范,，,与国际接轨,发展历程,简单的概预算控制,全过程造价管理,全生命周期造价管理,工程造价管理的深度与广度发展,简单概预算控制,简单的概预算控制主要是为了满足人类大兴土木建设，需要对建设项目的造价成本进行控制的要求应运而生的。,但是所注重的是在,施工阶段,去确定和控制工程所需的人工、材料和机械，从而达到对项目造价的确定和控制。,简单概预算控制针对范围,前期策划,设计阶段,施工阶段,使用维护阶段,简单的概预算控制,全过程造价管理,仅靠施工阶段的造价管理远远不能满足对工程项目造价和成本的控制要求。通过对项目在各阶段，可节约成本的潜在量进行分析，得出如下结论：,在规划设计阶段，影响项目投资的可能性为,75,95,；在技术设计阶段为,35,75,；而在施工阶段，通过技术经济措施节约投资的可能性只有,5,10,。,可见，,决策及设计阶段是影响工程成本最重要的阶段,，是节约可能性最大的阶段，是成本控制的重点阶段。,全过程造价管理理论提出,自,20,世纪,80,年代中期开始，我国工程造价管理领域的理论工作者和实际工作者，像龚维丽、徐大图、刘尔成等人，先后提出了对工程项目进行,全过程造价管理的思想,。,全过程造价管理,的,范围,前期策划,设计阶段,施工阶段,使用维护阶段,简单的概预算控制,全过程造价管理,全过程造价管理将,前期策划、设计,这两个成本控制的重点阶段纳入管理范围，相对于简单的概预算控制更为科学和进步。,简单的、表面的理解,如,工程多次计价示意图,所示在工程建设中从投资决策至竣工验收的全过程均存在工程造价的确定、控制工作。,工程造价管理是对于工程项目,整个,实现,过程,的,全面造价管理,。,对全过程造价管理的理解,一个工程项目的全过程造价是由各个分过程和子过程的造价构成的，而这些分过程或子过程的造价又都是由许多具体活动的造价构成的。,因此，工程项目全过程的造价管理必须是,基于活动与过程的,，必须是按照工程项目过程与活动的组成与分解规律去实现对于项目全过程的造价管理。,对全过程造价管理的深入理解,全过程造价管理,是,一种基于,活动和过程,的造价管理方法，而不是传统的基于,资源和部门,的造价管理方法,。,全生命周期造价管理,工程项目在初期投资建设完毕后，进入使用维护阶段，紧接着就会发生一系列的使用营运费用，而这笔费用有时会因前期的设计施工的不同选择或失误等各种原因造成费用剧增，甚至超过初期投资。,不同采暖方式初始投资及使用费用对比,注：初投资包括系统、设备等全部投资,使用费用含燃料、电力、土建等折旧、维护等费用,全生命周期造价管理理论提出,20,世纪,70,年代末和,80,年代初英美的一些造价工程界的学者和实际工作者将项目竣工后的,使用维护阶段也纳入造价管理范围。,提出了以实现,整个生命周期总造价最小化为目标,的,全生命周期造价管理理论（,Life Cycle CostingLCC),全生命周期造价管理针对范围,全生命周期造价管理将,使用维护阶段,纳入管理范围，相对于全过程造价控制又前进了一步。,前期策划,设计阶段,施工阶段,使用维护阶段,简单的概预算控制,全过程造价管理,全生命周期造价管理,对全生命周期造价管理的理解,1,）是工程项目投资决策的一种分析工具，是一种用来选择,决策备选方案的数学方法,。,2,）是计算工程项目整个寿命期的所有成本（直接、间接、社会和环境成本等）,确定设计方案的一种技术方法,。,3,）是实现项目全生命周期各阶段（建设前期、建设期、使用期）总造价最小化的方法。,一种可审计跟踪的工程成本管理系统,。,全生命周期造价管理的关键核心,实现工程项目整个生命周期总造价的最小化。,二、三种模式的适用分析,（一）项目全生命周期成本管理模式,项目全生命周期总成本,=MiC1+C2,(,二）全过程成本管理模式及其适用情况,1,、,全过程成本管理的基本方法,（,1,）项目全过程中各阶段成本确定,项目成本,=C,1,+C,2,+C,3,+.+C,i,（,2,）项目全过程成本控制技术,2,、项目全过程成本管理的辅助技术方法,（三）全面成本管理模式及其适用情况,三全性：,1,、全员,2,、全面,3,、全过程,第二节成本管理体系建立及基本要求,一、施工项目成本管理体系,工程成本管理本质上包括工程成本规划和工程成本控制两部分，二者相互交叉，前期策划阶段和设计阶段侧重于规划、施工、运营及维护阶段侧重于控制。,从纵向来看，工程成本管理贯穿了项目生命周期的全过程。,从横向来看，则包括业主、承包商、分包商、供货商等项目参与方在内。,应注意：考虑项目全过程的管理；考虑项目的生命周期成本；提出科学合理的融资方案；工程成本管理是一个动态的过程。