高效执行力培训课件(同名2109)

1 高效执行力高效执行力中高层管理理培训之 2 2 企业经营环境比企业经营环境比1010年前年前企业竞争强度比企业竞争强度比1010年前年前企业平均利润逐年递减企业平均利润逐年递减每年有每年有？家企业有倒闭？家企业有倒闭企业如何在如此剧烈的环境中立于不败企业如何在如此剧烈的环境中立于不败之地？之地？3 3 没有执行力就没有竞争力执行力是竞争取胜的关键无论是企业还是个人！4 在企业运作中，其战略设计只有10%的价值，其余的全部都是执行的价值。哈佛商学院前院长波特确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行方案才是决定性的问题。德鲁克一位管理者的成功，5在战略，95在执行。ABB公司董事长巴尼维克微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。比尔盖茨名家论执行力名家论执行力 5 章页Chapters page 5 第一章第一章 解读执行力问题解读执行力问题 6 从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解如下：类别个人组织执行把想法变成行动，把行动变成结果；保质保量完成任务，不折不扣实现结果！贯彻实施，将战略落到实处。执行力把想干的事干成功的能力注重细节、保质保量、按时完成。贯彻战略，完成目标的能力。执行力是一家公司的战略和目标的重要组成局部，它是目标执行力是一家公司的战略和目标的重要组成局部，它是目标和结果之间缺失的一环。和结果之间缺失的一环。1 1、何谓执行力、何谓执行力 7 2 2、执行力为什么很重要、执行力为什么很重要执行力低下是企业管理的最大黑洞；强大执行力是实现战略的必要条件；团队的执行力是企业的核心竞争力；对个人讲，没有执行力将一事无成。没有执行力，一切梦想、设想、设想、理想，统统都只是梦想、空想！8 为什么很多企业的策略雷同，最后的绩效却大不相同？为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？为什么思路不错、做起来就错了？说得对却总做不对？为什么激励大会，听听感动，想想激动，回去却不动？为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢？为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么”的背后都隐含着一个重要的现实，那就是执行不力！9 3 3、某调查显示：、某调查显示：5的人看不出来在工作，在制造矛盾=破坏性做；10的人正在等待着什么=不想做，没有工作激情；10的人没对公司做奉献=在做，却是负绩效劳动；20的人正在为增加库存=在蛮做、盲做、糊做；40的人正在按低效标准=想做，却不会做；15的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好。10 4 4、全员执行的三把标尺、全员执行的三把标尺 11 5 5、谁来执行？谁是执行者？、谁来执行？谁是执行者？组织上下全体执行，每一个人都是执行者，领导者带头执行。12 无数的人拥有卓越的智慧，只有那些懂得执行的人获得成功；无数的企业拥有伟大的构想，只有那些懂得执行的企业获得成功。研究与实践得出这样的结论研究与实践得出这样的结论：13 章页Chapters page 13 第二章第二章 个人执行力缺失的原因个人执行力缺失的原因 14 1 1、心态消极、心态消极缺乏目标缺乏目标耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达25年的跟踪研究，结果如下：27%的人没有目标，在社会最底层，过得很不如意；60%的人目标模糊，在社会的中下层，无突出成就；10%的人有清晰但较短期目标，在社会的中上层，在各自的领域里取得了相当的成就；3%的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。u叫醒你的不是闹钟，而是目标；u明确想要什么，才能得到什么；u成功等于设定目标并达成目标；你有明确清晰的目标吗？你有明确清晰的目标吗？怎样才是真正的目标呢？怎样才是真正的目标呢？15 u标准低的人，工作总没有激情；u标准低的人，凡事差不多即可；u标准低的人，遇到困难就掉头；u标准低的人，难有突出的成果。2 2、标准低下、标准低下缺乏激情缺乏激情放大梦想-设立高标准、严要求；确立标杆-向成功人士靠拢看齐；每天进步-日事日毕，日清日高。人与人之间最大的区人与人之间最大的区别是什么？别是什么？16 u意志不坚的人，遇到困难就掉头；u意志不坚的人，总是说没有方法；u意志不坚的人，将问题扔给领导；u意志不坚的人，改目标不改方法。3 3、意志不坚、意志不坚缺乏毅力缺乏毅力唐僧凭什么能当领导？唐僧凭什么能当领导？成功的的秘诀是什么？成功的的秘诀是什么？u一根筋，就是咬定目标不放的简单；u一根筋，就是一条道走到黑的坚决；u一根筋，就是把事情做至极的认真。17 u拖延是执行的大敌-最消磨意志、最摧毁创造力的事情，莫过于拥有梦想而不行动。u马云说，很多人晚上想想千条路，早上起来走原路；u俗话说，天助，自助者；坐着不动永远也赚不到钱。4 4、拖延磨唧、拖延磨唧缺乏行动缺乏行动u说一千道一万，二横一竖就是干；u不怕自己不懂，就怕自己不做边做边学；u行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果永远大于0；u早做迟做都是做，不如早做；认真是做，应付也是做，不如好好做；u今天不做，明天没的做；现在不做，何时做？我们不做，谁来做？18 u瞻前顾后、前怕龙后怕虎要么不敢下决心，要么做了决定迟迟不行动。u最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。u黄光裕的果断法那么：我是要求速度的只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。5 5、优柔寡断、优柔寡断缺乏果敢缺乏果敢 19 6 6、模糊不清、模糊不清缺乏沟通缺乏沟通u凡事讲清楚，保证其执行到位；u凡事多沟通，实现其信息共享；u凡事多交流，促进其共同成长；u凡事多肯定，鼓励其改善绩效。1.不 知 道 任 务 是 什 么？2.不 知 道 标 准 是 什 么？3.不 知 道 如 何 来 执 行？4.不 知 道 由 谁 来 执 行？5.不 知 道 何 时 去 执 行？6.不 知 道 为 何 要 执 行？7.不 知 道 执 行 的 好 处？20 章页Chapters page 20 第三章第三章 组织执行力缺失的原因组织执行力缺失的原因 21 错误：将战略与执行完全分开对待；战略是上层的工作，执行是下属的义务。正确：战略与执行是相互相成、不可或缺的；执行是领导者的重要工作；员工执行力取决上级的领导力；员工执行不到位遵循8020原那么。1 1、上层战略，下层执行上层战略，下层执行角色不当角色不当 22 错误：只要是好人就不会犯错误；每个人都是有颗自觉之心；只要口头容许就应该做到。正确：人都可能会犯错误，除非建立相应机制；人们不做你希望的，只会做你所检查的；人是环境的产物，我们只能用制度管人。2 2、用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用用人不当用人不当 23 某企业老总对公司管理状况评价：“职业化、标准化、表格化、模板化的管理还十分欠缺都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、标准化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。猜猜这是哪家企业？错误：没有相应的管理制度、工作流程可依；出台的制度流程不够严谨或过于繁琐。正确：u有章可循，有法可依，有流程可走，有表单可用；u70%靠制度与流程约束，30%靠人性化的领导力。3 3、制度缺失、流程模糊、制度缺失、流程模糊标准不当标准不当 24 错误：谋略文化捷径文化大厨文化正确：强调规则与理念；澄清核心价值观；主观能动性工作。4 4、学谋略多，学规那么少、学谋略多，学规那么少育人不当育人不当 25 错误：新官上任总三把火；员工对制度没感觉，失去敬畏之心。正确：但凡已经决定的，就是对的；成功的人改变方法、不改变目标，失败的人改变目标、不改变方法。5 5、变来变去，朝令夕改、变来变去，朝令夕改方案不当方案不当 26 6 6、熟人环境，制度变形熟人环境，制度变形制度不当制度不当错误：情、理、法逻辑；缺少制度制度变形。正确：法、理、情逻辑；制度高于总经理；热炉定律：预警性、即时性、公平性、清楚性、必然性。27 错误：宽以待己，严于律人；给我上VS跟我来；正确：u己身不正，虽令不行-员工不听你说的，只看你所做的；u上梁不正，下梁歪-亲自作出表率，言教不如身教；u严于律己，宽以待人-永远比员工高一个标准。7 7、己身不正、缺乏表率、己身不正、缺乏表率律己不当律己不当 28 错误：雷声大，雨点小-虎头蛇尾；布置等于完成。正确：u员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。u强调什么，就去检查什么，不检查=不重视。