,二、施工项目成本管理现状,1,）,项目管理知识体系指南,中的成本管理过程,包括,：对成本进行估算、预算、控制的过程,2,）,建设工程项目管理规范,中的成本管理过程,界定范围,：承包商的成本管理,项目经理部的成本管理,：成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核,（一）建立管理体系的必要性,（二）建立施工企业项目成本管理体系,三、建立合理管理体系的原则,（一）全面控制原则,1.,项目成本的全员控制 项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩。也与每个职工的切身利益有关。因此，项目成本的高低需要大家关心，施工项目成本管理,(,控制,),也需要项目建设者群策群力，仅靠项目经理和专业成本管理人员及少数人的努力是无法收到预期效果的。项目成本的全员控制，并不是抽象的概念，而应该有一个系统的实质性内容，其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，防止成本控制人人有责又都人人不管。,2.,项目成本的全过程控制,施工项目成本的全过程控制，是指在工程项目确定以后，自施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务，都要纳入成本控制的轨道。也就是,:,成本控制工作要随着项月施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。,（二）开源与节流相结合的原则,在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。,（三）责权利相结合原则,要使成本控制真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。,（四）目标管理原则,目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的部门、单位甚至个人。目标管理的内容包括,:,目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的,P(,计划,)D(,实施,)C(,检查,)A(,处理,),循环。,四、成本管理体系的内容,（一）组织结构,1,、职能结构,2,、层次结构,3,、部门结构,4,、职权结构,（二）程序,1,、项目施工责任成本的确定程序和方法,2,、项目责任合同及内部岗位成本责任合同,项目管理人员的成本责任，不同于工作责任。有时工作责任已经完成，甚至还完成得相当出色，但成本责产却没有完成。例如,:,项目工程师贯彻工程技术规范认真负责，对保证工程质量起了积极的作用，但往往强调了质量，忽视了节约，影响了成本。因此，应该在原有职责分工的基础上，还要一步明确成本管理责任，使每一个项目管理人员都有这样的认识,:,在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关,。,3,、成本计划和成本核算,4,、人工、材料、机械等的管理程序和措施,5,、成本管理业绩的考核和激励机制,（三）过程和资源,（四）成本体系文件,五、项目成本管理体系建立的步骤与要求,（一）应遵循的原则,（,1,）任务目标原则,（,2,）分工协作原则,（,3,）责权利相结合原则,（,4,）集分权原则,（,5,）执行与监督分开原则,（二）建立项目施工成本管理体系的步骤,1,、第一阶段，建立各层次的组织结构,2,、第二阶段：制定各层次的目标制度及管理实施细则或程序,（三）、建立管理体系应注意的问题,1,、正确处理企业层次与项目层次的关系,2,、正确处理项目层次和劳务分包层次的关系,3,、完善项目施工成本管理的内部配套工作,4,、配套完善其他管理体系,5,、认真解决项目施工成本管理工作中出现的问题,一、施工企业项目成本管理流程概述,1,、项目经理部结构设置和任务分析,2,、确定本项目的成本管理体系,3,、制定目标成本并进行分解，落实到人,4,、制定岗位职责和项目管理制度,5,、制定项目部总的成本降低措施和岗位人员成本降低措施,6,、汇总成册，分发到人,第三节 施工企业施工成本管理流程,二、施工企业项目成本管理流程的依据,三、施工企业项目成本管理流程的作用,1,、保证作用,2,、促进作用,3,、监督作用,4,、协调作用,四、施工企业项目成本管理流程的内容,五、施工企业成本管理流程的路径,六、施工企业项目成本管理流程的意义,三、建设工程索赔的依据,合同文件：是索赔的最主要依据,本合同协议书,中标通知书,投标书及附件,本合同专用条款,本合同通用条款,标准、规范及有关技术文件,图纸,工程量清单,工程报价单或预算书,订立合同所依据的法律法规,相关证据,书证、证人证言、物证、视听材料、被告人供述和有关当事人供述、鉴定结论等等。,四、建设工程索赔的程序,1,、索赔程序,提出索赔要求,报送索赔资料,工程师答复,工程师逾期答复后果,持续索赔,工程师对索赔的答复，承包人或,发包人不能接受，即进入仲裁或诉讼程序。,2,、索赔文件,总述部分,论证部分,索赔款项或工期计算部分,证据部分,第四节 工程价款变更及索赔,一、工程价款变更的确定顺序,合同中的综合单价因工程量变更需要调整时，除合同约定的外，应按照下列办法确定：,工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目，其综合单价由承包商提出，经发包人确认后作为结算依据；,由于工程量清单的工程数量有误或设计变更引起的工程量增减，属于合同约定幅度以内的，应执行原有的综合单价；属于合同约定幅度以外的，其增加部分的工程量或减少后剩余部分的工程量的综合单价应由承包人提出，经发包人认可后作为结算依据。,二、工程价款变更的确定方法,1,、我国现行工程变更价款的确定方法,合同中已有适用于变更工程的价格的，按合同已有的价格变更合同价款；,合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款；,合同中没有适用或者类似于变更工程的价格，由承包人提出适当的变更价格，经工程师确认有执行；,2,、,FIDIC,合同条件下工程变更的估价,第一种情况,如果此项工作实际测量的工程量比工程量表或其他报表中规定的工程量变动大于,10%,；,工程量的变化与该项工作规定的费率乘积超过了中标后的合同金额的,0.01%,；,由此工程量变化直接造成该项工作单位成本的变动超过,1%,；,该项工作不是合同中规定的,“,固定费率项目,”,。,第二中情况,此项工作是依据变更与调整的指示进行的；,合同没有规定此项工作的费率或者价格；,由于该项工作与合同中的任何工作没有类似的性质或不在类似条件下进行，故没有一个规定的费率或价格使用。,三、索赔费用的组成,1,、人工费,对于索赔中的人工费而言，人工费包括：,完成合同之外的额外工作所花费的人工费用；,由于非承包商责任的工效降低所增加的费用；,超过法定工作时间的加班劳动；,法定人工工资增长以及非承包商责任工程延期所增加的人工费和工资上涨费等。,2,、材料费,由于索赔事项材料实际用量超过计划用量而增加的材料费；,由于客观原因材料价格大幅度上涨；,因非承包商责任工程延期导致材料价格上涨和超期储存费用。,材料费用中包括运输费、仓储费以及合理的损耗。,如果由于承包商管理不善，造成材料损坏损失，则不能列入索赔计价。,3,、施工机械使用费,由于完成额外的工作增加的机械使用费；,非承包商的责任工效降低增加的机械使用费；,由于业主或者监理工程师原因导致机械停工的窝工费。,4,、分包费,指分包商的索赔，一般也包括人工、材料、机械使用费的索赔，分包商的索赔应如数列入总承包商的索赔款总额内。,5,、现场管理费,索赔款中的现场管理费是指承包善完成额外的工作，、索赔事项工作以及工期延长时间的现场管理费，包括管理人员的工资、办公、通讯、交通费等。,6,、利息,通常发生在以下情况：,拖期付款利息；由于工程变更和工程,延期增加投资的利息；索赔款的利息；,错误扣款的利息。,至于具体的利率是多少，在实践中采用不同的标准：,按当时的银行贷款利率；,按当时银行的透支利率；,按合同双方协议的利率；,按中央银行贴现率加三个百分点。,7,、总部（企业）管理费,是指工程延期停工期间所增加的管理费。包括总部职工工资、办公大楼、办公用品、财务管理、通讯设施以及总部领导人员赴工地检查指导工作等开支。,在国际工程施工索赔中，总部管理费的计算有如下几种：,按照投标书中的总部管理费的比例计算：,总部管理费,=,合同中总部管理费比率,（直接费索赔款,+,现场管理费索赔款）,按照公司总部统一的管理费比率计算：,总部管理费,=,公司管理费比率,（直接费索赔款,+,现场管理费索赔款）,以工程延期的总天数为基础，计算总部管理费的索赔额,索赔的总部管理费,=,该工程的每日管理费,工程延期天数,8,、利润,一般来说，由于工程范围变更、文件有缺陷或技术性错误、业主未能提供现场引起的索赔，承包商可以列入利润。