u凡事有布置，就必须有检查，u凡事有执行人，就必须有检查人。8 8、缺乏监督、文化乏力、缺乏监督、文化乏力管控不严管控不严 29 组织执行力缺失的组织执行力缺失的8大大原因原因上层战略，下层执行上层战略，下层执行角色不当；角色不当；用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用用人不当；用人不当；制度缺失、流程模糊制度缺失、流程模糊标准不当；标准不当；学谋略多，学规那么少学谋略多，学规那么少育人不当；育人不当；变来变去，朝令夕改变来变去，朝令夕改方案不当；方案不当；熟人环境，制度变形熟人环境，制度变形制度不当；制度不当；己身不正、缺乏表率己身不正、缺乏表率律己不当；律己不当；缺乏监督、文化乏力缺乏监督、文化乏力管控不当。管控不当。30 章页Chapters page 30 第四章第四章 四大核心要素四大核心要素 31 节页Chapters page 31 一、结果思维一、结果思维企业是讲功绩、不讲苦劳的场所，用结果获取报酬，其属性是价值，其用途是交换。32 u完成差事：领导要办的办了对程序负责；u例行公事：该走程序走过了对形式负责；u应付了事：差不多就可以了对苦劳负责。u结论：完成任务执行；u执行力是有结果的行动；u企业要结果，不要理由。1 1、做了、做了执行执行 33 2 2、如何用结果说话？、如何用结果说话？讲后果讲因果讲结果创造成果承诺后果确认结果12领导员工 34 节页Chapters page 34 二、二、责任逻辑责任逻辑 35 u责任是一种“压力，责任是一种“约束u责任是一种“负担，责任是一种“累赘u责任是一种“时机，责任是一种“挑战u员工责任缺失的根源趋利避害的思想未能得到正确的理解，或对“为谁在工作未能正确地认识。趋利避害趋利避害1、人为什么对责任敬而远之？36 2 2、责任是时机、责任是时机工作能力、个人品牌、经验积累、职务晋升、人脉关系、挑战自我、视野拓展、心智开展。37 u在别人应付时，以最负责的态度去工作；u在别人浅尝辄止时，将工作做深、做透；u在别人敷衍形式做了时，把做好叫做了;u在别人差不多就够时，总取得最佳效果；u在别人让领导满意难时，好到出乎意料。3 3、到位的力度与开展的速度成正比、到位的力度与开展的速度成正比 38 个“不要：远离问题不要等灾难发生后，才开始重视；不要等失误造成后，才开始懊悔；不要等问题成堆后，才知道反思。个“不放过：处理问题1、找不到问题的根源处绝不放过；2、找不到问题的责任人绝不放过；3、找不到问题解决方法绝不放过；4、改进方法落实不到位绝不放过；5、问题责任人没受到教育不放过；6、没有长期的改进措施绝不放过；7、没有建立其奖罚机制绝不放过。个“万一：减少问题万一出现意外和变化，怎么办？万一体会错别人的意思，怎么办？万一别人没真正体会我的意思，怎么办？3 37 74 4、如何将工作做到位、如何将工作做到位3 3 39 5 5、责任缺失，关键问题在哪？、责任缺失，关键问题在哪？u责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？u责任人越多，个体的责任心就越下降；u千斤重担人人挑，人人头上有指标。1234首问制猴子管理法复命制僵化制 40 节页Chapters page 40 三、沟通到位三、沟通到位 41 1 1、是否明确？、是否明确？说清楚、问明白、写下来；结果是否认义？标准是否清晰？时间是否确认？责任是否到位？奖惩是否清楚？执行不力往往沟通惹的祸；明确就是力量，明确的人领导着不明确的人。42 2 2、是否到位是否到位？编码、解码、反响；是否应用5W2H原那么进行编码？是否确认理解，并复述要点？是否事前提醒、事中跟踪、事后回报？沟通到位，工作到位；少一点先入为主；拿不准的要确认；多作调查与研究；有变化及时汇报。43 3 3、是否情绪是否情绪化？化？情绪有问题，其智商=？先处理心情，再处理事情；设身处地，换位思考；知彼解己，用同理心；立场坚决，态度热情。44 4 4、是否有效是否有效？45 节页Chapters page 45 四、客户用户意识四、客户用户意识 46 u对象：组织内部的相关人员；u特点：规范有序相互自觉；u思维：企业存在的理由是为客户创造价值，个人因创造价值而真正活着。没有客户即无从谈价值问题，没有价值问题即无从谈存在的理由。1 1、什么是什么是内部客户内部客户？47 2 2、内部客户分类、内部客户分类 48 3 3、如何让客户用户满意？、如何让客户用户满意？接力棒原理 49 小结：提升执行力小结：提升执行力7 7个细节行为个细节行为汇报工作说结果；请示工作说方案；总结工作说流程；布置工作说标准；交接工作说经验；接受工作说期限；回忆工作说感悟。