但对于工程暂停的索赔，由于利润通常包括在每项实施工程内容的价格之内，而延长工期并未影响削减某些项目的实施，也未导致利润减少。所以，一般监理工程师很难同意在工程暂停的费用索赔中加进利润损失。,索赔中的利润通常情况下与原报价单中的利润百分比保持一致。,四、索赔费用的计算,1,、实际费用法,是计算工程索赔费用最常用的一种方法，其计算原则是以承包商为某项工作所支付的实际开支为依据，向业主要求费用补偿。,实际费用法在计算时，在直接费的额外费用部分的基础上，在加上应得的间接费和利润，即是承包商应得的金额。由于实际费用法所依据的是实际发生的成本记录或单据，,因而，在施工过程中，,系统而准确的积累记录资料是非常重要的。,2,、总费用法,当多次发生索赔事件以后，重新计算该工程的实际总费用，实际总费用减去报价时的估算总费用，即为索赔金额，即：,索赔金额,=,实际总费用,投标报价总费用,在实际工作中有的不采用这种方法，主要原因在于实际发生的总费用中可能包含了承包商的原因，如施工组织不善而增加的费用等。,3,、修正的总费用法,在总费用计算的原则上，去掉一些不合理的因素：,将计算索赔款的时间段局限于受到外界影响的时间，而不是整个施工工期；,只计算受影响的时间段内的某项工作所受影响的损失，而不是计算该时间段内所有施工工作所受的损失；,与该项工作无关的费用不列入总费用中。,对投标报价费用重新进行核算：接受影响时间段内该项工作的实际单价进行核算，乘以实际完成该项工作的工程量，得出调整后的报价费用。,索赔金额,=,某项工作调整后的实际总费用,该项工作的报价费用,第五节 施工成本控制和分析依据和方法,一、施工成本控制的依据,工程承包合同,施工成本计划,进度报告,工程变更,除了上述几种施工成本控制工作,的主要依据以外，有关施工组织设计、,分包合同文本等也是成本控制的依据。,二、施工成本控制的步骤,比较：按照某种确定的方式将施工成本计划值与实际值逐项进行比较，以发现施工成本是否超支。,分析：对比较结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。这步是施工成本控制中的核心，其重要目的在于找出产生偏差的原因，从而采取有针对性的措施。,预测：根据项目实施情况估算整个项目完成的施工成本。预测的目的在于为决策提供支持。,纠偏：实际施工成本出现偏差时，应根据具体情况、偏差分析和预测结果，采取适当措施，以期达到使施工成本偏差尽可能小的目的。只有通过纠偏，才能达到最终有效控制施工成本的目的。,检查：它是对工程进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展情况以及纠偏措施的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。,三、偏差的概念,1,、以成本表示偏差,在施工成本控制中，把施工成本的实际值和计划值的差异叫做施工成本偏差，即：,施工成本偏差,=,已完工程实际施工成本,已完工程计划施工成本,式中：已完工程实际施工成本,=,已完工程量,实际单位成本,已完工程计划施工成本,=,已完工程量,计划单位成本,结果为正表示施工成本超支，为负表示施工成本节约。但是，需要说明的是，进度偏差对施工成本偏差分析的结果同样有重要的影响，如果不加考虑就不能正确反映施工成本偏差的实际情况。如某一阶段的施工成本超支，可能是由于进度超前导致，也可能是由于物价上涨导致。因此，需要引入进度偏差的概念。,2,、进度表示的偏差,进度偏差（,I,）,=,已完工程实际时间,已完工程计划时间,进度偏差（,II,）,=,拟完工程计划施工成本,已完工程计划施工成本,所谓拟完工程计划施工成本是指根据进度计划安排在某一确定时间内所完成的工程内容的计划施工成本。即：拟完工程计划施工成本,=,拟完工程量（计划工程量）,计划单位成本,进度偏差为正，表示工期拖延；为负表示工期提前,。,四、施工成本控制的方法,1,、横道图法,用不同的横道标识已完工程计划施工成本、拟完工程计划施工成本和已完工程实际施工成本，横道长度与其金额成正比例，如下图：,项目编码,项目名称,施工成本,参数数额,(,万元,),施工成本,偏差,(,万元,),进素偏差,(,万元,),偏差原因,041,木门窗,安装,0,0,042,钢门窗,安装,10,-10,043,铝合金,门窗安装,10,0,合计,这种方法具有形象、直观、一目了然等优点，能够准确的表达出施工成本绝对差，而且能直观感受到偏差的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般在项目较高管理层用。