50 章页Chapters page 50 第五章第五章 执行力之独孤九剑执行力之独孤九剑 51 破除“小聪明、不遵循规那么的意识；先学习根本规那么，再培训其操作方法；建立新的团队须先制订“游戏规那么。1 1、服从思维：规那么至上、服从思维：规那么至上u为什么军队组织通常是最有执行力的团队？u为什么有的企业基业常青，有的企业昙花一现？52 2 2、专注思维：盯准一只野兔、专注思维：盯准一只野兔u假设在雪地里行走，如何让留下的脚印是最直的？u在繁忙的工作中，最有效率的工作方法是什么？u盯准一只野兔，就是心无旁骛地咬定目标！u盯准一只野兔，就是将大目标分解小目标！锁定目标重点，只有一个 53 u做自己擅长的，上帝助你成功；u铁棒难以磨成针，没必要浪费功夫；u取长比补短更重要。3 3、冠军思维：做自己擅长的、冠军思维：做自己擅长的 54 4 4、极致思维：让客户尖叫、极致思维：让客户尖叫把简单的招式练到极致超越预期。“渠道为王让位于“产品为王好产品会说话；把产品和效劳做好，超出用户的预期人人都是产品经理；55 5 5、迭代思维：快速交付、快速更新、迭代思维：快速交付、快速更新快：天下武功，唯快不破；先开枪，再瞄准。微：微创新、微交付、微调正；渐：多频次。针对客户的建议以最快的速度进行调整，融合到新的版本中。互联网时代，速度比质量更重要，客户需求快速变化，不追求一次性满足客户的需求，而是通过一次次的迭代让产品的功能更加饱满。56 6 6、简约思维：大道至简、简单即美、简约思维：大道至简、简单即美思维简化枪毙切复杂的手段精力简化2080法那么，牵住牛鼻子组织简化轻装上阵，责任唯一沟通简化说结果，越过过程文案简化消灭吸血的“文字环境简化只留下需要的看起来简洁：一目了然用起来简化：一键到底说起来简单：一传十、十传百 57 如果你还不够成功，那是因为你还没下定决心；如果你还没下定决心，那是因为你还不够痛苦。7 7、狼性思维：没有退路就是出路、狼性思维：没有退路就是出路企业不承诺“终身就业，而应该努力让员工拥有“终身就业能力我们失去优秀员工是一种罪过，但我们不淘汰平庸员工却是一种罪恶如果不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者；狼带着一群羊，那么变成狼群，假设是羊带着一群狼，那么变成羊群。58 8 8、效能思维：永远做重要不紧急的、效能思维：永远做重要不紧急的u绝大多数的人误将：u急事当作是最重要的事立即做；u将最重要的事当不紧急呆会做。因为我们不知道究竟什么对我们最重要，所以每件事好似都很重要。因为每件事好似都很重要所以我们不得不每件事都做。有些人看到我们每件事都做，所以，他们期望我们什么都做。每件事都做让我们非常忙碌，所以我们没有时间去考虑，究竟什么对我们最重要。忙忙 人的告白人的告白 59 9 9、效率思维：别输在一个、效率思维：别输在一个“等字上等字上等将来，等不忙，等下次，等有时间，等有条件，等有钱了等来等去，等没了缘分，等没了青春，等没了健康，等没了时机，等没了选择，等没了美丽。谁也无法预知未来，很多事情可能会一等就等成了永远。想要做的事就赶紧去做，不要给自己等来太多的遗憾。人生，不能再等。60 2424字执行方针字执行方针 61 章页Chapters page 61 第六章、领导者的七项根本行为第六章、领导者的七项根本行为 62 你是否亲自参与企业的运营？你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？u深入实际VS表面文章或走马观花；u亲自参与VS若即若离或蜻蜓点水；u真诚对话VS光面堂皇或空话套话。1 1、全面深入了解企业和员工全面深入了解企业和员工 63 你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？“不识庐山真面目，只缘身在此山中”呢？u客观态度VS夸夸其谈或含糊其辞；u实事求是VS报喜不报忧。2 2、坚持以事实为根底、坚持以事实为根底 64 所谓“三现，指的是现场、现物、现实，就是说，当发生问题的时候，要快速到“现场去，亲眼确认“现物，认真探究“现实，并据此提出和落实符合实际的解决方法。它是突出现场确认的务实的精神。现地发生问题的地点现物对发生问题的对象进行确认现实摈弃完全凭经验和感觉进行判断的习惯，注意数据和事实，对问题进行分析，找出真正原因。链接：执行到位之方法：三现主义链接：执行到位之方法：三现主义 65 你是否集中精力在几个重要目标上？你是否调整自己的视角，拟定几个现实的目标？你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？