,2,、表格法,是进行偏差分析的一种最常用的方法，它将项目编号、名称、各施工成本参数以及施工成本偏差数综合归纳入一张表格，并直接进行比较。由于各偏差参数都在表中列示，使施工成本管理者能够综合的了解和处理数据。这种方法灵活、适用性强、信息量大，可以借助于计算机。,3,、曲线法,(,赢值法,),是用施工成本累计曲线,(S,形曲线,),来进行施工成本偏差分析。如右图,1,，其中,a,表示施工成本实际曲线，,p,表示施工成本计划值曲线，两条线之间的竖向距离表示施工成本偏差。,在用曲线法进行施工成本偏差分析时，首先要确定施工成本计划值曲线。施工成本计划值曲线是与确定的进度计划联系在一起的。同时，也考虑实际进度的影响，应当引入三条施工成本参数曲线，即已完工程实际施工成本曲线,a,，已完工程计划成本曲线,b,和拟完工程计划施工成本曲线,p,。右图,2,中，曲线,a,与曲线,b,的竖向距离表示施工成本偏差，曲线,b,与曲线,p,的水平距离表示进度偏差。,用曲线法进行偏差分析同样具有形象、直观的特点，但这种方法很难直接用于定量分析，只能对定量分析起一定的指导作用。,五、施工成本分析的依据,1,、会计核算,会计核算主要是价值核算。资产、负债、所有者权益、营业收入、成本、利润等会计六要素指标，主要是通过会计来核算。至于其他指标，会计核算的记录中也是可以有所反映的，但在反映的广度和深度上有很大的局限性，一般不用会计来反映。,2,、业务核算,业务核算是各业务部门根据业务工作的需要建立的核算制度，它包括原始记录和计算登记表。其范围比会计、统计核算广。它的特点是对个别业务进行单项核算，不求提供综合性、总括性指标，核算范围不太固定，方法灵活。,3,、统计核算,把企业生产经营活动客观现状的大量数据，按统计方法加以系统整理，表明其规律性。它的计量尺度比会计宽，可以用货币计量，也可以用实物或者劳动计量。,六、施工成本分析的方法,1,、成本分析的基本方法,比较法,将实际指标与目标指标相对比。,本期实际指标与上期实际指标的对比。,与本行业平均水平、先进水平相比较。,因素分析法,基本步骤如下：,确定分析对象，并计算出实际数与目标数的差异；,确定该指标由哪几个因素组成，并按相互关系进行排序；,将各因素的目标数相乘，作为分析替代的基数；,将各因素的实际值按照排列顺序进行替换，,并将替换后的实际数保留；,将替换结果与前一次计算结果比较，,差异为该因素对成本影响程度；,各因素的影响程度之和，,应与分析对象的总差异相等。,例题：某砌砖工程，相关数据如下表，用因素分析法分析各因素对成本的影响。,序号,因素,计划,实际,1,工程量（,m,3,）,600,580,2,红砖单价（元）,0.18,0.2,3,单位砌体用专量（块,/m,3,）,540,520,分析过程：用连环替代法计算因素对成本的影响公式为：砖砌体总费用,=,工程量,红砖单价,每立方米用砖数量,项目,计算式,差值,原因,计划总费用,6000.18540=58320(,元,),第一次替换,5800.18540=56376(,元,),1994,元,由于工程量减少,第二次替换,5800.2540=62640(,元,),6264,元,由于红砖单价提高,第三次替换,5800.2520=60320(,元,),-2320,元,由于单位砌体用砖量减少,合计,39208,元,3568,元,总费用超支,差额计算法,是因素分析法的一种简化形式，它利用各个因素的目标值与实际值的差额来计算其对成本的影响程度。,以上题为例：,由于工程量减少的影响,:(580-600)0.18540=-1994(,元,),由于红砖单价提高的影响,:580,（,0.2-0.18,）,540=6264(,元,),由于单位工程用砖量减少的影响,:5800.2-(520-540)=-2320(,元,),比率法,用两个以上的指标的比例进行分析的方法。基本特点,:,是先把对比分析的数值变成相对数，在观察其相互之间,的关系。,相关比率法 由于经济活动各个方面是相互联系、相互依存、相互影响的，因而可以将两个性质不同而又相关的指标加以对比，求出比率，并以此考察经营成果的好坏。如：产值和工资是两个不同的概念，但他们的关系是投入与产出的关系，一般情况下，都希望以最少的工资支出完成最大的产值，因此，用产值工资率指标来考核人工费的指出水平，就能说明问题。,构成比率法 又称比重分析法或结构分析法。