你是否讲话总是非常简单而直接，从而使每个人都能很好地理解、评估和执行？u目标明确VS缺乏重点或好高骛远；u时间节点VS到时候、大概、也许；u紧迫感VS缺乏激情或盲目焦虑。3 3、设定明确的目标并排出优先顺序设定明确的目标并排出优先顺序 66 你是否及时跟进，将问题控制在萌芽之中？你是否布置了工作并及时检查执行的结果？你是否让下属及时回报工作中的具体进展？u跟踪检查VS布置等于完成；u反复盯VS内心相信、口头希望。4 4、持续跟进，直至达成目标持续跟进，直至达成目标 67 你是否将奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩上？你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？你是否重奖业绩优秀的员工，并毫不迟疑地淘汰末位的员工？你是否提拔真正有执行力的员工？5 5、赏罚清楚，重奖业绩优秀员工、赏罚清楚，重奖业绩优秀员工 68 你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？6 6、通过教练提高低属的能力和素质、通过教练提高低属的能力和素质u关注先进VS关注落后 69 你是否容忍与自己相左的观点？你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？你是否不够强势，姑息表现很差的员工？u正确决策VS意见一致；u说一不二VS变来变去；u果敢坚毅VS优柔寡断。7 7、了解你自己，、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格展现出勇敢、决断、务实的性格 70 1.全面深入了解企业和员工2.坚持以事实为基础3.设定明确的目标并排出优先顺序4.持续跟进，直至达成目标5.赏罚分明，重奖业绩优秀人员6.通过教练辅导提高下属能力7.了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格领导者的七项根本行为领导者的七项根本行为 71 章页Chapters page 71 战略流程做对的事人员流程用对的人运营流程把事做对第七章第七章 三个核心流程三个核心流程 72 节页Chapters page 72 一、战略流程做对的事一、战略流程做对的事 73 u与可执行的资源要素相结合；u与执行人员共同来制定战略；u并提供切实可行的战略方案；是否看见马？要不要跳上去？怎样跳上去？能否驾驭好？骑着马到哪儿去？盲目：目标不清晰或好高婺远盲从：闻腥而动盲打：心中无数，急于求成。1 1、将人员与运营相结合、将人员与运营相结合孙子兵法孙子兵法道、天、地、将、法道、天、地、将、法 74 2 2、战略评估与争论、战略评估与争论一、提出合理的问题：一、提出合理的问题：战略评估的五个关键问题战略评估的五个关键问题每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解有多深入？你的组织执行该计划的能力如何？这份计划重点突出目标聚焦吗？我们是否选择了正确的发展思路？战略与人员和企业运营之间的连结是否清晰？二、持续跟进，直至达成目标二、持续跟进，直至达成目标 75 节页Chapters page 75 二、人员流程用对的人二、人员流程用对的人 76 1 1、人员流程比战略、运营流程更重要、人员流程比战略、运营流程更重要 77 有应付急剧变化的“精力”。能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。GE筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求：2 2、人员流程的四个基石：、人员流程的四个基石：u将人员与组织战略相匹配；u提供完善的人才培养机制；u有效处理绩效不佳的人员；u人力资源与实际效益结合。78 一、找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥；二、提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业；三、毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司。杰克杰克韦尔奇用人的三大理念韦尔奇用人的三大理念 79 员工导师制1导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。