通过构成比率，可以考察成本总量的构成情况以及各项成本占成本总量的比重，同时也可以看书量、本、利的比例关系（即预算成本、实际成本和降低成本的比例关系）。,动态比率法 将同类指标不同时期的数值进行对比，求出比率，以分析该项指标的发展方向和发展速度，动态比率的计算，通常采用基期指数和环比指数两中方法。,2,、综合成本分析法,指设计多种生产要素，并受多种因素影响的成本费用，如分部分项工程成本、月（季）度成本、年度成本等。由于这些成本都是随着项目施工的进展而逐步形成的，与生产经营有着密切的关系。,分部分项工程成本分析,分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。分部分相公成成本分析的对象为已完成分部分项工程。分析的方法是：进行预算成本、目标成本和实际成本的,“,三算,”,对比，分别计算实际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因。,资料来源是：预算成本来自投标报价成本，目标成本来自施工预算，实际成本来自施工任务单的实际工程量、实耗人工和限额领料单的实耗材料。,月（季）度成本分析,月（季）度成本分析是施工项目经常性的、定期的中间成本分析。对于具有一次性特点的施工项目来说，有较重要的意义。通过月（季）度成本分析，可以及时发现问题，以便按照成本目标指定的方向进行监督和控制，保证成本目标的实现。,月（季）度成本分析的依据是当月（季）成本报表，分析方法主要有以下几个方面：,通过实际成本与预算成本的对比，分析当月（季）的成本降低水平；通过累计实际成本与累计预算成本的对比，分析累计成本降低水平，预测实现项目成本目标的前景。,通过实际成本与目标成本的对比，分析目标成本的落实情况，以及目标管理中的认识和不足，进而采取措施，加强成本管理，保证成本目标的落实。,通过对各成本项目的成本分析，可了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节。,通过主要技术经济指标的实现与目标对比，分析产量、工期、质量、“三材”节约率、机械利用率等对成本的影响。,通过对技术组织措施执行效果的分析，寻求更加节约的途径,分析其他有利条件和不利条件对成本的影响。,年度成本分析,企业成本要求一年结算一次，不得将本年成本转入下一年。而项目成本则以项目恶毒寿命周期为结算期，要求从开工、竣工到保修期结束连续计算，最后结算出成本总量及其盈亏。由于项目寿命周期一般较长，除进行月（季）度成本核算和分析外，还要进行年度成本的核算和分析。这不仅是为了满足企业汇编年度报表的需要，还要进行年度成本的综合分析，可以总结一年来成本管理的成绩和不足，为今后的成本管理提供经验和教训。,年度成本分析的主要依据是年度成本报表。年度成本分析的内容，除了月（季）度成本分析的六个方面外，重点要针对下一年度的施工进展情况规划提出切实可行的成本管理措施，以保证施工成本目标的实现。,竣工成本分析,凡是有几个单位工程而且是单独进行成本核算的施工项目，其竣工成本分析应以各单位工程竣工成本分析资料为基础，再加上项目经理部的经营效益（如资金调度、对外分包所产生的效益）进行综合分析。如果施工项目只有一个成本核算对象（单位工程），就以该成本核算对象的竣工成本资料作为成本分析的依据。,单位工程竣工成本分析包括以下内容：,竣工成本分析；,主要资源节约超支对比分析；,主要技术节约措施及经济效益分析。,工作代号,计划完成工作预算费用,BCWS,（万元）,已完成工作量（,%,）,实际发生费用,ACWP,（万元）,挣值,BCWP,（万元）,A,200,100,210,B,220,100,220,C,400,100,430,D,250,100,250,E,300,100,310,F,540,50,400,G,840,100,800,H,600,100,600,I,240,0,0,J,150,0,0,K,1600,40,800,L,2000,0,0,M,100,100,90,N,60,0,0,合计,七成本控制方法,挣值法,（,1,）背景：某项目进展到,21,周后，对前,20,周的工作进行了统计检查，有关情况列于表,2,(2),问题,1,）简述挣值法的基本理论,2,）求出前,20,周每项工作的,BCWP,及,20,周末的,BCWP,3,）计算,20,周末的合计,ACWP,、,BCWS,4,）计算,20,周的,CV,与,SV,5,）计算,20,周的,CPI,、,SPI,并分析成本和进度状况,（,3,）分析与解答,1,）挣值法的基本理论 挣值法是通过分析项目目标实施与项目目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法。