岗位流动制2自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层问题，自由自愿的工作气氛，随时发现人才。替死鬼制3凡升迁者都必须自己培养好接班人，否那么就没有升迁的资格。保证人才不断层，相互制约、相互促进。培训快餐制4成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。3 3、提供完善的人才培养机制、提供完善的人才培养机制 80 4 4、正确用人理念，铸造执行文化、正确用人理念，铸造执行文化根据他的经验、智力和决心通过规定正确操作步骤通过帮助识别和克服弱点通过帮助他学习而获得提升选拔人提要求鼓励他培养他优秀经理人一般经理人世界著名的“盖洛普公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。重在他的才干重在界定正确结果重在发挥优势通过帮助他找到适宜的位置 81 用师者王用师者王用友者霸用友者霸用徒者亡用徒者亡这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和开展他的事业。-美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁卡内基的碑文 82 节页Chapters page 82 三、运营流程把事做对三、运营流程把事做对 83 u制定一份符合实际的预算；u假定战略不易执行怎么办；u需要相关跟进与应变措施。在战略与人员间建立联系在战略与人员间建立联系HOW怎么挑？WHO谁来挑？WHEN什么时候挑？WHERE在哪里挑？WHOM谁来检查？WHAT结果如何考核？84 案例：诸葛亮、马谡与守街亭案例：诸葛亮、马谡与守街亭 85 执行到位之工具：执行到位之工具：PDCAPDCA 86 特点：特点：周而复始周而复始 大环带小环大环带小环 阶梯式上升阶梯式上升推推 进进再推进再推进执行到位之工具：执行到位之工具：PDCAPDCA 87 章页Chapters page 87 第八章、铸造执行文化第八章、铸造执行文化 88 第1级经理人第5级经理人第4级经理人第3级经理人第2级经理人能力突出的个人用智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。乐于奉献的团队成员以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。富有实力的经理人组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。坚强有力的领导者全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景。第5级经理人将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。1 1、第、第5 5级经理人的推动级经理人的推动 89 慎提理念重推案例多建载体2 2、塑造执行文化三步曲、塑造执行文化三步曲 90 执行文化的执行文化的8 8个关键词个关键词知行合一、标准明确、结果导向、锁定责任、盯准目标、永不言弃、重视检查、赏罚清楚。91 3 3、构建执行力的、构建执行力的“三化原那么三化原那么 92 制度化1每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。查核化2奖惩化3制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；4 4、具体操作、具体操作 93 5 5、执行文化之热炉定律、执行文化之热炉定律 94 案例案例:亮剑文化亮剑文化纵然是敌众我寡，纵然是深陷重围，敢于亮剑，敢于战斗到最后一个人-这由组建这支军队时的首任军事首长或最高长官的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂。95 章页Chapters page 95 第九章第九章 互联网思维下的执行转变互联网思维下的执行转变 96 1 1、多强调员工智慧、少强调员工、多强调员工智慧、少强调员工“服从服从VS 97 2 2、多强调人本身，少强调、多强调人本身，少强调“事本身事本身VS 98 如何释放工作中的快乐？如何释放工作中的快乐？1、让员工选择感兴趣的工作；2、建立一个学习型组织。99 3 3、多强调领导责任，少强调员工责任、多强调领导责任，少强调员工责任VS 100 4 4、多强调团队机制，少强调员工心态、多强调团队机制，少强调员工心态VS 101 5 5、多强调个人利益，少强调团队利益、多强调个人利益，少强调团队利益VS