挣值法主要运用三个费用值进行分析，它们分别是已完成工作预算费用、计划完成工作预算费用和已完成工作实际费用。已完成工作预算费用：已完成工作预算费用为,BCWP,，是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包商完成的工作量支付相应的费用，也就是承包商获得（挣得）的金额，故称挣得值或挣值。,BCWP=,已完成工程量,预算单价,计划完成工作预算费用：计划完成工作预算费用，简称,BCWS,，即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，,BCWS,在工作实施过程中保持不变。,BCWS=,计划工程量,预算单价已完成工作实际费用：已完成工作实际费用，简称,ACWP,，即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总额。,在这三个费用值的基础上，可以确定挣值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。费用偏差,CV,：,CV=BCWP-ACWP,进度偏差,SV,：,SV=BCWP-BCWS,当,SV,为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当,SV,为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。费用绩效指数,CPI,：,CPI=BCWP/ACWP,当,CPI,小于,1,时，表示超支，即实际费用高于预算费用；当,CPI,大于,1,时，表示节支，即实际费用低于预算费用。进度绩效指数,SPI,：,SPI=BCWP/BCWS,当,SPI,小于,1,时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后；当,SPI,大于,1,时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。,2,）对表,1A425043-1,进行计算，求得第,20,周末每项工作的,BCWP,；,20,周末总的,BCWP,为,3820,万元。,工作代号,计划完成工作预算费用,BCWS,（万元）,已完成工作量（,%,）,实际发生费用,ACWP,（万元）,挣得值,BCWP,（万元）,A,200,100,210,200,B,220,100,220,220,C,400,100,430,400,D,250,100,250,250,E,300,100,310,300,F,540,50,400,270,G,840,100,800,840,H,600,100,600,600,I,240,0,0,0,J,150,0,0,0,K,1600,40,800,640,L,2000,0,0,0,M,100,100,90,100,N,60,0,0,0,合计,7500,4110,3820,3,）,20,周末,ACWP,和,BCWS,分别为,4110,万元和,7500,万元。,4,）,CV=BCWP-ACWP=3820-4110=-290,由于,CV,为负，说明费用超支。,SV=BCWP-BCWS=3820-7500=-3680,由于,SV,为负，说明进度延误。,5,）,CPI=BCWP/ACWP=3820/4110=0.93,由于,CPI,小于,1,，故费用超支。,SPI=BCWP/BCWS=3820/7500=0.51,由于,SPI,小于,1,，故进度延误。,本章结束,26,、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。,卢梭,27,、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。,罗曼,罗兰,28,、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。,孔子,29,、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。,达,芬奇,30,、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。,叔本华,谢谢！,79,